Оперативный план отчет бизнес план

Бизнес — план. Пример 1 / Оперативное планирование

«Бизнес – план/Пример 1»

Рассмотрим готовый бизнес – план на примере типографии.

США, Чикаго, июнь 1989 г.

В июне 1989 г. Гарри Уокер поставил перед собой цель – создать небольшую типографию. Для открытия дела ему было нужно всего 13.700 $. У него не было денег, но присутствовали идеи. Как он действовал?

1. Он определился с направлением деятельности предприятия;
2. Составил подробный бизнес – план своего предприятия;
3. Написал сопроводительное письмо в банк, с помощью которого получил согласие на выдачу кредита. (Как составить сопроводительное письмо, откройте эту ссылку «Сопроводительное письмо. Пример № 1»).

Бизнес – план (внешний вид).

1. Почему мне следует организовать собственное дело?

• Я очень хочу стать владельцем и управляющим предприятием, поскольку это позволит мне принимать на собственных идеях и опыте. Я считаю что собственное предприятие – это мое призвание.

2. Что уникального в моей продукции?

• Из разговоров в местных типографиях я узнал, что никто не посещает регулярно потребителей, не собирает и не доставляет им заказы. В то же время мне известно, что потребители хотят такого обслуживания.
• Если потребители смогут размещать свои заказы по телефону, они избавят себя от мало приятной необходимости покидать свое рабочее место и терять время.
• Все потребители хотят иметь качественную продукцию по умеренным ценам и делать заказы на своем рабочем месте.
• Я также намерен предложить полиграфическое и художественное оформление печатной продукции в точном соответствии с пожеланиями заказчиков.

3. Кто мои потребители и где они располагаются?

• В основном мои потребители – это предприятия и неприбыльные общественные объединения. На 3 промышленных парка, расположенных на моей территории, придется 70% объема продаж предприятия. Остальные 30% заказов будут идти от розничных магазинов и предприятий обслуживания.
• Возможно и то, что 20% реализации будут идти на визитные карточки, свадебные приглашения и продукцию канцелярского назначения.

4. Как совершают покупки мои потребители?

• Я намерен работать в основном с крупными предприятиями, которым очень важным является: удобство размещения заказов, качество печати и быстрота исполнения, а не цена.
• Мои потребители обычно в больших количествах заказывают различные бланки: счетов – фактур, заказов на поставку, различных требований.
• Цена должна снижаться с увеличением объема заказов.

5. кто мои конкуренты?

• В настоящее время на моей сбытовой территории располагаются три основных конкурента. 2 из них – предприятия, работающие на основе франчайзинга (Ссылка).
• Рассмотрев и проанализировав их продукцию можно сделать вывод о том, что я легко выигрываю у них в ценовой конкуренции.
• У третьего конкурента очень низкие цены, но очень узкий набор услуг. Я не намерен подстраиваться под уровень его цен, так как у меня будет большее количество предлагаемых услуг.

6. Каково будущее данного рынка?

• Судя по информации, полученной (…),город застраивался быстрее других районов города и также занимает 3 место по уровню развития. Также в районе планируется строительство еще 2-х парков, а также торговой галереи.
• Небольшие типографии только начинают появляться. А также предполагается, что в ближайшие пять лет спрос на типографские экспресс – услуги удвоится.

7. На какую долю рынка можно рассчитывать?

• По данным (…) потенциал рынка в 2015 году составит 325.000 $ долларов. А если разделить это число на число типографий, вместе с моей 6, то моя доля будет равняться 81.250 $ долларов:

Следовательно, прогноз выручки от реализации на первые 3 года работы предприятия представлен в примере 1А.

При этом, обратите внимание на то, что я намерен обойти

своих конкурентов по показателям работы моего

предприятия через два года.

8. Где разместить типографию?

• Так как моими клиентами будут различные

предприятия, а значит свою типографию я намерен

расположить в центральной части города. При этом

снижается трудность сбора заказов, а также доставка

готовой продукции моим клиентам. Невысокая арендная

плата может компенсировать мои затраты от

сокращения числа дешевых небольших заказов. А также в

данном помещении присутствуют кондиционеры и хорошее

9. Каким большим будет мое предприятие?

• Для моего предприятия необходима площадь около

150 кв. метров. И этого вполне хватит для размещения

Оборудования, а также складирования исходных материалов, выделение места под помещение для приема заказов. Площадь в 150 кв. метров меня вполне удовлетворит на первые 5 лет работы. Я спроектировал такое предприятие, которое, на мой взгляд, имеет минимальное количество этапов технологического процесса, как показано на данном рисунке 1А – 1.

Рисунок 1А-1 «Схема технологического процесса предприятия».

10. Какое оборудование мне необходимо приобрести?

• Для работы мне необходимо несколько рабочих машин, но главные из них, это машина офсетной печати в 2 цвета размерами 430 x 560 мм (Поддержанная машина стоит 4500 долларов), и машина высокой печати (поддержанная машина стоит 2500 долларов) для получения оттисков размерами до 250 x 380 мм. А также мне будут нужно оборудование для отделочных работ:

• Приводная резательная машина — 1100
• Приводной скобкосшиватель — 200
• Трехшпиндельная машина — 300
• Фальцмашина — 550
• Зажимное устройство — 75

11. Какой мне нужен штат сотрудников?

• Я буду работать в своей типографии один до тех пор, когда я не смогу справляться с заказами самостоятельно. А когда настанет этот момент, то я найму студента, который специализируется по графике, а также выплачивать ему зарплату – 10 долларов/час.

12. Какая мне нужна организационная структура?

• Я намерен создать предприятие как единоличное владение (ПБОЮЛ). Однако, плюс есть в том, что т.к. я буду работать в одиночку, то мне не надо регистрировать свое предприятие как юридическое лицо, а значит мне можно будет на этом серьезно сэкономить.

• Так как я консультировался со специалистами в области аудита, то я знаю, что я буду вести все бухгалтерские книги сам. Однако, периодически мне придется нанимать специалиста 1 раз в квартал для того, чтобы он проанализировал мое ведение бухгалтерских книг. Таким образом, мне необходимо вести такие журналы, как:

• журнал реализации;
• журнал счетов дебиторов;
• журнал наличных денежных поступлений;
• журнал наличных расходов.

Я уверен в том, что у меня не возникнет проблем с ведением бухгалтерского учета.

14. Сколько наличных средств нужно мне для работы предприятия?

• Обратите внимание на таблицу 1А-2, (Ссылка на файл «EXCEL – движение наличности» где показан прогноз движением наличности на первый год работы предприятия (разделение по месяцам).

15. Какую прибыль будет обеспечивать предприятие?

• Обратите внимание на пример 1А-3, где показан отчет о прибылях и убытках за 1-й год работы предприятия. Как видно то, что при выручке от реализации в размере 50.000 долларов, моя прибыль будет составлять около 500 долларов.

Пример 1А-3 «Проект отчета о прибылях и убытках».

16. Насколько благополучным будет мое предприятие с точки зрения финансов?

• В таблице 1А–4 также представлен проект баланса моего предприятия на момент начала работы.

Таблица 1А-4 «Проект исходного баланса (в $ долларах)».

17. Где присутствует момент (точка) безубыточности предприятия?

• Обратите внимание на пример 1А-5, где показан график прибыльности, на котором последняя представлена в функции объема продаж. Однако, важный момент в том, что я начну получать прибыль только с того момента, когда число моих клиентов превысит 60. Эти данные вычислены из расчета того, что средняя стоимость заказа составляет 80$ долларов.

Пример 1А-5 «График прибыльности».

Источник

Понятие «Оперативный план» в рамках стратегического холдинга

Тема банальная, но коллективный разум любой компании легко может потерять нить и запутаться в трех березах.

Прошу прощения, что придется читать простые вещи, на практике недоговоренность по, казалось бы, простым вещам порождает проблемы на пустом месте. хотя есть и другой пласт причин, уходящий глубоко в психологию и т.п. вещи.

итак, что такое оперативный план в рамках стратегического холдинга (по одной из известных классификаций).

Сокращения: ФР — функциональный руководитель, ДК — дочерняя компания, УК — управляющая компания, СЭД — система эл. документооборота, ДСР — директор по страт. развитию

ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ для рассуждений

• Понятие «оперативный план» рассматривается в рамках стратегического холдинга.
• Оперативный план — инструмент оперативного управления.
• Критерий оперативного плана — это детализация работ на временной горизонт месяц, не больше месяца.
• Оперативные планы — это более детальная развертка и конкретизация изначально разработанных и согласованных годовых функциональных планов работ.
• Годовой график ключевых событий компании отражает согласованные годовые функциональные планы работ.
• Необходимо различать оперативный контроль и оперативный план. Оперативный контроль стратегических планов (при форс-мажоре, кризисной ситуации), и контроль оперативных планов — это разные вещи.

ЧТО ТАКОЕ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН?

• Это план работ, мероприятий, задач, поручений, реализуемый сотрудником в рамках календарного месяца. В конце текущего месяца уточняется оперативный план на следующий месяц.
• Понедельная проработка плана в пределах месяца, еженедельный/ежемесячный контроль внутри ДК.
• Оперативные планы должны быть более детальной разверткой годовых функциональных планов работ. Формируется на базе годового плана работ. Изначально достигается согласование годовых функциональных планов работ. По критически важным задачам автоматически должна обеспечиваться согласованность оперативных планов сотрудников, за счет согласованности годовых планов работ. На оперативных совещаниях уточняется детализация годовых планов на месячный горизонт.
• Оперативные планы не должны противоречить годовым планам. При форс-мажоре корректируются все годовые планы на оставшийся период, и оперативные планы на ближайший месяц.
• Реализация оперативных планов обеспечивает реализацию бизнес-процессов ДК, успешное выполнение оперативных планов обеспечивает соблюдение нормативов процессных (оперативных) показателей, как условия достижения стратегических целей компании. Оперативные показатели и оперативные планы завязаны на нормативы бизнес-процессов.

СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА

В оперативном плане ФР ДК НЕ ДОЛЖНЫ присутствовать задачи проектов, поскольку даже контроль отдельной вехи проекта должен осуществляться с пониманием состояния всего проекта в целом, и с пониманием последствий исполнения одной вехи проекта на последующие связанные задачи проекта.

В оперативном плане содержатся:

• Задачи из годовых планов (Бизнес-план) в разрезе месяца, — функциональные задачи в рамках ответственности и должностных обязанностей сотрудника.
• Протокольные поручения и задачи от высшего руководства ДК и УК.

В годовых функциональных планах мероприятий и в оперативных планах ДОЛЖНЫ находить отражение регулярно выполняемые должностные обязанности и функции, с той лишь разницей, что:

• В ДИ определен в общем функционал сотрудника (ФР ДК), — по типам/группам работ, без конкретизации;
• А в планах мероприятий содержание работ конкретизировано (конкретные СМИ, агентства и т.п.) и привязано к календарным датам, и к бюджетам,
  • в годовом плане работы определены крупными блоками, по критически важным событиям, работы детализированы помесячно,
  • в оперативном месячном плане работы детализированы еженедельно, критически важные события расписаны по дням.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УК-ДК В ЧАСТИ РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Оперативный план в ДК — это инструмент оперативного управления бизнесом для ГД, ФР ДК, на который УК не должна иметь прямого административного воздействия на ежедневной основе/ еженедельной / ежемесячной основе. Для корпоративного центра холдинга, который хочет быть «стратегическим холдингом», должно быть достаточно взаимодействия по ежеквартальной отчетности, и по ее итогам — последующей корректировки годовых планов УК и ДК на оставшийся период.

Оперативный план ДК НЕ ДОЛЖЕН находиться на контроле у президента.

На ежемесячных совещаниях с участием президента происходит ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ реализации стратегических планов компании с целью подведения промежуточных итогов, принятия необходимых управленческих решений, в том числе и корректировки дальнейших действий, если в этом появилась острая необходимость (критически важное событие, форс-мажор). Иначе мы не стратегический холдинг, а операционный холдинг, и всех ген. директоров, ДСР-ов ДК и т.д. необходимо перевести в УК.

В идеале каждый руководитель должен иметь годовой план с детализацией на оперативный план на ближайший месяц, и с детализацией работ по своим подчиненным.

Согласование годовых планов работ с помесячной разбивкой должно осуществляться двумя руководителями — ГД ДК и ФР УК.

Согласование оперативного плана должно осуществляться только ГД ДК.

ФР УК целесообразно формировать планы-графики общекорпоративных проектов и годовые функциональные планы в рамках бизнес-планирования, чтобы ФР ДК могли своевременно их учесть при разработке своих годовых планов.

Мониторинг: ФР УК должен иметь доступ на просмотр к актуальным годовым планам ФР ДК, и контролировать его только в части общекорпоративных задач (своей зоны ответственности).

КАКИМ ИНСТРУМЕНТАРИЕМ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ: ГОДОВЫЕ ПЛАНЫ, ОПЕРАТИВНЫЕ

• В идеале, и проекты развития, и функциональные годовые планы (с детализацией до оперативных) должны быть в единой базе данных (БД) с едиными характеристиками:
  • Централизованный справочник сотрудников;
  • Единый календарь с выходными и праздниками;
  • Общий календарь отпусков всех сотрудников, — что позволит при планировании на год не допускать перегрузки по сотрудникам, избегать авралов и простоев, когда кто-то уходит в отпуск;
  • Возможность оповещений по критическим срокам, критически важным мероприятиям (система контроля исполнения поручений);
  • Анализ рисков — анализ критического пути реализации плана.
• Таким решением может быть, например, серверная версия MS Project. Это решение обеспечит наглядную согласованность годовых, оперативных планов работ, и проектов — согласованность по срокам, по исполнителям, по загрузке сотрудников. Если понадобится коррекция одного плана — то можно оценить последствия — как повлияет скорректированный план на связанные с ним другие планы.
  • Традиционные ИТ-преимущества: коллективный доступ, система прав доступа, один ввод мероприятия, сохранение истории.

ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД (ПЕРЕХОД, КАК ВАРИАНТ, К SERVER MS PROJECT)

Годовые планы и их детализацию в рамках оперативных планов можно вести в Excel-файле в СЭД с общим доступом для топ-менеджеров.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПО ИТОГАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ

В конце годового отчетного периода оцениваются итоги годового плана работ в связке с выполнением целевых показателей (стратегических командных, индивидуальных):

• Оценка руководителя в мотивационной карте в части общекорпоративных задач разделена на две части: оценка ФР УК и оценка ГД ДК с определенными весами и осуществляется независимо, непосредственно влияя на сумму бонуса (с согласованным весом).

. будут вопросы — буду рад пообщаться, особенно когда на практике была потребность добиться единого понимания методологических вещей коллективным разумом

P.S.

Директор по страт. развитию ДК отвечает за координацию, организацию в процессах стратегического и бизнес-планирования,
но вот неожиданный вопрос — а кто же отвечает за процессы оперативного планирования, контроля, систему оперативного управления в целом? Неужели Ген. дир.? ДСР также не желает быть «ботинком».. А где нет координатора типа ДСР — спрашивают с фин. директора.

Источник