Организационная структура отдел инвестиций

Организационная структура отдел инвестиций

Организация управления инвестиционным проектом представляет собой процесс объединения в единое целое разрозненных частей системы управления проектом в целях обеспечения нормального функционирования инвестиционного проекта.

Упорядочивание элементов управления инвестиционными проектами, налаживание между ними СТРУКТУРНЫХ связей, обеспечивающих надежный контроль над инвестиционным проектом, являются неотъемлемыми составляющими организации управления инвестиционным проектом.

Если организация управления инвестиционным проектом представляет собой ПРОЦЕСС, то сама совокупность элементов, объединенных общей целью (коей является реализация инвестиционного проекта и достижение связанных с ним результатов), образует организационную систему управления инвестиционным проектом.

Система управления инвестиционным проектом

Структурно организационная система управления инвестиционным проектом может быть представлена в виде отдельных БЛОКОВ, каждый из которых олицетворяет собой определенную модель реализации наиболее важных процессов, протекающих внутри инвестиционного проекта.

Традиционно выделяют ЧЕТЫРЕ блока (модели) организационной системы управления инвестиционным проектом:

[1] модель реализации инвестиционного проекта;

[3] модель функций управления инвестиционным проектом;

[4] модель ответственности, прав и обязанностей.

Из представленной ниже схемы видно, что на первоначальном этапе происходит оценка производственных заданий с целью выявления тех из них, которые требуют применения управленческого аппарата.

Отобранные задачи в соответствии с разработанными методиками поступают в блок, отвечающий за управленческий процесс («Модель управленческого процесса»), в котором происходит следующий – более глубокий — этап их анализа и оценки, после чего реализуется процесс разработки и утверждения должностных обязанностей для членов команды управления инвестиционным проектом.

Параллельно в нашей системе проистекают и другие процессы.

С одной стороны, определяются цели поступивших производственных заданий, передаваемых затем в блок, отвечающий за функции управления инвестиционным проектом.

Используемая модель управления инвестиционным проектом позволяет сформировать структуру управления.

С другой стороны, модель ответственности, прав и обязанностей на основе специальных правовых норм позволяет обеспечить распределение задач управления по компетенции между структурными подразделениями инвестиционного проекта.

Результатом действия модели реализации инвестиционного проекта являются сетевые матрицы, содержащие данные о различных видах работ исходя из стратегических задач управления инвестиционным проектом.

Функции управления инвестиционными проектами

О функциях управления инвестиционным проектом мы уже вели речь на страницах сайта (напомню, каждая такая функция является отдельным элементом управления инвестиционными проектами).

Сегодня мы продолжим начатый разговор в контексте организационной системы управления инвестиционным проектом.

Это связано с тем, что каждая функция реализуется самостоятельным структурным подразделением, входящим в систему управления инвестиционным проектом.

Именно ради реализации тех или иных функций и создаются соответствующие структурные подразделения (а не наоборот!).

Другими словами, именно функции управления инвестиционным проектом по своей сути являются СОДЕРЖАНИЕМ организационной структуры управления инвестиционным проектом.

Основные функции управления инвестиционным проектом могут быть разбиты на две части:

[1] базовые, к которым относятся функции управления предметной областью, функции управления временем, функции управления стоимостью и функции управления качеством, а также

[2] интегрирующие (функции управления людьми, функции управления контрактами, функции управления коммуникациями, функции управления риском).

Структура функции управления инвестиционным проектом

Каждая названная функция в свою очередь включает в себя пять видов управленческих процессов, которые реализуются последовательно, в строго определенном порядке: [1] планирование, [2] организация, [3] координация, [4] активизация, [5] контроль.

Благодаря ПЛАНИРОВАНИЮ удается определить оптимальный результат исходя из имеющихся ресурсов (материальных, временных, людских и т.п.).

ОРГАНИЗАЦИЯ, как вид управленческой деятельности, позволяет четко уяснить способы и методы достижения стоящих задач.

За надлежащее взаимодействие всех участников инвестиционного проекта«отвечает» КООРДИНАЦИЯ.

АКТИВИЗАЦИЯ стимулирует работников и членов команды управления инвестиционным проектом работать с максимально возможной самоотдачей и нацеленностью на результат.

Наконец, КОНТРОЛЬ требуется для оценки полученных результатов и их сопоставление с ранее запланированными.

Источник

Организационные структуры управления реализацией инвестиционных проектов реального инвестирования

Организация управления реализацией инвестиционных проектов.

Организация управления реализацией конкретных проектов и про­грамм в части реальных (капиталообразующих) инвестиций состо­ит в осуществлении проектирования и возведения новых, реконст­рукции, модернизации или технического перевооружения дейст­вующих предприятий, производств, в выводе их на проектные параметры по мощности, производительности.

По отношению к портфельным инвестициям реализация инвестиционных проектов состоит в формировании портфеля ценных бумаг в соответствии с принятой инвестиционной стратегией и политикой, конкретными решениями по их реализации.

Центральное место в организации управления реализацией ин­вестиционных проектов и программ занимает календарное плани­рование производства всех работ по проектам, организация и кон­троль исполнения разработанных планов.

Условия реализации конкретных инвестиционных проектов и программ постоянно меняются в связи с происходящими измене­ниями на инвестиционном рынке. Поэтому в процес­се реализации инвестиционных проектов и программ, начиная со стадии предпроектных изысканий, проектирования и кончая ста­дией эксплуатации созданной мощности, необходима организация их мониторинга.

Организация мониторинга инвестиционных проектов и программ включает:

*сбор и обработку информации о различных сторонах и показателях реализации программ,

*выявление причин отклонений от расчетных пара­метров реализации инвестиционных проектов по срокам и эффек­тивности, что служит базой для разработки предложений и меро­приятий по их корректировке.

По ре­зультатам мониторинга реализации инвестиционных проектов подготавливаются и принимаются решения о выходе из не удовле­творяющих инвестора инвестиционных проектов (продажа или уступка долевого пакета ак­ций и др.).

Организационные структуры управления проектами:

1. Функциональные структуры

— Работы по проекту распределяются между функциональными под­разделениями аппарата управления фирмой.

— Руководители этих подразделений обеспечивают выполнение поручаемых им заданий и несут ответственность за качество и результаты выполнения.

— Ме­неджер проекта осуществляет лишь общую координацию выполне­ния заданий и работ.

Недостаток: менеджеры и специалисты разных отделов и служб могут по-разному понимать приоритетность стоящих перед ними задач, что может внести раз­нобой в выполнение работ отдельными исполнителями.

2. Проектные структуры

— Создание самостоятель­ной команды управления, которой непосредственно руководит ме­неджер проекта,

— Руководители функциональных отделов непо­средственно не участвуют в управлении реализацией проекта, и их служебное влияние не распространяется на персонал этой струк­туры.

*затруднения с оптимальной загрузкой членов команды проекта соответственно их квалификации и опыту, поскольку объем и содержание управлен­ческих работ в течение времени реализации проекта существенно меняются.

*постоянное количество исполнителей, составляющих команду проекта, может быть недогружено или перегружено работой на определенных стадиях его реализации.

3. Мат­ричная структура — комбинация указанных подходов к построению организационной структуры управления инвестици­онным проектом

— Исполнители функциональных от­делов временно переходят в полное подчинение менеджера проек­та и используются по его усмотрению.

— Все сотрудники в соответствии со своей специальностью и квалификацией в определенные периоды реализации инвестиционного проекта могут привлекаться к управ­лению им,

— Менеджер проекта имеет возможность более целесооб­разно привлекать и использовать нужных специалистов.

Разновидности матричной структуры:

1. Слабая матрица

— менеджер проекта отвечает за координа­цию работ по нему, но имеет ограниченные полномочия по распо­ряжению специалистами.

Недостаток: несбалансиро­ванность полной ответственности менеджера проекта за ходом его реализации и размера необходимых полномочий по распоряжению специалистами.

2. Сбалансированная матрица

— менеджер проекта координирует все работы по проекту вместе с руководителями функциональных от­делов и служб и несет равную ответственность за ход его реализа­ции.

— менеджер проекта отвечает за показатели стоимости и временные параметры его реализации,

— руководители функциональных отделов отвечают за качество и срочность выполнения зада­ний по проекту.

Недостаток: для обеспечения эффективности матрич­ной структуры необходимо постоянно следить за соблюдением баланса ответственности менеджера инвестиционного проекта и руководителей функциональных отделов и служб.

3. жесткая матрица

— менеджер проекта несет полную ответст­венность за ход и итоги его реализации.

— руководители функцио­нальных отделов и подразделений отвечают только за выделение в распоряжение менеджера проекта соответствующих специалистов.

