Оперативный бизнес план как основной источник

Понятие «Оперативный план» в рамках стратегического холдинга

Тема банальная, но коллективный разум любой компании легко может потерять нить и запутаться в трех березах.

Прошу прощения, что придется читать простые вещи, на практике недоговоренность по, казалось бы, простым вещам порождает проблемы на пустом месте. хотя есть и другой пласт причин, уходящий глубоко в психологию и т.п. вещи.

итак, что такое оперативный план в рамках стратегического холдинга (по одной из известных классификаций).

Сокращения: ФР — функциональный руководитель, ДК — дочерняя компания, УК — управляющая компания, СЭД — система эл. документооборота, ДСР — директор по страт. развитию

ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ для рассуждений

• Понятие «оперативный план» рассматривается в рамках стратегического холдинга.
• Оперативный план — инструмент оперативного управления.
• Критерий оперативного плана — это детализация работ на временной горизонт месяц, не больше месяца.
• Оперативные планы — это более детальная развертка и конкретизация изначально разработанных и согласованных годовых функциональных планов работ.
• Годовой график ключевых событий компании отражает согласованные годовые функциональные планы работ.
• Необходимо различать оперативный контроль и оперативный план. Оперативный контроль стратегических планов (при форс-мажоре, кризисной ситуации), и контроль оперативных планов — это разные вещи.

ЧТО ТАКОЕ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН?

• Это план работ, мероприятий, задач, поручений, реализуемый сотрудником в рамках календарного месяца. В конце текущего месяца уточняется оперативный план на следующий месяц.
• Понедельная проработка плана в пределах месяца, еженедельный/ежемесячный контроль внутри ДК.
• Оперативные планы должны быть более детальной разверткой годовых функциональных планов работ. Формируется на базе годового плана работ. Изначально достигается согласование годовых функциональных планов работ. По критически важным задачам автоматически должна обеспечиваться согласованность оперативных планов сотрудников, за счет согласованности годовых планов работ. На оперативных совещаниях уточняется детализация годовых планов на месячный горизонт.
• Оперативные планы не должны противоречить годовым планам. При форс-мажоре корректируются все годовые планы на оставшийся период, и оперативные планы на ближайший месяц.
• Реализация оперативных планов обеспечивает реализацию бизнес-процессов ДК, успешное выполнение оперативных планов обеспечивает соблюдение нормативов процессных (оперативных) показателей, как условия достижения стратегических целей компании. Оперативные показатели и оперативные планы завязаны на нормативы бизнес-процессов.

СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА

В оперативном плане ФР ДК НЕ ДОЛЖНЫ присутствовать задачи проектов, поскольку даже контроль отдельной вехи проекта должен осуществляться с пониманием состояния всего проекта в целом, и с пониманием последствий исполнения одной вехи проекта на последующие связанные задачи проекта.

В оперативном плане содержатся:

• Задачи из годовых планов (Бизнес-план) в разрезе месяца, — функциональные задачи в рамках ответственности и должностных обязанностей сотрудника.
• Протокольные поручения и задачи от высшего руководства ДК и УК.

В годовых функциональных планах мероприятий и в оперативных планах ДОЛЖНЫ находить отражение регулярно выполняемые должностные обязанности и функции, с той лишь разницей, что:

• В ДИ определен в общем функционал сотрудника (ФР ДК), — по типам/группам работ, без конкретизации;
• А в планах мероприятий содержание работ конкретизировано (конкретные СМИ, агентства и т.п.) и привязано к календарным датам, и к бюджетам,
  • в годовом плане работы определены крупными блоками, по критически важным событиям, работы детализированы помесячно,
  • в оперативном месячном плане работы детализированы еженедельно, критически важные события расписаны по дням.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УК-ДК В ЧАСТИ РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Оперативный план в ДК — это инструмент оперативного управления бизнесом для ГД, ФР ДК, на который УК не должна иметь прямого административного воздействия на ежедневной основе/ еженедельной / ежемесячной основе. Для корпоративного центра холдинга, который хочет быть «стратегическим холдингом», должно быть достаточно взаимодействия по ежеквартальной отчетности, и по ее итогам — последующей корректировки годовых планов УК и ДК на оставшийся период.

Оперативный план ДК НЕ ДОЛЖЕН находиться на контроле у президента.

На ежемесячных совещаниях с участием президента происходит ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ реализации стратегических планов компании с целью подведения промежуточных итогов, принятия необходимых управленческих решений, в том числе и корректировки дальнейших действий, если в этом появилась острая необходимость (критически важное событие, форс-мажор). Иначе мы не стратегический холдинг, а операционный холдинг, и всех ген. директоров, ДСР-ов ДК и т.д. необходимо перевести в УК.

В идеале каждый руководитель должен иметь годовой план с детализацией на оперативный план на ближайший месяц, и с детализацией работ по своим подчиненным.

Согласование годовых планов работ с помесячной разбивкой должно осуществляться двумя руководителями — ГД ДК и ФР УК.

Согласование оперативного плана должно осуществляться только ГД ДК.

ФР УК целесообразно формировать планы-графики общекорпоративных проектов и годовые функциональные планы в рамках бизнес-планирования, чтобы ФР ДК могли своевременно их учесть при разработке своих годовых планов.

Мониторинг: ФР УК должен иметь доступ на просмотр к актуальным годовым планам ФР ДК, и контролировать его только в части общекорпоративных задач (своей зоны ответственности).

КАКИМ ИНСТРУМЕНТАРИЕМ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ: ГОДОВЫЕ ПЛАНЫ, ОПЕРАТИВНЫЕ

• В идеале, и проекты развития, и функциональные годовые планы (с детализацией до оперативных) должны быть в единой базе данных (БД) с едиными характеристиками:
  • Централизованный справочник сотрудников;
  • Единый календарь с выходными и праздниками;
  • Общий календарь отпусков всех сотрудников, — что позволит при планировании на год не допускать перегрузки по сотрудникам, избегать авралов и простоев, когда кто-то уходит в отпуск;
  • Возможность оповещений по критическим срокам, критически важным мероприятиям (система контроля исполнения поручений);
  • Анализ рисков — анализ критического пути реализации плана.
• Таким решением может быть, например, серверная версия MS Project. Это решение обеспечит наглядную согласованность годовых, оперативных планов работ, и проектов — согласованность по срокам, по исполнителям, по загрузке сотрудников. Если понадобится коррекция одного плана — то можно оценить последствия — как повлияет скорректированный план на связанные с ним другие планы.
  • Традиционные ИТ-преимущества: коллективный доступ, система прав доступа, один ввод мероприятия, сохранение истории.

ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД (ПЕРЕХОД, КАК ВАРИАНТ, К SERVER MS PROJECT)

Годовые планы и их детализацию в рамках оперативных планов можно вести в Excel-файле в СЭД с общим доступом для топ-менеджеров.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПО ИТОГАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ

В конце годового отчетного периода оцениваются итоги годового плана работ в связке с выполнением целевых показателей (стратегических командных, индивидуальных):

• Оценка руководителя в мотивационной карте в части общекорпоративных задач разделена на две части: оценка ФР УК и оценка ГД ДК с определенными весами и осуществляется независимо, непосредственно влияя на сумму бонуса (с согласованным весом).

. будут вопросы — буду рад пообщаться, особенно когда на практике была потребность добиться единого понимания методологических вещей коллективным разумом

P.S.

Директор по страт. развитию ДК отвечает за координацию, организацию в процессах стратегического и бизнес-планирования,
но вот неожиданный вопрос — а кто же отвечает за процессы оперативного планирования, контроля, систему оперативного управления в целом? Неужели Ген. дир.? ДСР также не желает быть «ботинком».. А где нет координатора типа ДСР — спрашивают с фин. директора.

Источник

Основные источники информации при разработке бизнес-плана

Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

В общем виде бизнес-план представляет собой системную оценку перспектив развития организации, основанную на результатах анализа факторов внутренней и внешней среды.

Сам процесс планирования побуждает предпринимателя объективно взглянуть на свой бизнес со всех сторон. План – это хорошо проложенный маршрут с установленной очередностью действий и приоритетов в пути следования по этому маршруту в условиях ограниченности ресурсов. Сочетание достоинств и выгод бизнес-планирования представлены в табл.

ДОСТОИНСТВА

ВЫГОДЫ

Бизнес-план: – определяет направление деятельности организации – содержит долговременные и краткосрочные цели развития – выделяет номенклатуру и показатели товаров, услуг и издержки по их созданию и реализации – дает оценку мотивации труда требованиям по достижению поставленных целей – определяет содержание маркетинговой политики организации – обеспечивает способы максимизации прибыли в конкретных условиях – дает оценку материального и финансового положения организации – обозначает угрозы внешней среды, которые могут помешать реализации бизнес-плана

Бизнес-план: – заставляет руководителей организации активно заниматься ее перспективами – позволяет координировать усилия по достижению поставленных целей – устанавливает показатели деятельности, необходимые для контроля за реализацией плана – побуждает определить место бизнес-плана в общей стратегии развития организации – улучшает адаптационные свойства организации по отношению к переменам на рынке – устанавливает персональную ответственность руководителей всех уровней по обеспечению достижения доведенных до них целей

Бизнес-план представляет собой рабочий инструмент не только оценки перспектив, но и оперативного управления организацией на основе контроллинга показателей плана. Завершенный бизнес-план – визитная карточка предпринимателя.

По разработке бизнес-плана выделяют два основных подхода.

Первый подход заключается в том, что инициаторы проекта разрабатывают бизнес-план сами, а методические рекомендации получают у экспертов по конкретным вопросам. Такой подход предпочтителен, поскольку, разрабатывая план, руководители организации лучше начинают понимать, что происходит в самой организации и ее окружении. Кроме того, в команде разработчиков формируется понимание разделяемой ответственности за принятые решения. Помимо прочего, упрощается процесс реализации бизнес-плана, поскольку руководители (после самостоятельной проработки) убеждены в его целесообразности и мотивированы на достижение согласованных целей.

При втором подходе инициаторы бизнес-плана выступают только в качестве заказчиков, а разработчиками бизнес-плана являются консультационные фирмы, авторские коллективы или отдельные специалисты. Такой способ не всегда надежен, а в зарубежной практике, кроме того, принято, что бизнес-планы разрабатываются с обязательным участием руководителя организации. Часто зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение финансовых ресурсов, если указанное условие не соблюдается.

Обобщенные типы бизнес-планов могут быть следующими:

бизнес-план структурного подразделения организации;

бизнес-план как заявка на кредит;

бизнес-план как заявка на грант;

бизнес-план инвестиционного проекта;

бизнес-план развития региона.

При выборе источников информации важными являются два момента: для какой цели пишется план и каков бюджет бизнес-планирования.

К методам сбора первичной информации относятся наблюдение, эксперимент и опрос.

Источниками вторичной информации являются:

1) внутренние источники (отчеты фирмы о прибылях и убытках, бюджеты, отчеты о предыдущих исследованиях, архитектурные проекты, план производства работ);

2) внешние официальные источники (документы Госстроя России, СНиПы, другие нормативные и законодательные материалы);

3) внешние периодические и научно-методические материалы (журналы, газеты, книги по планированию, управлению строи­тельным производством, экономике и т. д.);

4) внешняя коммерческая информация (материалы консалтинго­вых, аналитических фирм).

Прежде чем заниматься составлением биз­нес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию. Имея необходимую информацию, руководитель бизнес-проекта еще до составления делового плана может оценить жизнеспособность са­мой концепции нового проекта.

Прежде всего необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить, т. е. понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Надо пом­нить, что люди покупают не просто продукт или услугу, а сово­купность определенных преимуществ, разрешая свои потребитель­ские проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (специалисты по маркетингу называют их марке­тинговым комплексом): характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

Без хорошего понимания запросов покупателей (клиентов) нельзя оце­нить сильные и слабые стороны продукции и услуг.

Необходимые данные получают, обратившись в соответствую­щие организации или проведя собственные исследования. Источ­ником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты, статьи в научных журналах, интернет-информация. Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения делового плана, которые касают­ся маркетинга. Они должны содержать информацию о фирмах-конкурентах, торговой наценке, рыночных трендах и перспекти­вах роста.

Производственная информация включает в себя определение ресурсных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходи­мой информации можно получить у производителей аналогичной продукции либо на основе имеющегося у предприятия опыта.

При сборе производственной информации необходимо обра­тить внимание на следующие моменты:

 производственные операции – установить перечень всех базо­вых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли пору­чить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

 сырье и материалы – составить список всех видов сырья и ма­териалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

 оборудование – составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно приобретать в собственность;

 накладные расходы – расходы на покупку инструментов, спец­одежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнер­гию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т. д.

Информация о имуществе фирмы дает представление о том потенциале, которым она обладает в данный момент, способен ли он к росту без или с привлечением дополнительных инвести­ций, а также к освоению новых сегментов рынка. Важно обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Необходимо постоянно сле­дить за эффективностью оборудования, его способностью произ­водить продукцию, технологически отвечающую уровню совре­менных требований.

Финансовая информация необходима для всесторонней оцен­ки финансовых аспектов деятельности фирмы. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабель­ности проекта, размере финансовых вложений для покрытия те­кущих расходов начального этапа и способах получения необхо­димых средств (выпуск акций, займ и т. п.).

Существует три группы финансовых показателей, которые по­зволяют оценить жизнеспособность предприятия:

– прогноз доходов и расходов на первые два года;

– прогноз денежной наличности за тот же период;

– балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).

Прогноз расходов и доходов предприятий строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз денежной наличности показывает способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем должны быть оценены начальная денежная на­личность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объе­мов и сроков.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на конкретный момент. Он отображает активы (то, чем предприя­тие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для действующих фирм. Перечисленная инфор­мация непосредственно отображается в бизнес-плане.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник