Организационная структура управления инвестиций

Организационная структура управления инвестиций

Организация управления инвестиционным проектом представляет собой процесс объединения в единое целое разрозненных частей системы управления проектом в целях обеспечения нормального функционирования инвестиционного проекта.

Упорядочивание элементов управления инвестиционными проектами, налаживание между ними СТРУКТУРНЫХ связей, обеспечивающих надежный контроль над инвестиционным проектом, являются неотъемлемыми составляющими организации управления инвестиционным проектом.

Если организация управления инвестиционным проектом представляет собой ПРОЦЕСС, то сама совокупность элементов, объединенных общей целью (коей является реализация инвестиционного проекта и достижение связанных с ним результатов), образует организационную систему управления инвестиционным проектом.

Система управления инвестиционным проектом

Структурно организационная система управления инвестиционным проектом может быть представлена в виде отдельных БЛОКОВ, каждый из которых олицетворяет собой определенную модель реализации наиболее важных процессов, протекающих внутри инвестиционного проекта.

Традиционно выделяют ЧЕТЫРЕ блока (модели) организационной системы управления инвестиционным проектом:

[1] модель реализации инвестиционного проекта;

[3] модель функций управления инвестиционным проектом;

[4] модель ответственности, прав и обязанностей.

Из представленной ниже схемы видно, что на первоначальном этапе происходит оценка производственных заданий с целью выявления тех из них, которые требуют применения управленческого аппарата.

Отобранные задачи в соответствии с разработанными методиками поступают в блок, отвечающий за управленческий процесс («Модель управленческого процесса»), в котором происходит следующий – более глубокий — этап их анализа и оценки, после чего реализуется процесс разработки и утверждения должностных обязанностей для членов команды управления инвестиционным проектом.

Параллельно в нашей системе проистекают и другие процессы.

С одной стороны, определяются цели поступивших производственных заданий, передаваемых затем в блок, отвечающий за функции управления инвестиционным проектом.

Используемая модель управления инвестиционным проектом позволяет сформировать структуру управления.

С другой стороны, модель ответственности, прав и обязанностей на основе специальных правовых норм позволяет обеспечить распределение задач управления по компетенции между структурными подразделениями инвестиционного проекта.

Результатом действия модели реализации инвестиционного проекта являются сетевые матрицы, содержащие данные о различных видах работ исходя из стратегических задач управления инвестиционным проектом.

Функции управления инвестиционными проектами

О функциях управления инвестиционным проектом мы уже вели речь на страницах сайта (напомню, каждая такая функция является отдельным элементом управления инвестиционными проектами).

Сегодня мы продолжим начатый разговор в контексте организационной системы управления инвестиционным проектом.

Это связано с тем, что каждая функция реализуется самостоятельным структурным подразделением, входящим в систему управления инвестиционным проектом.

Именно ради реализации тех или иных функций и создаются соответствующие структурные подразделения (а не наоборот!).

Другими словами, именно функции управления инвестиционным проектом по своей сути являются СОДЕРЖАНИЕМ организационной структуры управления инвестиционным проектом.

Основные функции управления инвестиционным проектом могут быть разбиты на две части:

[1] базовые, к которым относятся функции управления предметной областью, функции управления временем, функции управления стоимостью и функции управления качеством, а также

[2] интегрирующие (функции управления людьми, функции управления контрактами, функции управления коммуникациями, функции управления риском).

Структура функции управления инвестиционным проектом

Каждая названная функция в свою очередь включает в себя пять видов управленческих процессов, которые реализуются последовательно, в строго определенном порядке: [1] планирование, [2] организация, [3] координация, [4] активизация, [5] контроль.

Благодаря ПЛАНИРОВАНИЮ удается определить оптимальный результат исходя из имеющихся ресурсов (материальных, временных, людских и т.п.).

ОРГАНИЗАЦИЯ, как вид управленческой деятельности, позволяет четко уяснить способы и методы достижения стоящих задач.

За надлежащее взаимодействие всех участников инвестиционного проекта«отвечает» КООРДИНАЦИЯ.

АКТИВИЗАЦИЯ стимулирует работников и членов команды управления инвестиционным проектом работать с максимально возможной самоотдачей и нацеленностью на результат.

Наконец, КОНТРОЛЬ требуется для оценки полученных результатов и их сопоставление с ранее запланированными.

Источник

3.7. Организационные структуры управления инвестиционными проектами

Организационную структуру строят с учетом состава, содер­жания, трудоемкости функций управления, учитывая при этом следующие факторы:

• сроки завершения отдельных стадий;

• требования заказчика (инвестора);

• финансовые возможности заказчика (инвестора).

Наиболее часто используются три схемы управления про­ектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ». «Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимае­мые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма — участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не всту­пая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Пре­имуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком — то, что риск невыполнения всех тре­бований проекта лежит на заказчике.

Схема «расширенного управления» предполагает, что руко­водитель (менеджер) несет ответственность за проект в преде­лах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально­техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возла­гается на подрядчика. Схема «под ключ» предусматривает, что руководитель, проектно-строительная фирма и заказчик за­ключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в со­ответствии с заданными стоимостью и сроками.

Каждая из названных схем реализуется временной (создан­ной на период реализации проекта) рабочей группой, включаю­щей в себя, в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности, специалистов различного про­филя. Временная группа становится самостоятельным участни­ком проекта или входит в состав одной из организаций — участ­ниц проекта.

Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет опреде­ленные преимущества и недостатки.

Линейная структура предусматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредото­чившего в одних руках все функции руководства. Данная струк­тура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты. Функциональная структура управления основана на дифференциации управлен­ческого труда по отдельным функциям, каждая из которых вы­полняется одним специалистом, группой или отделом. Руково­дители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию. Функциональная структура используется в организациях, для которых характер­ны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. Огромный интерес представляет программно-целевая структура управления, бази­рующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе технико-экономическим обоснованием проекта, формированием проектно-сметной документации, строитель­ством, установкой технологического оборудования, выпуском продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в за­дачи которого входит формирование и координация деятель­ности всех функциональных подразделений. Разновидностя­ми программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Любая структура управления в каждом конкретном случае подлежит «привязке» к условиям осуществления проекта.

Источник

2.1. СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Основу организационного обеспечения инвестиционного менед­жмента составляет формируемая на предприятии структура управле­ния его инвестиционной деятельностью, элементами которой являют­ся отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления. Так как система инвестиционно­го менеджмента является составной частью общей системы управле­ния предприятием, структура управления его инвестиционной деятельно­стью должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы инвестиционного менеджмента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реа­лизации принятых решений.

В процессе формирования организационной структуры инвести­ционного менеджмента исходят из объема инвестиционной деятельно­сти предприятия, ее основных форм, функций инвестиционного про­цесса, региональной диверсификации и других факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспе­чены эффективные связи между различными организационными подраз­делениями службы управления инвестиционной деятельностью, с одной стороны, и между подразделениями инвестиционного менеджмента и других функциональных систем управления предприятием с другой.

Функциональное построение центров управления инвестицион­ной деятельностью существенно различается на предприятиях раз­

ных размеров и используемых общих организационных структур управления.

На предприятиях, использующих простую линейную организа­ционную структуру управления (она характерна для малых предприя­тий), функциональные центры управления инвестиционной деятельно­стью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом инвестиционной деятельности возлагаются обычно на собственника (владельца) малого предприятия или его ди­ректора (если собственник использует для общего управления пред­приятием наемного менеджера).

На предприятиях, использующих линейно-функциональную орга­низационную структуру управления (она характерна для средних пред­приятий) функции инвестиционного управления возлагаются на спе­циального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами ин­вестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управ­ление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. Принципиальная органиграмма управления ин­вестиционной деятельностью в рамках линей- но-функциональной структуры управления пред­приятием.

На предприятиях, использующих дивизиональную организа­ционную структуру управления, в основе которой лежит его децентра­лизация по отдельным признакам — региональному, товарному и т.п. (она характерна для больших и крупных предприятий с широко дивер­

сифицированной производственной или региональной деятельностью), функции инвестиционного управления возлагаются на центры управ­ления инвестиционной деятельностью, формируемые в составе каждого дивизиона (отделения компании).

В этом случае система управления инвестиционной деятельностью носит дезинтегрированный характер — ключевую роль в этом управлении играют не менеджеры центрального аппарата, а руководители соответствующих производственных отделе­ний. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной дея­тельностью в системе дивизиональной организационной структуры управления предприятием представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Принципиальная органиграмма управления ин­вестиционной организационной структуры управ­ления предприятием.

На предприятиях, использующих проектную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции инвестиционного управления диффе­ренцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной коман­ды, наделенной комплексными полномочиями в решении поставленных задач. В системе инвестиционного менеджмента такие подразделения создаются для реализации отдельных реальных инвестиционных про­ектов, а также для управления портфелем финансовых инструментов инвестирования. Как правило, руководители таких проектных подраз­делений подчинены непосредственно генеральному директору или его заместителю по финансовым вопросам. Проектные подразделения, обеспечивающие управление инвестиционной деятельностью в рамках конкретных задач, создаются, как правило, на временной основе. Прин­ципиальная органиграмма такого управления инвестиционной деятель­ностью предприятия представлена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3. Принципиальная органиграмма управления ин­вестиционной деятельностью в системе проект­ной организационной структуры управления предприятием.

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом.

і

функциональная служба „В»

функциональная служба „А»

функциональная служба „Б»

Руководитель реального инвестиционного проекта № 1

Руководитель реального инвестиционного проекта № 2

Руководитель проекта финансового инвести­рования предприятия

-о-

Поле взаимодействия отдельных структурных подразделений предприятия в процессе управления инвестиционной деятельностью

Рисунок 2.4. Принципиальная органиграмма управления ин­вестиционной деятельностью в системе матрич­ной организационной структуры управления предприятием.

Наряду с традиционной интеграцией структур управления инвести­ционной деятельностью с общей системой управления предприятием в рамках организационной его структуры, в последние годы в нашей стране используются и иные, более прогрессивные формы такой интег­рации.

Центр ответственности представляет собой структурное подраз­деление предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоя­тельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему пла­новых (нормативных) показателей. Как видно из этого определения,

права руководителя подразделения — центра ответственности, связан­ного с отдельными аспектами управления хозяйственной деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) управления.

Одной из форм центра ответственности, создаваемых для управ­ления инвестиционной деятельностью предприятия, является „центр инвестицийОн представляет собой структурное подразделение пред­приятия, руководитель которого несет ответственность за использова­ние выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвести­рованный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное струк­турное подразделение, осуществляющее исключительно инвестицион­ную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения управ­ления инвестиционной деятельностью на основе центров инвестиций предусматривает следующий алгоритм действий (рис. 2.5.).

1	Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты инвестиционной деятельности
2	Определение основных типов „центров инвестиций» в раз­резе структурных подразделений предприятия, связанных с управлением инвестиционной деятельностью
3	формирование системы прав, обязанностей и меры от­ветственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры инвестиции
4	Разработка и доведение центрам инвестиций плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов
5	Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами инвестиций путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений

Построение системы организационного обеспечения инвестицион­ного менеджмента путем создания центров инвестиций разных типов зависит от многих факторов — объема инвестиционной деятельности предприятия, степени многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры предприятия, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому опре­деление численности и состава центров инвестиций требует индивиду­ального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры инвестиций должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение уста­новленных заданий, но и разрабатывать инвестиционные предложения вышестоящим органам управления по дальнейшему развитию инвес­тиционной деятельности предприятия и повышению ее эффективности в рамках контролируемых ими вопросов.

Источник