Недостаток: влияние отделов и служб на ход и итоги реализации проекта существенно ослабевает.

Примерная организационная структура управления инвестици­онным проектом

Процесс управления реализацией инвестиционного проекта — принятие мер по выполнению к соответствую­щему сроку каких-либо работ с целью достижения итоговой зада­чи.

*к определенным срокам должны быть заключены соответствующие договора на проектирование, на строительство, на поставку оборудования,

*к определенным срокам должна быть разработана проектная документация, поставлено оборудование, выполнены соответствующие строительные работы и сданы фунда­менты, помещения под монтаж оборудования, смонтировано и оп­робовано оборудование, закуплено и доставлено сырье,

*к определенным срокам, соответствующим выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ, закупки и поставки оборудования, должно быть обеспечено их финан­сирование.

Лекция 6. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОДНА ИЗ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1. Сущность и классификация инвестиционного планирования

Планирование— стадия процесса управления, на которой оп­ределяются цели деятельности, меры, необходимые для их дости­жения, требующиеся ресурсы, потребность во времени.

Читайте также:  Рост криптовалюты эфир прогноз

Главная цель планирования – интеграция всех участников для выполнения комплексов работ, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Важнейшие составляющие и направления планирования:

-де­нежные потоки по всем направлениям деятельности (инвестици­онной, операционной, финансовой);

-ход выполнения проектных, изыскательских, строительных, монтажных, пусконаладочных и других работ по строительству и вводу объектов и производствен­ных мощностей в эксплуатацию;

-поставки оборудования, строи­тельных материалов, кабельной и другой продукции для осуществ­ления строительства;

-поставки сырья, комплектующих изделий и других материалов для создаваемого производства;

-набор, подго­товка и повышение квалификации рабочих кадров и технического персонала для создаваемого или реконструируемого производства.

Процесс планирования носит циклический характер. Начинается он с наиболее общего определения целей, работ, событий и вех, сроков их выполнения, а затем эти общие работы декомпозируются на соответствующие эта­пы, обеспечивающие их осуществление. В свою очередь, указанные этапы работ разбиваются на более мелкие, составляющие конкрет­ные комплексы и виды работ.

КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. В зависимости от сроков планирования:

— перспективное (на большие сроки).

При этом и текущее и перспективное планирование тесно взаимосвязаны.

2. В зависимости от целей планирования:

— инвестиционный бизнес-план (в лекции 7).

3. В зависимости от видов планов:

*текущее (тактическое) планирование;

1. концептуально-стратегическое планирование

*намеча­ются цели и задачи проекта,

*рассматриваются альтернативные ва­рианты их достижения (по месту расположения предприятия, по вариантам величины и характера создаваемой производственной мощности, по источникам обеспечения сырьем, комплектующими изделиями),

*оцениваются положительные и негативные сто­роны каждого варианта,

*определяются по ним сроки и стоимость реализации проектов,

*определяются участники реализации проекта, внутренние и внешние связи меж­ду ними, основные вехи реализации проекта, потребные матери­альные, финансовые и другие ресурсы.

2. текущее (тактическое) планирование — годо­вое и квартальное планирование, учет, анализ, контроль и регу­лирование процесса его реализации.

* определяются сроки выполнения конкретных работ и их комплексов,

*определя­ется потребность в необходимых ресурсах по комплексам работ,

*определяются сроки заключения необходимых контрактов на вы­полнение изыскательских, проектных, строительных и других ра­бот, на материальные поставки.

Разработка концепций и целей проекта

Структурное разбиение работ

Определение исполнителей и ответственных по этапам работ

Определение основных вех и событий

Разработка типологии графика реализации проекта

Расчет оптимизации графика с учетом ограничений на ресурсы

План финансового обеспечения

— оценка риска и вероятностей достижения запланированных результатов,

-оценка экономических и финансовых результатов в процессе реализации проекта.

3. детальное планирование осуществляется на основании:

*договора между участниками проекта (данные о сроках и усло­виях реализации соответствующих работ и обязанностей);

*данные об объемах подлежащих выполнению работ и их стои­мости;

*нормы затрат ресурсов на выполнение соответствующих работ;

*условия обеспечения проекта необходимыми ресурсами.

4. Оперативное планирование— месячное, декадное и недельно-суточное планирование, учет, контроль и регулирова­ние процесса его реализации.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник