Оптимизация бизнес планов критерии оптимизации

Оптимизация бизнес-процессов: методы, инструменты, пошаговое руководство с примерами

Любая коммерческая компания нацелена на прибыль. А ее объем всегда зависит от качества услуг, скорости их исполнения, размера клиентской базы, производительности. На любом этапе развития проекта может возникнуть вынужденная стагнация. И даже если остановки не совершилось, существуют переломные моменты, когда всю деятельность необходимо немного модернизировать, изменять некоторые аспекты. Тогда прибыль будет расти скачкообразно. Появятся новые горизонты и реальные возможности их освоения, возрастут ресурсы. Именно эту процедуру усовершенствования мы и разберем в данном обзоре. Взглянем, на оптимизацию бизнес-процессов компании – что это такое, какие существуют методики и правила, нюансы, для чего необходима эта операция, как ее исполнить с примерами и детальным руководством.

Определение

Начнем с азов. Любое одно действие или целый комплекс, совершаемых предприятием и является данным бизнес-процессом. Суть заключается в том, что он всегда направлен на решение конкретной задачи и достижение цели. Доставка оборудования, продажа товара на точке, поступление новинок, маркетинговые акции. Или более широкие пласты – изучение рынка, реализация продукции в определенной географической локации. В любом случае порядок действий можно оптимизировать, улучшать. Технология на предприятии зачастую несовершенная, всегда найдутся более рентабельные пути.

Для чего нужно оптимизировать

Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

Источник

Критерии оптимизации бизнес-процессов

Цель деятельности любой компании – это получение прибыли. Для того чтобы деятельность компании была прибыльной, то есть эффективной, необходимо найти оптимальное соотношение результата и затраченных усилий на его получение.
На решение этой задачи и направлена оптимизация бизнес-процессов (далее БП).

Когда появляется необходимость в оптимизации?

В какой момент или при каких условиях в компании появляется понимание того, что необходимо оптимизировать существующие БП и, соответственно, выявлять критерии оптимизации? Предпосылок этому может быть множество, перечислим некоторые из них:

1. Крупная зрелая компания с установившимися БП, в основе развития которой лежит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). В такой компании оптимизация того или иного процесса уже заложена в стратегии развития компании и идет своим чередом.
2. Объединение/укрупнение компаний и формирование холдингов. То, что было прозрачно и управляемо на уровне одной компании, становится неуправляемым и непрозрачным в результате структурных преобразований, которые сопровождают процессы слияния. В условиях отсутствия прозрачности процессов на уровне всего холдинга, потери управляемости, несвоевременности и неполноты предоставляемой информации или отчетности, нет возможности оперативно решать возникающие критические для бизнеса вопросы и, как результат, снижается конкурентоспособность компании.
3. Компания, БП в которой изначально не были выстроены в соответствии со стратегией развития, а были адаптированы под какой-либо конкретный проект. Все последующие проекты в первоначальный БП не укладываются, в итоге БП усложняется и «обрастает» новыми деталями и нюансами, а в результате снижается эффективность процессов компании в целом.
4. Внедрение информационной системы, например, как веяние моды или спущенный сверху корпоративный стандарт. В данном случае требуется описание и реинжиниринг всех процессов компании.
5. Смена собственника бизнеса или руководства компании и, как результат, необходимость в понимании того, что собственно происходит в данный момент, влечет за собой как минимум необходимость в описании БП.

Список перечисленных ситуаций не полный, и в реальности ситуации могут встречаться не в «чистом» виде, а сочетаться друг с другом.

В чем причина неэффективности?

Наиболее распространенные причины низкой эффективности процессов:

1. Полное или частичное дублирование операций, избыточные звенья цепи, излишние точки контроля. На одном из проектов была показательная ситуация с отделом канцелярии. В рамках согласования распорядительного документа отдел выступал полноценным согласующим, вносящим изменения в документ не только орфографического характера, но и стилистического, изменяя зачастую тот смысл, который вкладывался в документ автором, принимал решение о необходимости дополнительного согласования и т.п. После оптимизации БП, функции отдела были сокращены в рамках БП до проведения нормоконтроля без права внесения самостоятельных правок, проблема «слабого звена», тормозившего весь процесс, была решена.
2. Нечеткое разграничение ответственности в рамках процесса между участниками или подразделениями.
3. Непонимание необходимости выполнения операций. Для чего выполняется та или иная операция, какое место она занимает в бизнес-процессе в целом.
4. Подстройка процесса под человека, а не человека под процесс.

Что оптимизируем?

Процесс оптимизации включает в себя несколько этапов.

1. Определить цель оптимизации

Необходимо понять, что в конечном итоге мы хотим получить. Цель должна быть конкретной и измеримой, к примеру, не просто «увеличить продажи продукции», а «увеличить объем продаж на 50% с сохранением текущего штата сотрудников» и т.п. Конкретный и измеримый результат необходим для понимания того, достигнута цель в результате оптимизации или нет.

2. Определить какие БП требуют оптимизации

Наиболее очевидный и распространённый ответ – самые значимые. А какие процессы являются самыми значимыми? Логично предположить, что это основные бизнес-процессы, которые создают ценность продукта. «Значимость» процесса или его участие в цепочке создания ценности не означает, что его необходимо оптимизировать в первую очередь. Первым необходимо оптимизировать процесс, который ограничивает все остальные. Стоит отметить, что оптимизация сразу всех БП также далеко не всегда является рациональной. После того как определены БП, необходимо определить критерии оценки БП и разработать план оптимизации.

3. Выполнить разработанный план и оценить результаты

Любой БП характеризуется временем, стоимостью, результатом, качеством и фрагментацией. Обозначив для каждой из характеристик ряд критериев оценки, мы получим показатели, которые необходимо улучшить. По мнению экспертов, эти показатели можно разбить на группы:

• показатели результативности;
• показатели стоимости;
• показатели времени;
• показатели качества;
• показатели фрагментации.

Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат БП. Если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход. Для управления персоналом показателем может выступать уровень текучки кадров, для БП, связанного с производством, – объем производства продукции. При оптимизации БП, связанных с финансами, в качестве показателя могут выступать полнота, своевременность и достоверность информации о полученной прибыли.

Показатели стоимости являются универсальными для любых БП. Они характеризуют прямые и косвенные затраты, возникающие при протекании БП. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К показателям стоимости можно отнести затраты временных и материальных ресурсов.

Показатели времени, как и показатели стоимости, также являются универсальными для любых БП. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной организации необходимо стремиться как минимум к тому, чтобы время протекания БП не превосходило аналогичные процессы у конкурентов.

Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого БП. Качество процесса часто оценивается в количественных данных. Например, если речь идет о складских процессах, то показателем может выступать количество пересортицы, количество неправильно выданной или полученной продукции. Если речь идет о сервисной поддержке, то показателем может выступать количество обращений или количество жалоб на качество сервиса. Для производственного процесса показатель может отображать данные по проценту бракованной продукции.

Показатель фрагментарности является универсальным для любых БП. Он характеризует БП с точки зрения количества сотрудников и структурных подразделений, которые в нем участвуют. Большое количество участников, разнесенных по разным подразделениям зачастую является причиной проблем с результативностью БП, временем его протекания, качеством и стоимостью. В настоящее время существует тенденция снижать показатель фрагментарности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности процессов.

При оптимизации БП очень часто возникает желание улучшить все показатели сразу, тут стоит помнить высказывание: «лучшее – враг хорошего». Все показатели взаимосвязаны, улучшая показатели одной группы, можно ухудшить показатели другой: «Качество – стоимость – срок: из трех показателей выбрать нужные два (с)». В данной ситуации очень важно находить золотую середину, например, сокращать сроки не привлекая дополнительные ресурсы, а не стремиться сократить одновременно и то, и другое.

Всем ли нужна оптимизация?

Несмотря на то, что оптимизировать «модно», бывают ситуации, когда оптимизация не приносит ожидаемых результатов, а становится напрасной тратой времени и ресурсов, например:

1. В очень маленьких компаниях с несложными бизнес-процессами, жизненный цикл которых небольшой. Затраты на проведение описания БП, выявление показателей для улучшения явно будут выше реальной выгоды оптимизации.
2. В компаниях, не располагающих внутренними ресурсами, которые бы поддерживали оптимизируемые бизнес-процессы и развивали их в дальнейшем. Привлеченный со стороны специалист – явление «временное» и дорогостоящее, после того как он завершит свою работу в компании, все может так и остаться на бумаге в схемах и описаниях.
3. Молодые компании с быстрым ростом. Бизнес-процессы в такой компании еще незрелые, постоянно меняющиеся, и описание БП в конечном итоге может на момент готовности не соответствовать действительности или быть попросту устаревшим.

Источник

Методы оптимизации бизнеса: от анализа к действиям

Из этой статьи вы узнаете:

• Какова основа всех методов оптимизации бизнеса
• Как классифицируются методы оптимизации бизнес-процессов
• Какие методы оптимизации бизнес-процессов наиболее эффективны
• Какие основные методы анализа и оптимизации бизнес-процессов используются на практике
• Насколько эффективны экспресс-методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Любая компания, производство или бизнес — это организованная команда работников, которые в полном объеме выполняют все поставленные задачи. Обязанность руководителя — обеспечить производственный процесс задачами, которые в комплексе помогают достичь главного результата — повышения прибыли. Оптимизация бизнес-процессов — неотъемлемая составляющая успешного развивающегося проекта. Существуют различные методы оптимизации бизнеса, о которых и пойдет речь ниже.

На чем основываются методы оптимизации бизнеса

Под оптимизацией бизнеса понимается комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности всех бизнес-процессов в организации.

На основе анализа текущего положения дел в компании определяются цели реорганизации бизнес-процессов. Это может быть увеличение рыночной доли, сокращение складских запасов, уменьшение времени выполнения заказа и т. д.

Пример

Фирма «Спортинвест» специализируется на производстве товаров для спорта и отдыха. После изучения текущего состояния бизнеса в компании были определены следующие цели для его оптимизации:

• сокращение средних затрат на изготовление одной единицы продукции до 25 евро;
• выполнение заказа клиента на изготовление и поставку продукции в течение 5 дней после оформления в магазине;
• обеспечение постоянного ассортимента продукции в количестве 1300 единиц.

Для достижения поставленных целей руководство «Спортинвест» разработало план мероприятий, который не только включал в себя совершенствование процессов прохождения заказов, но и требовал внесения изменений в процессы разработки товаров, организацию работы сбытового отдела и участка монтажа. Для этого был разработан комплекс целей:

Оптимизация предполагает разработку программы действий, направленных на устранение выявленных недостатков бизнес-процессов и достижение поставленных целей. Это может быть модернизация технологий производства, уменьшение количества уровней управления, ликвидация простоев, полная загрузка производственных мощностей, исправление ошибок в передаче информации и заполнении документов и т. д.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

При разработке плана мероприятий и выборе методов оптимизации бизнеса нужно учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные и персональные.

Логические — это количество этапов бизнес-процесса, технология реализации, последовательность событий, порядок взаимодействия участников друг с другом.

Экономические — низкая себестоимость, максимальная загрузка производственных мощностей, минимизация складских запасов, гибкий характер производства.

Временные — короткая цепочка выполнения заказа, минимальное время на вспомогательные процедуры, гибкий график производственных процессов.

Пространственные — возможность размещения всех рабочих мест удобным образом, самые короткие и оптимальные транспортные пути.

Персональные — потребность в рабочей силе соответствующей квалификации, возможность применения гибких рабочих графиков для сотрудников.

Классификация методов оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнеса и его процессов можно разделить на три группы:

1. Формализованные универсально-принципиальные (ФУП-методы).
2. Бенчмаркинг.
3. Методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы строятся на обобщении успешных практик и их применении в совершенствовании бизнеса. Они носят универсальный характер и могут применяться для компаний из любых отраслей и сфер деятельности.

Методы бенчмаркинга включают в себя изучение, анализ и последующее перенятие опыта успешных предприятий, работающих в аналогичных рыночных отраслях. Чаще всего исследуют опыт лидеров рынка, являющихся основными конкурентами компании, планирующей провести оптимизацию бизнеса. Например, с помощью бенчмаркинга многие современные компании позаимствовали у конкурентов секретные технологические разработки. А большинство методов повышения качества, применяемых в продвинутых организациях, были скопированы из практик предприятий автомобильной промышленности.

Методы групповой работы включают в себя всевозможные методы работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т. д. Эти методы помогают придумать совершенно новый способ достижения поставленных целей и вывести компанию на лидирующие позиции в отрасли.

6 наиболее эффективных методов оптимизации бизнес-процессов в организации

Компании, специализирующиеся на оптимизации бизнеса и внутренних процессов в организации, в своей практике используют следующие методы, эффективность которых проверена на практике.

Первый — метод параллельного выполнения всех технологических операций. Обеспечивает сокращение общего времени выполнения заказа. Это очень важно для компаний, нацеленных на максимизацию прибыли, т. к. от длительности бизнес-процессов зависит объем продаж, спрос на продукцию и уровень конкурентоспособности.

Второй — метод уменьшения числа входов и выходов бизнес-процессов. Если составить схематичное изображение каждого бизнес-процесса в компании, то можно оценить, насколько он оптимален. Чем сложнее схема, тем больше усилий по реорганизации нужно приложить. Этот метод оптимизации бизнеса строится на упрощении всех процессов с целью повышения эффективности управления ими и улучшения итоговых показателей деятельности компании.

Третий — метод устранения всех временных разрывов. Если сделать фотографию рабочего дня и зафиксировать, сколько времени уходит на выполнение тех или иных бизнес-процессов, то может выясниться, что 20 % рабочего времени сотрудники выполняют свои должностные обязанности, а 80 % теряется по причине простоев.

Простои могут возникать по различным причинам: работник не получил вовремя необходимую информацию для выполнения своей работы или поставщик не поставил вовремя материалы для изготовления продукции. Метод устранения временных разрывов помогает обнаружить и ликвидировать подобное нерациональное использование рабочего времени и повысить эффективность работы компании.

Четвертый метод оптимизации бизнес-процессов — это минимизация устной информации. При передаче сведений в устной форме от одного участника бизнес-процесса к другому происходит их искажение. Чем больше человек в такой цепочке, тем недостовернее будет информация у последнего участника. Еще одним недостатком использования устного формата для передачи информации является невозможность назначить ответственного за выполнение данных указаний. Поэтому современные компании стремятся минимизировать количество устной информации и максимально документировать все информационные потоки.

Пятый метод — оптимизация форм передачи и сбора информации. Этот метод оптимизации бизнеса помогает повысить эффективность передачи и сбора любых данных. Чем больше типовых форм используется в компании для фиксации информации, тем эффективнее она работает.

Шестой метод — это организация точек контроля. Он необходим для проверки соответствия достигнутых результатов требованиям, определенным на начальном этапе бизнес-процесса. Это позволяет своевременно получать обратную связь для корректировки итоговых результатов. Существует два вида точек контроля: «наблюдающие» за бизнес-процессом и встроенные в него.

Какие методы анализа и оптимизации бизнес-процессов применяются на практике

Работа по анализу и оптимизации бизнеса и его процессов состоит из следующих этапов:

1. Ранжирование бизнес-процессов и выбор приоритетных для анализа и оптимизации. Не каждый бизнес-процесс в компании требует оптимизации. Есть и такие, изменения в которых противопоказаны. Поэтому важно составить перечень бизнес-процессов, действительно нуждающихся в реорганизации, в которых изменения будет достаточно легко внедрить.
2. Анализ бизнес-процессов с помощью выбранных методов. Для каждого бизнес-процесса важно подобрать свой способ оптимизации, ориентируясь на его специфику и степень проблемности. После этого нужно подготовить необходимое программное и информационное обеспечение для применения метода с целью оптимизации бизнес-процесса. В конце формируется отчет, в котором подробно описываются сделанные выводы и предлагаются рекомендации по совершенствованию бизнес-процесса.
3. Оптимизация бизнес-процессов — предполагает непосредственную реализацию на практике рекомендаций по реорганизации и повышению эффективности бизнес-процессов.
4. Регламентация и внедрение оптимизированных бизнес-процессов.

Рассмотрим подробнее отдельные методы оптимизации бизнеса и его процессов.

Анализ бизнес-логики процесса

Бизнес-логика — это последовательность реализации бизнес-процесса, порядок выполнения его отдельных этапов.

Анализом бизнес-логики, как правило, занимаются специалисты, разбирающиеся во всех тонкостях работы в конкретной отрасли. Такой эксперт может проконсультировать, в каких направлениях целесообразно провести оптимизацию бизнеса и дать соответствующие рекомендации:

• Какие подпроцессы/функции нужно детализировать.
• Какие подпроцессы/функции следует удалить, заменить или перенести в другие бизнес-процессы.
• Реализацию каких подпроцессов/функций необходимо сделать параллельной.
• Какие подпроцессы/функции нуждаются в разработке нескольких сценариев реализации в зависимости от входящей информации и факторов внешней/внутренней среды.
• Как лучше поменять порядок реализации подпроцессов/функций.
• Какие подпроцессы/функции следует добавить в бизнес-процесс.
• Как провести ротацию участников бизнес-процесса наиболее оптимальным способом.

Анализ автоматизированности бизнес-процесса

Применение этого метода оптимизации бизнеса на практике происходит в несколько этапов:

• Разработка модели информационных систем компании с подробной детализацией всех функций и подпроцессов.
• Создание проекций бизнес-процессов на ИТ-функции, которые обеспечивают их автоматизацию.
• Анализ автоматизации бизнес-процессов в компании. Опрос всех участников бизнес-процессов и сбор их идей по совершенствованию автоматизации. Поиск самых проблемных составляющих бизнес-процессов, больше всего нуждающихся в автоматизации. Анализ бумажных информационных потоков и возможности их перевода в электронный формат.
• Создание плана автоматизации компании и разработка технических заданий для всех бизнес-процессов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процесса

Этот метод оптимизации бизнеса используется для определения и разумного сокращения стоимости бизнес-процессов.

ФСА-анализ очень детально рассматривается в учебниках и пособиях. Мы коротко рассмотри содержание его ключевых этапов:

• Создание модели операционных ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-процессов. Характеристика каждого ресурса по критериям: стоимость, единица измерения и т. д. Для материальных ресурсов единицами измерения являются штуки, килограммы, метры и т. д. Для нематериальных (например, работник или компьютер) — часы работы.
• Проекция операционных ресурсов на бизнес-процессы компании, с детализацией по функциям и подпроцессам. Подробное описание, сколько и каких ресурсов нужно для реализации каждого бизнес-процесса. Например, 5 метров ткани, 30 минут работы швейной машины, 3 часа работы швеи.
• Расчет стоимости бизнес-процесса с помощью специального программного обеспечения.

Анализ бизнес-процесса на основе диаграмм причин-следствий

Диаграмма причин-следствий (Cause-and-Effect Diagram, или диаграмма Исикавы) помогает выявить проблемные участки в бизнес-процессе и определить причины их возникновения. Этот метод также применяется для составления плана по решению проблем и оптимизации бизнеса.

Анализ фрагментарности бизнес-процесса

В каждом бизнес-процессе существуют функциональные переходы, которые представляют собой промежуточный период, смену подпроцессов или функций. Если реализация бизнес-процесса требует участия более чем одного работника, то имеет место организационный разрыв — функциональный переход, где при смене этапов бизнес-процесса меняются исполнители (схематично это представлено на рисунке ниже).

Фрагментарность бизнес-процесса определяется путем подсчета количества функциональных переходов и организационных разрывов.

Как разработать методику анализа бизнес-процессов для их последующей оптимизации

Подробная инструкция о создании эффективной методики анализа и оптимизации бизнеса и его процессов представлена в этом видео:

Насколько эффективен экспресс-метод анализа и оптимизации бизнес-процессов

Экспресс-методы оптимизации бизнеса целесообразны в том случае, если компания хочет как можно быстрее (в течение трех месяцев) повысить эффективность своей работы (сократить расходы, дебиторскую задолженность, оптимизировать производственный цикл, устранить ошибки управления или в срочном порядке разработать план действий по выходу из кризисного состояния).

Несмотря на кажущуюся простоту, экспресс-метод требует много времени и ресурсов для повышения эффективности бизнеса в сжатые сроки.

Оптимизация бизнес-процессов экспресс-методом проходит в 7 этапов:

1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.

Вначале нужно составить список всех бизнес-процессов и на его основе создать функциональную схему компании в двух вариантах: укрупненную, с указанием всех ключевых бизнес-процессов, и подробную, с детализацией каждого бизнес-процесса.

1. Проведение АВС-анализа.

На следующем этапе осуществляется АВС-анализ, на основе которого определяют ограниченное число ключевых бизнес-процессов, требующих оптимизации. Все бизнес-процессы группируются по трем категориям: «А», «В» и «С».

К «А» относятся наиболее затратные процессы. Обычно они составляют 5-10 % от всех бизнес-процессов в компании. На их долю приходится 75-80 % всех расходов.

К «В» относятся процессы, на которые приходится около 10-20 % расходов. Они составляют 20 % всех бизнес-процессов организации.

К «С» относятся все остальные 60-78 % бизнес-процессов, на которые приходится 5-10 % всех расходов компании.

В рамках этого этапа необходимо анализировать следующие параметры, которые характерны для всех организаций независимо от сферы деятельности:

• степень достоверности входящей и исходящей информации;
• способ принятия решений и уровень их обоснованности;
• эффективность действующих бизнес-процессов в компании;
• соответствие системы менеджмента поставленным управленческим задачам;
• соответствие системы мотивации персонала целям деятельности организации;
• новизна технологий, применяемых в производственном процессе;
• оптимальность временных затрат на реализацию бизнес-процессов.

АВС-анализ основывается на информации, полученной из анкет работников, ответивших на вопросы по проблемам в организации бизнес-процессов в компании и предложивших варианты их решения. Также проводится хронометраж рабочего дня отдельно по каждому этапу бизнес-процесса.

1. Анализ состояния ликвидных активов.

Параллельно с АВС-анализом в рамках оптимизации бизнеса анализируется состояние самых ликвидных активов организации. Эксперты считают, что если нужно в короткие сроки повысить эффективность работы компании, то в первую очередь нужно навести порядок в ликвидных активах. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, недобросовестные работники больше всего заинтересованы в нецелевом использовании этих активов. Во-вторых, чем лучше организован учет и контроль ликвидных активов, тем проще можно ими управлять. Ведь если руководитель компании получает недостоверную информацию о состоянии ликвидных активов, то он будет принимать некорректные управленческие решения, которые могут привести к плачевным для всей организации последствиям.

Анализ состояния ликвидных активов предполагает проверку всех банковских и кассовых операций, анализ расчетов с контрагентами и клиентами, мониторинг складских запасов.

1. Оптимизация бизнес-процессов.

На этом этапе происходит непосредственная оптимизация бизнес-процессов. Сначала проводятся мероприятия по улучшению процессов из категории «А». В рамках экспресс-метода отбирают те бизнес-процессы, оптимизацию которых можно провести в течение трех месяцев. Поскольку высока вероятность сопротивления сотрудников компании происходящим изменениям, предварительно нужно обсудить предстоящие перемены со всеми участниками бизнес-процессов. Только после получения согласия от каждого из них можно внедрять нововведение, направленное на повышение эффективности бизнес-процесса. В течение двух-трех дней анализируется правильность принятого решения, в случае необходимости вносятся соответствующие корректировки. После того как оптимизация одного процесса завершена, можно переходить к совершенствованию следующего.

1. Создание системы ежедневной отчетности.

Создание системы ежедневной отчетности необходимо для фиксирования информации об использовании всех ресурсов компании (в том числе фонда рабочего времени). Для контроля над расходованием самых редких и дорогих ресурсов разрабатываются специальные инструменты.

Все созданные формы отчетности предварительно согласуются с руководителями структурных подразделений и тестируются в процессе выполнения бизнес-процессов. Использование системы ежедневной отчетности дает следующие преимущества в рамках оптимизации деятельности компании:

• Топ-менеджмент может постоянно отслеживать, как расходуются ресурсы компании. Руководители получают сведения как об эффективном использовании ресурсов, так и о нерациональном. В дальнейшем на основе этой информации разрабатываются методы оптимизации управления ресурсами в организации.
• Четко установленные правила оформления заявок на ресурсы позволяют сократить непроизводственные расходы. Необходимость заполнения большого количества документов и согласования заявок с руководством вынуждает работников заказывать ресурсы в количестве, необходимом для выполнения бизнес-процессов, не делая запасов «на черный день».
• Растет производительность труда, т. к. сотрудники, отчитывающиеся о проделанной работе каждый день, стремятся выполнять свои обязанности более эффективно.
• Анализ регулярной отчетности высокооплачиваемых работников позволяет выявить задачи, которые они не успевают выполнить в рамках рабочего дня, и функции, которые можно передать другим сотрудникам, с более низкой оплатой труда. Это позволяет повысить эффективность работы всей компании, не прибегая к увеличению заработной платы персонала.
• Сбор информации о расходовании ресурсов позволяет определить, какие методы можно применить для оптимизации затрат организации. Это может быть, например, реорганизация системы закупок с целью сокращения складских запасов и расходов на их доставку и хранение.

В результате в рамках оптимизации бизнеса происходит смена управленческой концепции: вместо учета затрат компания начинает ими управлять.

1. Корректируется документооборот компании.

На основе модификаций в бизнес-процессах вносятся изменения в основные внутренние документы компании: положение об организационной структуре, должностные инструкции сотрудников, положение о заработной плате, правила внутреннего распорядка и т. д.

В результате применения экспресс-метода оптимизации бизнеса на протяжении трех месяцев компания может добиться сокращения расходов на 5-15 %, а также уменьшения производственного цикла и улучшения состояния расчетов с контрагентами и клиентами.

После завершения процесса оптимизации начинается работа по повышению эффективности управления персоналом организации. Разрабатывается система оценки и аттестации сотрудников, в которую входят:

• Содержание процесса оценки: постановка целей, определение показателей и критериев оценки, определение необходимых условий, оценка, анализ и использование результатов.
• Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов.
• Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.
• Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса.
• Обучение руководителей подразделений основам технологии проведения оценки персонала.
• Анализ и использование результатов оценки сотрудников для принятия решений по кадровым вопросам.
• Планирование деятельности по управлению персоналом организации на основе результатов процесса оценки.

Пример применения экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим более детально, как применяется экспресс-метод на каждом из этапов.

Процессы — это определенные рабочие потоки, имеющие начало и конец. К бизнес-процессам относится управление складскими запасами, дебиторской задолженностью, персоналом, финансовыми ресурсами и т. д.

Каждый процесс разбивается на подпроцессы. Например, подпроцессами управления товарно-материальными ценностями будут планирование поставок сырья и материалов, принятие заказов от клиентов, продажа и хранение товаров, списание просроченной продукции и др.

В рамках каждого подпроцесса существуют определенные процедуры — последовательность действий, которая носит регламентированный характер и прописана в соответствующих внутренних документах компании. Например, к процедурам относится контроль над возвратами дебиторской задолженности, т. к. здесь предполагается четкое распределение обязанностей (кто, как и когда должен контролировать). Все процедуры организации фиксируются в процедурных картах.

В результате в ходе оптимизации можно пересмотреть все бизнес-процессы в компании и назначить ответственных за их выполнение наряду с руководителями подразделений. Для того чтобы эти изменения положительно отразились на работе компании, нужно обеспечить реализацию принципа единоначалия как в положении об организационной структуре, так и в других внутренних документах компании.

Итак, экспресс-метод оптимизации бизнеса состоит из следующих этапов:

1. Определение основных проблемных участков в бизнес-процессах.
2. АВС-анализ и распределение зон ответственности среди всех участников.
3. Непосредственно оптимизация бизнес-процессов.
4. Создание системы ежедневной отчетности.
5. Корректировка документооборота.
6. Результат.

На первом этапе в рамках анализа проблем осуществляется диагностика всех видов информации в организации:

• Материальная или явная информация — это сведения, которые содержатся в документах компании в виде сообщений, инструкций, договоров, положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и др.
• Персональная или скрытая информация — сведения, тесно связанные с индивидуальным опытом сотрудников. Такую информацию можно получить путем анкетирования персонала или в личной беседе. Специалисты по оптимизации считают, что именно персональная информация позволяет выявить все скрытые проблемы в организации. Важность этой информации еще в том, что она помогает оценить, насколько сотрудники готовы сотрудничать и принимать изменения. Поэтому самый простой способ диагностики состояния дел в организации — анкетирование.

Каждый работник получает анкету, где необходимо подробно описать свой функционал (что и как часто он делает), а также проблемы, которые возникают в процессе выполнения работы. Важным пунктом в анкете является вопрос о возможных вариантах решения проблем, которые сотрудник может предложить.

Руководство компании, как правило, выполняет весь комплекс должностных обязанностей, в функционал руководителей среднего звена входят обязанности ежемесячного спектра, рядовые сотрудники отвечают за ежедневные и еженедельные функции. Тем не менее в каждой компании найдутся работники, заинтересованные не только в повышении эффективности собственной работы, но и в успехе всей организации. Они могут подробно расписать свой функционал, детально описать проблемы, с которыми сталкиваются в процессе работы, и сформулировать собственные рекомендации по их устранению.

На основе анализа полученных анкет выявляются основные проблемы в организации. Самой важной проблемой, которую можно отнести к категории «А», считается та, которую назвали сотрудники, работающие в разных отделах.

Например, бухгалтер может написать в анкете: «Приходится часто оформлять возвраты, торговые представители плохо принимают заявки». Кладовщик: «Нужно уменьшить количество возвратов и научить торговых агентов работать с клиентами». Экспедитор: «Надоело выслушивать от клиентов, как плохо мы работаем. Отдел продаж перепутает заказы, а мы оказываемся виноваты, что привезли клиентам не те товары». Торговый представитель: «Нам не начисляют надбавки за возвраты, это на складе пересортица, и операторы некорректно вбивают в базу накладные».

Очевидно, что главная проблема в организации — возвраты. Ее решению нужно уделить пристальное внимание.

Нужно понимать, что не надо сразу пытаться решить все проблемы в компании. Достаточно выбрать 3-4 основных трудности и заняться разработкой мер по их устранению. Возможно, в процессе оптимизации часть других проблем исчезнет самостоятельно.

На следующем этапе следует определить, какие сотрудники принимают участие в проблемном бизнес-процессе. В нашем примере с вопросом возвратов это торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Далее нужно сделать хронометраж рабочего времени этих сотрудников по определенному срезу (получить неявную информацию) и проанализировать отчетность, заполненную ими (получить явную информацию).

Торговый представитель (ТП). Он отвечает за возвраты лишением надбавки к заработной плате.

На основе случайной выборки заявок, оформленных торговыми представителями, пришли к выводу, что все документы оформляются в соответствии с требованиями, но сдаются в офис с запозданием (после 19 часов). Некоторые стажеры допускают ошибки в заявках, путают названия торговых точек, вносят много исправлений.

Операторы больше всего звонков получают с 16 до 21 часов.

При этом рабочий день у них начинается с 8 утра. Очевидно, что к концу рабочего дня операторы испытывают упадок сил, работая по 12 часов в день. Анализ документов, заполняемых ими, выявил, что, несмотря на высокую скорость набора, операторы не выполняют норматив по набору документов. Это связано с тем, что используемое программное обеспечение работает очень медленно и не отвечает потребностям компании.

При этом при заполнении документов до 19.00 оператор обычно не допускает ошибок, скорость набора высокая, внешние раздражители его не отвлекают. После 19.00 количество ошибок в документах увеличивается, оператор часто отвлекается, ему сложно сосредоточиться на работе. После 20.30, когда большая часть сотрудников уходит из офиса, качество работы оператора снова повышается, но печатает он уже в 2,5 раза медленнее, чем в начале рабочего дня. Получается, что большая часть ошибок приходится на период с 19 до 20.30. Система оплаты труда предусматривает надбавку к основной зарплате за выполнение плана, при этом никаких дополнительных выплат за отсутствие возвратов не предусмотрено.

Экспедитор. Серьезно подходит к выполнению своих должностных обязанностей. Хорошо ориентируется в продукции. Составляет маршрут оптимальным образом. Прекрасно знает клиентов и маршрут.

Близко к сердцу принимает ситуации, когда клиенты возвращают товары, но не рассказывает об этом коллегам и начальству. Отгрузка товара проходит без его участия. Его зарплата не зависит от наличия или отсутствия возвратов.

Кладовщик. Некачественно работает с документацией. Плохо ориентируется в продукции и ее расположении на складе.

Часто путает товары. Может, например, вместо одного за 150 рублей положить другой за 470 рублей, совершенно не понимая разницы между ними. При формировании заказа может перепутать количество товаров и вместо 34 положить 47 единиц. В сборке заказа участвуют кладовщик и грузчик. При этом кладовщику совершенно безразлично, какую продукцию и в каком количестве он отгрузил: он не несет материальной ответственности. Зарплата зависит от выполнения плана всей компанией. Наличие или отсутствие возвратов никак не отражается на его доходах.

Проведение АВС-анализа

Таким образом, в ходе применения экспресс-метода оптимизации бизнеса было выявлено, что основная проблема в организации — контроль возвратов. Для ее устранения был разработан комплекс мероприятий:

• Назначили супервайзера ответственным за контроль возвратов. Его наделили полномочиями по выяснению причин возвратов и поиску виновных. Почему выбрали именно этого сотрудника? Потому что ему подчиняются торговые представители, непосредственно работающие с клиентами. Малейшие недостатки во взаимодействии с клиентами (в первую очередь большое количество возвратов) негативно влияют на деловую репутацию организации. Поэтому чем лучше супервайзер будет осведомлен о настроении клиентов и качестве коммуникации с ними, тем эффективнее будет работать компания в целом.
• Создали матрицу ответственности и ввели надбавку к зарплате за отсутствие возвратов. Это позволило поставить четкие границы между зонами ответственности всех сотрудников, участвующих в бизнес-процессе. В результате в случае возникновения возврата стало очень просто найти виновного и принять к нему соответствующие меры. Матрица ответственности оказывает также и психологический эффект на сотрудников. Теперь они не смогут перекладывать свою вину и ответственность на других, а кладовщик, например, будет вынужден трудиться эффективнее, следя за качеством своей работы.
• Оптимизировали объем нагрузки на каждого участника бизнес-процесса. Так, операторы больше не работают вечером, торговые представители обязаны сдавать все заявки до 17 часов. Это мотивирует их работать эффективнее и вовремя предоставлять всю документацию, чтобы выполнять планы продаж.

Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов

Для того чтобы избежать сопротивления персонала нововведениям, нужно обсудить с ним планируемые мероприятия по оптимизации бизнес-процессов. Обычно это делается на общем собрании, где руководитель компании описывает проблему и варианты ее решения. Важно предварительно протестировать разработанные рекомендации и лишь потом полноценно внедрять их в работу организации.

Это обеспечивает мягкую оптимизацию бизнес-процессов без кардинальных преобразований и резкой смены привычных порядков и методов работы.

Какие еще есть методы оптимизации бизнес-процессов

Все методы, о которых будет говориться ниже, не являются чем-то секретным, они давно и повсеместно применяются в практике работы многих компаний. Рассмотрим кратко их особенности.

Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса

Этот метод предполагает, что оптимизация бизнеса начинается с формулировки идеального конечного результата, т. е. подробного описания, чего вы планируете достичь после проведения мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов. Сформулировать ИКР не так легко, как кажется на первый взгляд.

Пример. Организация, базирующаяся в Москве, занимается производством товаров, реализуемых в государствах СНГ. Для доставки продукции клиентам функционирует собственный логистический центр. В последнее время расходы на его содержание значительно увеличились и доставлять заказы клиентам автотранспортом компании стало невыгодно. Руководство организации при разработке плана оптимизации бизнес-процесса может допустить типичную ошибку и выбрать неправильный ИКР. Например, такой: «Сократить расходы на доставку товаров клиентам собственным логистическим центром на 10 %». Для достижения этой цели компания может найти достаточно обоснованные решения:

• заменить грузовые автомобили на более новые модели, не нуждающиеся в частом ремонте и дорогом обслуживании;
• заправлять машины более дешевым бензином;
• договориться с клиентами о повышении цен за доставку и т. д.

Но такой узкий подход к проблеме приводит к тому, что из виду упускаются другие варианты выхода из проблемной ситуации. Попробуем сформулировать ИКР иначе, опираясь на идею, что смысл любого бизнес-процесса должен выходить за его рамки. Это означает, что цель функционирования логистического центра не в том, чтобы просто работать, загружая продукцию и доставляя ее клиентам, а в том, чтобы способствовать выполнению другого, более глобального бизнес-процесса — реализации товаров с помощью их доставки клиентам организации. В этом случае новая формулировка ИКР будет звучать следующим образом: «Сделать так, чтобы расходы на доставку товаров клиентам не превышали Х рублей за N километров».

В результате мы уже не ограничены рамками работы логистического центра, а мыслим гораздо шире. Такой подход к пониманию ИКР открывает новые варианты решения поставленной цели, которых при узком понимании ситуации мы бы не нашли:

• передать доставку на аутсорсинг;
• разработать систему скидок для клиентов, выбравших возможность самовывоза продукции;
• открыть производство в тех регионах, где базируются основные клиенты фирмы, и т. д.

Как использовать метод? Сформулируйте ИКР, который выходит за рамки реализации бизнес-процесса и предполагает решение задач оптимизации всеми возможными способами.

Исключение лишних шагов из процесса

Этот метод оптимизации предполагает подробное рассмотрение всех этапов (шагов) бизнес-процесса и анализ возможности и необходимости их исключения или объединения с другими этапами.

Пример. В известной компании по продаже бытовой техники «Техносила» претендент на должность продавца проходил собеседование в несколько этапов:

• Телефонное собеседование с менеджером по персоналу.
• Личная встреча с менеджером по персоналу в офисе компании.
• Собеседование с руководителем магазина.
• После успешного прохождения всех собеседований нужно было принести пакет документов, необходимых для оформления нового сотрудника на работу, в центральный офис компании.

Зачем было организован такой многоэтапный отбор кандидатов? Менеджер по персоналу отсеивал претендентов, не соответствовавших требованиям к вакансии (возраст, образование, место проживания, опыт работы и т. д.). Только после этого кандидаты попадали на собеседование с директором магазина, который принимал окончательное решение, принять человека на работу или нет. В рамках оптимизации бизнес-процесса руководство проанализировало задачи перечисленных этапов и сделало вывод, что второй и четвертый этапы лишние и без них можно легко обойтись. Ведь проверить соответствие кандидата основным требованиям компании можно и по телефону, не обязательно проводить очное собеседование. А оформить сотрудника можно сразу в магазине, где он будет работать.

Как использовать метод? Проанализируйте все этапы бизнес-процесса, ответив на следующие вопросы:

• Есть ли повторяющиеся этапы, можно ли их исключить из бизнес-процесса?
• Насколько важен каждый этап бизнес-процесса? Можно ли без него обойтись?

Изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример. Кредитный процесс в коммерческом банке. Процедура следующая: кредитный менеджер подготавливает пакет документов, после того как 90 % готово, он передает кредитную заявку на проверку в службу безопасности. Если служба безопасности отклоняет заявку, то получается, что кредитный менеджер зря потратил время, оформляя документы. Для банка это неэффективна трата рабочего времени сотрудника, компьютерной техники, расходных материалов и издержки упущенных возможностей. Поэтому для оптимизации кредитного процесса нужно поменять этапы местами и поставить проверку кредитной заявки службой безопасности в самом начале процедуры. Это позволит сэкономить ресурсы банка в случае отклонения кредитной заявки.

Как использовать метод? Проведите анализ всех этапов бизнес-процесса, ответив на следующие вопросы:

• От каких этапов зависит успешный исход всего бизнес-процесса?
• Можно ли их поставить в начало бизнес-процесса без ущерба для итогового результата?

Дробление операций

Чем детальнее продуманы бизнес-процессы, тем меньше требований предъявляется к навыкам и умениям работников. Это достигается за счет упрощения бизнес-процесса путем дробления всех этапов и операций. Так работает конвейерное производство. Применение этого принципа для оптимизации производительности описал в своих трудах известный экономист Адам Смит.

Пример. У ремесленника, жившего в Англии в XVII веке, была мастерская по производству булавок. Изготовлением булавок занимались подмастерья, каждый из которых выполнял работу от начала до конца. Наступил экономический кризис, ремесленник был вынужден уволить часть сотрудников. Чтобы сохранить производство, он решил разделить весь процесс изготовления булавок на отдельные последовательные этапы, каждый из которых мог выполнять любой человек, не имеющий опыта изготовления булавок. Для этого ремесленник нанял юных сотрудников 15-16 лет. Успешное решение по оптимизации бизнеса принесло английскому предпринимателю не только значительное сокращение расходов на заработную плату, но и рост объемов производства более чем в 200 раз. До кризиса в мастерской в день изготавливали 80 булавок, после реорганизации и найма неквалифицированных работников ежедневно стали производить 48000 булавок.

Как использовать метод? Проведите анализ всех этапов бизнес-процесса, ответив на следующие вопросы:

• Для каких этапов в бизнес-процессе нужны специалисты с высокой квалификацией?
• Можно ли раздробить эти этапы на более простые, чтобы понизить требования к навыкам и умениям работников?

Вынесение операций за рамки основного процесса

Если бизнес-процесс состоит из множества операций, которые выполняет один сотрудник, то время выполнения всего процесса сильно затягивается, что отражается на качестве конечного результата. Это можно проследить на примере деревенской автомастерской, где один мастер и ходовую отремонтирует, и карбюратор починит. В профессиональной мастерской в городе вы таких «универсалов» не найдете.

Пример. В компании по производству и продаже мебели кредиты клиентам на покупку продукции оформляли продавцы. Это приводило к большому количеству проблем:

• во-первых, процесс оформления покупки очень затягивается, т. к. сложно быть специалистом одновременно во всем — и в продажах, и в кредитах;
• во-вторых, сокращалось количество клиентов, которых продавцы успевали обслужить, что отражалось на обороте компании;
• в-третьих, в кредитных документах, оформленных продавцами, часто появлялись ошибки, что уменьшало объем выданных кредитов, и т. д.

В этом примере четко видно, что процесс оформления кредитов продавцами очень сильно тормозит продажи в магазинах, хотя его цель совершенно обратная и реализация товаров в кредит должна стимулировать продажи.

Для решения этой проблемы был разработан план оптимизации бизнес-процесса, который предполагал открытие удаленного центра по оформлению кредитов (УЦОК). УЦОК оформлял документы для кредитов во всех банках, с которыми сотрудничала мебельная фирма. Продавец в магазине должен был только записать в кредитной заявке сумму, срок и тип кредита, сделать копию паспорта и отправить их в УЦОК.

Как использовать метод? Проведите анализ всех этапов бизнес-процесса, ответив на следующие вопросы:

• Какие этапы или операции в бизнес-процессе требуют больше всего времени и ресурсов на выполнение?
• Можно ли делегировать эти процессы другим исполнителям, чтобы это не привело к ухудшению качества конечного результата?

Здесь нужно иметь в виду, что энергоемкие операции можно не только перепоручить другим сотрудникам, но и передать на аутсорсинг.

Объединение операций во времени и (или) пространстве

Пример. Объединение операций по добыче и производству. Обычно изготовлением рыбных консервов занимаются непосредственно на судах, на которых ловят рыбу. А переработка полезных ископаемых часто происходит в местах их добычи.

Пример. В салоне красоты одному клиенту могут одновременно делать маникюр, педикюр, корректировать брови и красить волосы.

Как использовать метод? Проведите анализ всех этапов бизнес-процесса, ответив на следующий вопрос:

• Можно ли в бизнес-процессе выделить операции, которые целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Этот метод оптимизации бизнеса работает в том случае, когда машине можно передать все операции по реализации бизнес-процесса, а сотрудник будет лишь периодически ее обслуживать.

Пример. Впервые торговые автоматы, полностью заменившие продавцов, появились в Америке в конце XIX в.

А в 1946 г. на рынке появились первые кофейные торговые аппараты, которые не только продавали кофе, но и сами готовили напиток из обжаренного зерна. Таким образом, машина заменила сразу двух исполнителей — бариста и продавца.

Как использовать метод? Проведите анализ всех этапов бизнес-процесса, ответив на следующий вопрос:

• Можно ли заменить часть или всех исполнителей бизнес-процесса техническим устройством или программным обеспечением без ущерба для качества итогового результата?

Источник