Описать финансовые цели своей компании

Стратегические и финансовые цели

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно. Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании — ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны. Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.

Пример стратегических и финансовых целей приведен в таблице

Стратегические цели	Финансовые цели
Рост доходов	Увеличение доли рынка
Рост прибыли	Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара
Увеличение дивидендов	Превосходство над конкурентами по качеству товаров
Повышение рентабельности	Превосходство над конкурентами по издержкам
Увеличение доходности на вложенный капитал	Превосходство над конкурентами по ассортименту
Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости*	Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet
Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании	Доставка точно в срок
Увеличение денежных поступлений	Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки
Повышение цены акций	Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей
Прочное финансовое положение компании на международных рынках	Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения
Увеличение степени диверсификации получения доходов	Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности
Стабильный доход в периоды экономических спадов	Превосходство над конкурентами по географическому охвату
Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости	Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкрет­ным конкурентом — лидером отрасли.

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выпол­нение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, — проекта, кото­рый значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли ком­пания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, риско­ванны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Источник

Топ-5 ключевых финансовых целей от владельца: почему личные цели и цели бизнеса часто не встречаются?

В отношении бизнеса у меня есть совершенно четкая и однозначная позиция: “Бизнес — это инструмент достижения личных целей его владельца”. Она родилась не на пустом месте, а в результате создания собственной финансовой независимости за счет капитализации бизнеса и последующей продажи.

Я на личном опыте убедилась, как важно качественно проработать постановку бизнес-целей и связать их с личными финансовыми целями.

Поэтому серия статей о Системе Владельческого Контроля начинается именно с этой — базовой, фундаментальной темы. Она затрагивает абсолютно каждого владельца бизнеса, поэтому прочтите данную статью максимально вдумчиво и серьезно.

В финансовой стратегии компании есть пять ключевых целей (показателей), на которые должен ориентироваться любой бизнес.

Две первые цели имеют определенные нюансы, которые без преувеличения способны перевернуть сознание владельца, не давая спокойно заснуть как минимум пару ночей. По крайней мере так было со мной, когда я разработала свою первую личную финансовую стратегию.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Самые главные, фундаментальные цели для каждого владельца бизнеса:

№1 Дивиденды и Чистая прибыль

Эти две цели поддерживают друг друга, находятся во взаимоотношении и должны ответить на вопрос: “Чем я хочу, чтобы закончились мои взаимоотношения с деньгами?”

Дело в том, что дивиденды от бизнеса — это активный доход, но… что будет, когда он закончится? Ведь в жизни каждого человека период активной трудовой деятельности и высокой работоспособности ограничен временными рамками. Компания на рынке тоже, как правило, существует определенное время.

Что будет обеспечивать вам желаемый стиль жизни после завершения отношений с бизнесом?

Очевидно, компания должна принести вам такую сумму денег, которую вы инвестируете в низкорисковый актив, приносящий пассивный доход, достаточный для поддержания желаемого стиля всю жизнь.

Внимание! Сейчас вы узнаете два момента, которые вносят существенную разницу между суммой, которую вы обозначили для себя как целевую и той суммой, которая вам нужна в действительности.

• Наличие партнера-совладельца. Предположим ваша целевая сумма — 100 тыс. долл., а доля в компании — 50%. Тогда для того, чтобы бизнес реализовал вашу личную цель, он должен принести 200 тыс. долл.
• Политика распределения чистой прибыли. Если вы договорились с партнером, что 50% чистой прибыли будет идти на развитие, и 50% — на дивиденды, тогда компания должна принести уже не 200, а 400 тыс. долл. В случае распределения чистой прибыли в пропорции не 50/50, а, скажем, 80/20, то компания должна заработать не 400 тыс., а один миллион долларов!

Согласитесь: бизнесы, приносящие чистую прибыль на уровне 100 тыс., 200 тыс., 400 тыс. и один миллион долларов — это РАЗНЫЕ бизнесы.

Поэтому если у владельца личная финансовая цель — 100 тыс. долларов, а компания по уровню существенно ниже, то становится ясно, почему личные цели и цели бизнеса могут так никогда и не встретиться.

Что позволяет эффективно устранить разрыв между личными целями и реальными достижениями бизнеса?

«Система Владельческого Контроля» – ГОТОВАЯ практическая технология для быстрого внедрения и достижения главной цели бизнеса – дивиденды в кармане владельца.

Система проста для владельца, ценностна для анализа и эффективна для принятия решений.

Двигаемся дальше >>> Следующие четыре ключевые финансовые цели компании выводятся на основе анализа финансовой отчетности, конкретной ситуации в бизнесе и рыночном сегменте.

№2 Рентабельность оборотного рабочего капитала

Это один из ключевых показателей, отвечающих на вопрос “Насколько эффективно работают мои деньги в бизнесе?”

Предположим, рентабельность оборотного рабочего капитала некой компании — 25% годовых, а ставка доходности альтернативного объекта инвестиций (например, депозит в банке) также составляет 25%.

В таком случае, что мы делаем на рынке, когда можно вложить деньги в менее рисковый проект и зарабатывать ту же прибыль?

Надеюсь, вы поняли, почему важно знать сумму оборотного рабочего капитала своей компании. Помимо прочего это позволит вам четко понимать, показаны ли вашему бизнесу заемные деньги или нет.

№3 Финансовая устойчивость

Это набор показателей из разных финансовых отчетов, которые сводятся в одну систему показателей. Комплексный анализ этих данных позволяет определить уровень финансовой устойчивости бизнеса на разных этапах его развития — высокий, средний или низкий.

Если вы один из тех счастливчиков, у которых уже достигнута высокая финансовая устойчивость компании, то целью по данному показателю будет сохранение высокой финансовой устойчивости.

Стоит отметить,что умение сохранить высокую финансовую устойчивость бизнеса — это отдельный владельческий навык. Особенно при управлении быстроразвивающейся компанией — потому как без системы финансового контроля можно легко потерять финансовую устойчивостью и попасть в кассовый разрыв.

№4 Инвестиционная привлекательность

— данный показатель также измеряется на основе системы показателей и выражается в категориях “низкая, средняя, высокая”. Если ваш бизнес имеет высокую инвестиционную привлекательность, то вам гораздо проще привлекать заемные средства на приемлемых условиях.

№5 Стоимость бизнеса

Для управляющей команды сотрудников товаром является продукт компании, а для собственника товаром выступает сам бизнес. Поэтому одна из ключевых задач владельца — обеспечить своему товару максимально высокую стоимость и привлекательность.

Даже если вы не планируете в ближайшее время продавать свою компанию, важно иметь четкую и осознанную позицию относительного того, как будет рассчитываться стоимость бизнеса.

Предположим у вашего партнера возникла непредвиденная жизненная ситуация, и он решает продать свою долю компании. Во сколько ее оценить? Как рассчитать? Если не договориться об этом заранее, то данный вопрос может стать серьезным “яблоком раздора”.

В заключение хочу еще раз сделать акцент: учет в бизнесе ведется не ради учета. Система финансового учета нужна конкретно для анализа и принятия своевременных, эффективных оперативных и стратегических решений, продвигающих к достижению личных финансовых целей владельца через реализацию целей бизнеса.

Хотите, чтобы ваши личные финансовые цели и цели бизнеса, наконец, встретились?

Для этого приходите на мастер-класс, где я покажу систему быстрого управления на результат. Возможно это станет вашим самым важным решением в бизнесе и позволит существенно ускорить достижение поставленных целей. Что такое один день по сравнению с годами сэкономленного времени?

Не раздумывайте — переходите по ссылке прямо сейчас и бронируйте участие в on-line курсе:

После того, как забронируете себе участие, предлагаю двигаться дальше. Я последовательно покажу вам необходимые этапы Системы Владельческого Финансового Контроля для целостной картины бизнеса и принятия решений для достижения ключевых целей бизнеса.

Переходите к следующей статьей, чтобы узнать, что следует на шагом 1 и скрывается под знаком вопроса!

P.S. Если вы из тех владельцев бизнеса, кто быстро принимает решения и нацелен серьезно поработать для достижения выдающегося результата — приглашаю на двухмесячное обучение по программе “Система Владельческого Контроля”.

Татьяна КОВАЛЬЧУК

Основатель и совладелец центра.
Главный разработчик всех обучающих программ, бизнес-консультант.

Ключевая компетенция:
системный подход к бизнесу, стратегическое видение и аналитический склад ума, развитие и масштабирование компаний, внедрение системы финансового владельческого контроля.

Подключайтесь к нам в Telegram

Источник

Откуда берутся де… Или учёт денежных потоков и планирование финансовых целей для микробизнеса и фрилансеров

Сегодня делюсь статьёй, опубликованной в блоге WebPromoExpert . Материал очень важный: в нём я на личном примере рассказываю (и показываю), как управлять финансами в маленьком проекте. Это едва ли не самая горячая и сложная тема среди моих клиентов и участников тренингов. Спасибо WebPromoExpert за возможность ещё раз структурировать эту информацию. А вам просто не могу об этом не рассказать.

Знаете, сколько вы зарабатываете?

Можете назвать сумму своего дохода за прошлый год? А помесячно? А сколько из этого дохода составляет прибыль, то есть ваш реальный заработок? Может, и финансовые цели в вашем проекте есть — точные, конкретные, детальные?

Тогда закрывайте эту страницу. Вам не надо.:)

А вот если вы пока не ведёте учёт доходов и расходов, не занимаетесь планированием финансов, не совсем понимаете, зачем это надо, и ваша финансовая цель звучит как «хочу больше денег», то именно вам я адресую этот текст.

Примерно 85% тех, кто становится моими клиентами, не знают, сколько они зарабатывают. «Я, — говорят они, — не могу себя заставить записывать все доходы и расходы, это очень муторно». Или вот ещё: «Как я могу сейчас понять, сколько буду зарабатывать через год?»

Но я упрямо настаиваю на том, что мы будем считать деньги, а затем и планировать будущий доход. Почему? Сейчас объясню.

Личный опыт финансового планирования

Я никогда не была поклонником бухгалтерии. Я очень не люблю всё, что нужно делать постоянно и методично, и плохо оперирую цифрами. А увидеть свой доход через год (два, три) мне было так же сложно, как и нынешним участникам моих тренингов. Поэтому первые пару лет «Маркетинг с азов» работал абы как. Без цели, плана и учёта.

Моё отношение к финансам изменило обучение коучингу. На курсе мы пробовали на себе всякие инструменты, приводили в порядок разные сферы жизни и бизнеса. И тут-то я села и посчитала деньги.

Знаете, какой была моя первая мысль, когда я вывела статистику? Я поразилась: я что, ТАК МАЛО зарабатываю.

В то время я работала почти круглосуточно. Мне казалось: клиенты платят, на жизнь хватает — вроде бы всё в порядке. Но я взглянула на цифры и поняла, что силы и время, которые я трачу на работу, вообще несоразмерны полученным деньгам.

Признаюсь, было желание всё бросить. Потому что чего ради вкалывать, делать бизнес, ответственность на себя взваливать, если зарплата равна среднеофисной?

Поскольку я всё ещё здесь, можно заключить, что я всё-таки села и придумала, как обойтись с проектом, как добыть из него денег, как делать это системно и регулярно, как заниматься планированием прибыли. Это привело к ощутимому скачку доходов и стабильному росту бизнеса в целом.

Но этого не произошло бы, если бы я не начала банально записывать в тетрадку, а затем и в таблицу, сколько получаю и сколько трачу на проект.

Сейчас я уверена в необходимости строжайшего учёта и финансового целеполагания.

Надеюсь, мне удалось убедить и вас обратить внимание на эту сферу. А теперь о том, как именно это делать.

Оговорюсь, что я не специалист в финансовом моделировании и бухгалтерии (курс бухучёта в университете не считается). Я предлагаю самую простую систему — первый шаг для тех, у кого подсчёт денег и планирование доходов вызывает панику и непонимание.

Что и как считать?

• Разложить проект на составляющие: отдельные статьи, направления, продукты — у кого как, назовём их условно подпроектами. Это нужно для детализации доходов и оценки каждого в отдельности. Может оказаться, что проект в целом прибылен, при этом внутри него есть убыточный подпроект. Продукт А приносит деньги, а продукт Б только ест рекламный бюджет и ваше время.
• Постараться поднять все-все деньги, которые вы получили и потратили за прошедший период. В идеале год. Хотя бы полгода. Окей, не получается за полгода — начните с месяца. Расписать деньги по статьям: откуда какие взялись и к каким подпроектам относятся.
• Каждый месяц считать: оборот, общие расходы, общую прибыль плюс всё то же самое по каждому подпроекту. Наблюдать за тенденциями. Как только вы понимаете тенденции — вы готовы к осознанному финансовому целеполаганию. В противном случае цель типа «хочу миллион в месяц» не имеет никакого фундамента, вам непонятна точка старта, а значит непонятен и путь, которым идти к финишу.

Удобнее всего тем, кто работает официально и все финансовые операции проводит с расчётного счёта. Тут всё просто: скачал выписку — увидел цифры. Можно посчитать среднемесячные доходы-расходы, построить линию тренда и так далее. Вопрос лишь в том, чтобы сесть и сделать это, а потом повторять регулярно.

Как быть, если вы пока не зарегистрировали расчётный счёт? Взять за правило прямо с сегодняшнего дня отмечать все доходы и расходы в одном месте. Электронные таблицы позволяют оптимизировать этот процесс и сразу анализировать результаты. Если неудобно всё время лазить в таблицу, заведите специальный блокнот и переносите данные в таблицу в конце месяца.

Опустим вопрос законности или незаконности работы «по-чёрному». Тсс: именно так работает большинство начинающих предпринимателей.

Откуда берутся деньги?

Какие статьи доходов могут быть?

• Продажи продукта. В идеале, как я уже сказала, расписать по каждой ассортиментной позиции.
• Дополнительный сервис (доставка, обслуживание, консультации, ремонт и прочее). Например, вы вебмастер, сделали сайт. Раз в три месяца что-то по просьбе клиента допиливаете. Или устанавливаете газовые котлы и раз в полгода их обслуживаете. Это всё дополнительный сервис.
• Аренда, если вы что-то сдаёте.
• Партнёрские программы. Вы рекомендуете мои тренинги — я плачу вам комиссию с продаж. Это тоже доход.
• Реклама, если вы размещаете у себя чужую рекламу за деньги.
• И так далее.

А куда деньги уходят?

Как показывает практика, в учёте расходов косяков обычно больше, чем в учёте доходов. Некоторые вещи мы почему-то просто забываем посчитать. Из-за этого получаем искажённую картину.

Что важно посчитать и о чём нужно не забыть?

• Закупки продукта, если вы что-то перепродаёте.
• Закупки сырья, если вы что-то производите или оказываете услуги, требующие расходных материалов.
• Зарплаты.
• Затраты на доставку (или на дорогу, если вы специалист частной практики и куда-то выезжаете).
• Издержки на производство (амортизация, аренда, обслуживание оборудования). Кстати, тут есть один тонкий момент для специалистов, оказывающих услуги на выезде. Если, скажем, вы репетитор по английскому языку, проводите занятия в кафе, где пьёте кофе, а с ребёнком в это время сидит няня, то что считать затратами? То-то и оно. Я не раз сталкивалась с тем, что в таких случаях учитывался только доход, а расходы (кроме стоимости дороги) почему-то опускались.
• Затраты на «витрины» — оплата онлайн-сервисов, хостинга, техподдержки сайта и так далее.
• Рекламные издержки. Да, если вы угостили обедом блогера, а он про вас написал, это тоже рекламные издержки.
• Самообразование или обучение помощников, если они у вас есть. Эту статью тоже забывает порядочная часть наших студентов. Между тем, любой пройденный вами тренинг — тоже вложение в ваш бизнес.

Вопрос на засыпку: считать или не считать расходами затраты на поддержание вас лично в хорошей физической и ментальной форме?

По логике, если вы массажист (консультант, копирайтер, продаёте овощи на рынке), то вы не можете хорошо выполнять свою работу, когда у вас нет ресурса. Устали, заболели — работаете хуже, доход снижается.

Каждый решает сам, но я за то, чтобы выделять в отдельную статью вашу собственную зарплату, то есть деньги, потраченные в этом месяце на себя.

После заполнения такой таблицы вы увидите реальную картину финансового движения в в своём проекте и реальный уровень своих доходов и расходов. А значит, будет от чего отталкиваться в планировании на следующий период.

Как ставить финансовые цели?

Увидели картину на момент «сейчас». Теперь смотрите вперёд, то есть ставьте цели.

Цели в проекте могут быть количественными и качественными.

Качественные цели — то, что не всегда можно измерить. Это могут быть даже такие эфемерные штуки, как удовлетворённость проектом. Или избавление от синдрома самозванца.

Финансовые цели — всегда количественные. «Хочу много зарабатывать» — не количественная цель. Да и вообще, честно говоря, не цель, а так, условное намерение. «Хочу в 2018 году получать стабильно двести тысяч чистой прибыли в месяц» — годная количественная цель.

Одному тренеру участник его семинара сказал, что будет гораздо счастливее, если у него будет больше денег.

Тренер предложил ему доллар с вопросом: «Теперь вы счастливее?»

Выставляя финансовую цель, используйте SMART-подход. Он очень важен для всего, что имеет отношение к деньгам.

Есть способы, помогающие спрогнозировать финансовую цель. Для микропроекта применимы не все из существующих. Скажем, вы вряд ли сможете посчитать общую ёмкость рынка и вашу на нём долю. Однако и для нас с вами есть варианты.

• Использование тренда. Подходит, если вы работаете не один год, стабильно растёте, умеете обращаться с цифрами и работать в экселе. Вам нужно посчитать, на сколько ежегодно растут ваши доходы по каждому источнику, и построить линию тренда, чтобы определить, на сколько они могут вырасти в будущем году. Если эти цифры вам подходят и внешние условия сохраняются — отлично, можно ими ограничиться.
• Экспертные оценки. Если поблизости есть эксперт в вашем сегменте (а лучше несколько), спросите его. Узнайте, какой объём продаж и прибыли ему кажется реальным.
• Способ «я могу». Это оценка ваших возможностей при неизменном уровне цен или при его росте. Например, сейчас вы за неделю создаёте три единицы продукта, а можете — пять. Значит, планируете себе по пять (или как минимум по четыре, если хотите лояльный план) и рассчитываете соответствующие доходы. Как найти заказы на пять единиц продукта, решите, когда будете формировать маркетинговую программу.
• Способ «я хочу». Например, «хочу зарабатывать сто тысяч в месяц к концу года». Но нужно обязательно понимать реалистичность такой цели (вспомним SMART), и, возможно, после составления маркетингового календаря и планирования бюджета на продвижение вы её немного скорректируете.

Отлично работает сочетание всех четырёх способов (или трёх, если линию тренда вы построить пока не можете). Обычно это даёт достаточно адекватную и реалистичную картину для планирования будущих доходов.

Детализация целей

Все количественные цели надо детализировать! Если вы проанализировали доход проекта, то уже знаете, откуда сейчас берутся деньги, и предполагаете, откуда деньги могут взяться в будущем году. Вам важно расписать, сколько денег и из какого источника вы планируете получить за год (и желательно за каждый месяц).

Пример: вы пишете тексты. Хотите зарабатывать сто тысяч в месяц. Посмотрите, сколько из этих ста тысяч вы можете получить с текстов. Можете ли вы при текущем уровне цен написать текстов на сто тысяч? Сколько вам придется писать в день, в неделю? Готовы к этому? Ок. Не готовы — что тогда делать? Повысить цены? Что надо для повышения цен? Записываете в список задач на будущий год: повысить цены на столько-то, для этого сделать то-то и то-то. Не готовы писать так много текстов, не готовы повышать цены — значит, с текстов получите шестьдесят тысяч. Где взять ещё сорок? Каких услуг добавить?

Если в итоге баланс сошёлся, получилось чётко обозначить статьи доходов на сто тысяч в месяц — отлично. Если не получилось и реальной возможности заработать сотню у вас нет, или возможность есть, но нет желания шевелиться именно так, как требует цель, — подумайте, может, вам не так уж нужны именно сто, а хватит шестидесяти?

Я, правда, за то, чтобы всегда искать новые возможности, а не уменьшать цели.:)

Если у вас совсем новый проект, то это не отменяет необходимости детализировать цели. Просто финансовые планы будут чуть более неопределёнными, а риски чуть более высокими.

Кроме того, наличие цифр и детализации не гарантирует, что все ваши планы исполнятся с точностью до копейки. Но если вы будете видеть положительную динамику, то будете понимать, что движетесь к цели.

Любимые «грабли» финансового планирования

Если отталкиваться от того, что делают участники наших тренингов, то в постановке финансовых целей есть две противоположные тенденции.

Первые грабли — ставить цели без роста

Это позиция «в следующем году мы хотим примерно то же самое, что и в этом». Собственно, а ради чего мы вообще делаем бизнес или развиваем фрилансерский проект, если нам не надо зарабатывать больше?

Я убеждена, что ставить финансовые цели равными прошлогодним можно, только если для этого есть достаточно веская причина.

Например, в стране кризис, вы просели по деньгам, вам надо вернуться в строй и снова продавать стабильно. Или родился новый конкурент и откусил часть рынка. Или у вас произошли репутационные потери, и вместе с репутацией вы потеряли заказчиков. То есть в ситуациях, когда есть потери и надо восстанавливаться, ещё куда ни шло.

Объём продаж/денег, равный прошлогоднему, может иметь смысл, если у вас есть дополнительные цели. Например, открыть новое направление и заработать на нём — тогда в старом можно остаться на прежнем уровне. Или имеются личные цели у автора проекта — например, работать вдвое меньше, уехать на полгода в путешествие, а делегирования почему-то нет.:)

Во всех остальных случаях имеет смысл замахиваться на большее. Маркетинг сводится к тому, что мы ищем новые возможности для роста. Если вам кажется, что надо поставить цели без роста, потому что рост взять неоткуда — не покупайтесь на эти уловки сознания. Сначала планируйте рост, потом ищите пути достижения.

Вторые грабли — это амбициозные финансовые цели, даже с детальной разбивкой по источникам, но без учёта «прочих условий»

Например: для достижения финансовой цели мне нужно проводить по три разовых консультации в день, ещё три человека в месяц на услугу А, два человека в месяц на услугу Б, и ещё раз в два месяца запускать тренинги. Это восемь рабочих часов в день, мне это подходит.

Что забыли? Правильно: то, что не вся работа оплачивается. Помимо работы с клиентами, в проекте есть куча разных других задач — от стратегических до текучки, которую по каким-то причинам нельзя сгрузить помощникам. Если вы восемь часов в день работаете с клиентом, то когда собираетесь делать остальное? Это нужно учитывать в финансовом планировании.

А ещё нужно уметь оценивать собственные силы.

Скажем, у меня достаточное количество запросов, чтобы проводить по несколько консультаций в день. Я попробовала. Две — мой максимум. В идеале одна консультация в день. Если больше — я выгораю, теряю вкус к работе.

Помните, что вы не машина, и далеко не факт, что вы сможете пахать без перерыва. Ищите резервные варианты: что будет, если я не потяну три консультации в день? Какие тогда пути к росту?

Соответственно, если ваши финансовые цели амбициозны и вы видите их достижение за счёт увеличения клиентского потока (а не за счёт роста цен) — сразу рассматривайте делегирование. Впрочем, делегирование нужно рассматривать в любом случае, но это уже совсем другая история.

Вот такой длинный рассказ получился про финансовое планирование и учёт. Если никогда не пробовали — попробуйте. Очень хорошо прочищает мозг. И даёт стимул для движения. А то зачем двигаться, если ты не в курсе, где ты сейчас и куда тебе нужно добраться?

Мария Губина, руководитель онлайн-тренинг-центра «Маркетинг с азов», обучает микробизнес и фрилансеров грамотному и подходящему именно для них маркетингу»

И ещё немножко про финансы:

Источник