Оперативное управление бизнес планом

Понятие «Оперативный план» в рамках стратегического холдинга

Тема банальная, но коллективный разум любой компании легко может потерять нить и запутаться в трех березах.

Прошу прощения, что придется читать простые вещи, на практике недоговоренность по, казалось бы, простым вещам порождает проблемы на пустом месте. хотя есть и другой пласт причин, уходящий глубоко в психологию и т.п. вещи.

итак, что такое оперативный план в рамках стратегического холдинга (по одной из известных классификаций).

Сокращения: ФР — функциональный руководитель, ДК — дочерняя компания, УК — управляющая компания, СЭД — система эл. документооборота, ДСР — директор по страт. развитию

ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ для рассуждений

• Понятие «оперативный план» рассматривается в рамках стратегического холдинга.
• Оперативный план — инструмент оперативного управления.
• Критерий оперативного плана — это детализация работ на временной горизонт месяц, не больше месяца.
• Оперативные планы — это более детальная развертка и конкретизация изначально разработанных и согласованных годовых функциональных планов работ.
• Годовой график ключевых событий компании отражает согласованные годовые функциональные планы работ.
• Необходимо различать оперативный контроль и оперативный план. Оперативный контроль стратегических планов (при форс-мажоре, кризисной ситуации), и контроль оперативных планов — это разные вещи.

ЧТО ТАКОЕ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН?

• Это план работ, мероприятий, задач, поручений, реализуемый сотрудником в рамках календарного месяца. В конце текущего месяца уточняется оперативный план на следующий месяц.
• Понедельная проработка плана в пределах месяца, еженедельный/ежемесячный контроль внутри ДК.
• Оперативные планы должны быть более детальной разверткой годовых функциональных планов работ. Формируется на базе годового плана работ. Изначально достигается согласование годовых функциональных планов работ. По критически важным задачам автоматически должна обеспечиваться согласованность оперативных планов сотрудников, за счет согласованности годовых планов работ. На оперативных совещаниях уточняется детализация годовых планов на месячный горизонт.
• Оперативные планы не должны противоречить годовым планам. При форс-мажоре корректируются все годовые планы на оставшийся период, и оперативные планы на ближайший месяц.
• Реализация оперативных планов обеспечивает реализацию бизнес-процессов ДК, успешное выполнение оперативных планов обеспечивает соблюдение нормативов процессных (оперативных) показателей, как условия достижения стратегических целей компании. Оперативные показатели и оперативные планы завязаны на нормативы бизнес-процессов.

СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА

В оперативном плане ФР ДК НЕ ДОЛЖНЫ присутствовать задачи проектов, поскольку даже контроль отдельной вехи проекта должен осуществляться с пониманием состояния всего проекта в целом, и с пониманием последствий исполнения одной вехи проекта на последующие связанные задачи проекта.

В оперативном плане содержатся:

• Задачи из годовых планов (Бизнес-план) в разрезе месяца, — функциональные задачи в рамках ответственности и должностных обязанностей сотрудника.
• Протокольные поручения и задачи от высшего руководства ДК и УК.

В годовых функциональных планах мероприятий и в оперативных планах ДОЛЖНЫ находить отражение регулярно выполняемые должностные обязанности и функции, с той лишь разницей, что:

• В ДИ определен в общем функционал сотрудника (ФР ДК), — по типам/группам работ, без конкретизации;
• А в планах мероприятий содержание работ конкретизировано (конкретные СМИ, агентства и т.п.) и привязано к календарным датам, и к бюджетам,
  • в годовом плане работы определены крупными блоками, по критически важным событиям, работы детализированы помесячно,
  • в оперативном месячном плане работы детализированы еженедельно, критически важные события расписаны по дням.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УК-ДК В ЧАСТИ РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Оперативный план в ДК — это инструмент оперативного управления бизнесом для ГД, ФР ДК, на который УК не должна иметь прямого административного воздействия на ежедневной основе/ еженедельной / ежемесячной основе. Для корпоративного центра холдинга, который хочет быть «стратегическим холдингом», должно быть достаточно взаимодействия по ежеквартальной отчетности, и по ее итогам — последующей корректировки годовых планов УК и ДК на оставшийся период.

Оперативный план ДК НЕ ДОЛЖЕН находиться на контроле у президента.

На ежемесячных совещаниях с участием президента происходит ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ реализации стратегических планов компании с целью подведения промежуточных итогов, принятия необходимых управленческих решений, в том числе и корректировки дальнейших действий, если в этом появилась острая необходимость (критически важное событие, форс-мажор). Иначе мы не стратегический холдинг, а операционный холдинг, и всех ген. директоров, ДСР-ов ДК и т.д. необходимо перевести в УК.

В идеале каждый руководитель должен иметь годовой план с детализацией на оперативный план на ближайший месяц, и с детализацией работ по своим подчиненным.

Согласование годовых планов работ с помесячной разбивкой должно осуществляться двумя руководителями — ГД ДК и ФР УК.

Согласование оперативного плана должно осуществляться только ГД ДК.

ФР УК целесообразно формировать планы-графики общекорпоративных проектов и годовые функциональные планы в рамках бизнес-планирования, чтобы ФР ДК могли своевременно их учесть при разработке своих годовых планов.

Мониторинг: ФР УК должен иметь доступ на просмотр к актуальным годовым планам ФР ДК, и контролировать его только в части общекорпоративных задач (своей зоны ответственности).

КАКИМ ИНСТРУМЕНТАРИЕМ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ: ГОДОВЫЕ ПЛАНЫ, ОПЕРАТИВНЫЕ

• В идеале, и проекты развития, и функциональные годовые планы (с детализацией до оперативных) должны быть в единой базе данных (БД) с едиными характеристиками:
  • Централизованный справочник сотрудников;
  • Единый календарь с выходными и праздниками;
  • Общий календарь отпусков всех сотрудников, — что позволит при планировании на год не допускать перегрузки по сотрудникам, избегать авралов и простоев, когда кто-то уходит в отпуск;
  • Возможность оповещений по критическим срокам, критически важным мероприятиям (система контроля исполнения поручений);
  • Анализ рисков — анализ критического пути реализации плана.
• Таким решением может быть, например, серверная версия MS Project. Это решение обеспечит наглядную согласованность годовых, оперативных планов работ, и проектов — согласованность по срокам, по исполнителям, по загрузке сотрудников. Если понадобится коррекция одного плана — то можно оценить последствия — как повлияет скорректированный план на связанные с ним другие планы.
  • Традиционные ИТ-преимущества: коллективный доступ, система прав доступа, один ввод мероприятия, сохранение истории.

ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД (ПЕРЕХОД, КАК ВАРИАНТ, К SERVER MS PROJECT)

Годовые планы и их детализацию в рамках оперативных планов можно вести в Excel-файле в СЭД с общим доступом для топ-менеджеров.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПО ИТОГАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ

В конце годового отчетного периода оцениваются итоги годового плана работ в связке с выполнением целевых показателей (стратегических командных, индивидуальных):

• Оценка руководителя в мотивационной карте в части общекорпоративных задач разделена на две части: оценка ФР УК и оценка ГД ДК с определенными весами и осуществляется независимо, непосредственно влияя на сумму бонуса (с согласованным весом).

. будут вопросы — буду рад пообщаться, особенно когда на практике была потребность добиться единого понимания методологических вещей коллективным разумом

P.S.

Директор по страт. развитию ДК отвечает за координацию, организацию в процессах стратегического и бизнес-планирования,
но вот неожиданный вопрос — а кто же отвечает за процессы оперативного планирования, контроля, систему оперативного управления в целом? Неужели Ген. дир.? ДСР также не желает быть «ботинком».. А где нет координатора типа ДСР — спрашивают с фин. директора.

Источник

Оперативное и стратегическое планирование

Рецепт эффективности – планирование. Каждый час, потраченный на планирование, экономит месяцы труда для бизнеса.

В целях эффективного управления выделим два понятия:

• Оперативное планирование
• Стратегическое планирование

Многие понимают, что план нужен обязательно. Столько же предпочитают не иметь никакого плана вовсе. Необходимость строить планы приходит с опытом. Время, конкуренция, не решаемые проблемы, большое количество персонала приводит бизнес к необходимости строить планы на длительный период.

Написана масса трудов о пользе планирования. Не меньше книг исповедуют «новаторские» подходы в управлении бизнесом, предлагают избегать построение планов, т.к. они приводят к не гибкости бизнеса в динамически изменяемых условиях внешней и внутренней среды.

Правда как всегда где-то по средне. Бизнес выстраиваться под конкретные цели, которые должны быть достигнуты. Какие инструменты будут выбраны для достижения цели, это дело индивидуальное. Если бизнес способен сформировать устойчивый коллектив, команду, каждый член которой будет однозначно понимать цели и задачи бизнеса, ему не нужен контроль, а выходной результат удовлетворяет, то действительно, тратить время на создание и контроль исполнения планов не нужно.

В нашей практике мы не встречали такие коллективы, поэтому предпочитаем строить планы и контролировать их выполнение. Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет что-нибудь сделать с ним сейчас.

Стратегический план

Стратегический план – это документ. Планирование используется для достижения приоритетных целей бизнеса. Завоевание доли рынка. Создание бренда безусловного доверия. Капитализация (с параметрами), и тд. Как правило в основе создания стратегического плана, и в зависимости от размера бизнеса лежат от 3 до 7 целей. Стратегический план строится на период 3-5 лет, реже 5 – 10 лет.

Оперативный план

Оперативное планирование используется для решения тактических задач. Оперативный план строится на 1 год. Хороший оперативный план является частью стратегического. Идеально если оперативный план на период выделяется непосредственно из стратегического плана. Если это возможно, то это является критерием высокого качества стратегического планирования.

Практика стратегического планирования.

Руководство компании определяет группу сотрудников заинтересованных в реализации сформулированных целей бизнеса.

Группа, совместно руководством разрабатывает стратегический план. Этим достигается максимальная вовлечённость и личная заинтересованность ведущих сотрудников в бизнес результате.

Стратегический плане состоит из перечисления целей бизнеса. Каждой цели соответствует разработанный перечень задач, решение которых должно привести к достижению поставленной цели.

Каждая задача состоит из нескольких мероприятий. Мероприятие – конкретное действие, связанное с решением задачи.

Выполнение мероприятий позволяет добиться решения задачи. Контроль достижение цели осуществляется пониманием и проверкой утверждения «..будет ли решена задача, если будут выполнены все сформированные по ней мероприятия?».

Этот же вопрос верен в отношении сформулированной стратегии, «..будет ли достигнута поставленная цель, если будут решены все сформированные по ней задачи?»

Стратегический план формируется виде таблицы, в столбцах которой перечислены следующие разделы:

Стратегия

Задача

Мероприятие

Дата начала

дата окончания

Критерий достижения результата

Ответственный

1

Все цели, задачи и мероприятия должны иметь следующие параметры:

• Дата начала
• Дата окончания
• Критерий достижения результата
• Ответственный

Каждый из уровней предполагает назначение ответственного, сроки исполнения, и критерии достижения результата.

Контроль исполнения плана

Важным для понимания является формирования представления о формате ответственности за каждое предложенное в плане мероприятие. У любой конкретной задачи и мероприятия должен быть «заказчик» и «подрядчик». Это позволяет однозначно распределить ролевую ответственность за:

• постановку задачи,
• определение критериев выходного результата,
• способов достижения результатов,
• форму и порядок отчетности.

Важным является формирование критериев достижения результата. Результат должен быть физически осязаем. Как правило — это документ ОРД, (приказ, регламент, положение, акт выполненных работ и тд), согласованный и подписанный заказчиком работ.

Ценность стратегического плана

Сформулированные цели являются основой для ежедневной работы. Бизнес не должен распыляться на второстепенные задачи, не вошедшие в стратегический план. В соблюдение этого правила всеми участниками реализации, а это все компания, заложена основа эффективности использования трудовых и денежных ресурсов. Иными словами, стратегия и тактика должны быть неразрывно увязаны друг с другом.

Не согласованность направлений стратегических и тактических планов, это во многом вопрос эффективности достижения результатов стратегического планирования. Эффективное выполнение нужной работы — это залог успеха. Данный постулат можно охарактеризовать и как утверждение «самое короткое расстояние между двумя точками – это прямая», — ориентация на выполнение только нужной работы.

Планы должны быть реалистичны. Именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многим проектам. «Оторванная» от реальности, а главное — от фактических усилий компании, стратегия представляет собой пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя.

Стратегии должны быть претворены в жизнь. Очень часто на практике неудача при реализации стратегии связана не с качеством данной стратегии, а с неспособностью грамотно претворить ее в жизнь.

Причастность рядового персонала к реализации стратегических планов компании. До сих пор в большинстве компаний стратегия — прерогатива топ менеджеров, в то время как простые работники не имеют представления о содержании стратегических планов руководства и даже об их наличии. В данном случае выход не в проведении «политинформации», а в выстраивании системы управления, позволяющей «перевести» стратегические инициативы на язык тактики.

Итогом реализации стратегии должно стать интеграции планов и системы управления.

Мероприятия и должностные обязанности

Стратегический план обладает не только фундаментальной ценностью для бизнеса. Одной из его практических функций является создание на его основе перечня должностных инструкций для персонала.

И действительно, не сложно заметить, перечень мероприятий, сформированный в стратегическом плане, позволяют выделить:

• ответственных и их
• обязанности.

На практике это готовые должностные инструкции для персонала, связанные со стратегическими целями и задачами бизнеса. Это ли не чудо?! Не нужно выкачивать из интернета малополезные документы никак не связанные с будущем компании. Описанные критерии оценки выходного результата, основа для оценки эффективности досадности.

Оптимизация численного состава, ролевое управление

Эффективно с первого дня принять ролевую модель управления компании.

Созданный стратегический план должен получить исполнителей. Это могут быть реальны сотрудники или роли позволяющие установить одному сотруднику несколько ролей.

«Роль» – производственный юнит, для которого определены обязанности и критерии качества.

Чрезвычайно эффективным решением для развивающегося, растущего бизнеса в условиях и не до загруженности персонала является решение назначить одному страднику несколько ролей.

Необходимо произвести ранжирование ролей. Для каждой роли может быть определен KPI. При необходимости можно определить систему оплаты труда исходя из ранга должности и важности выполняемых работ.

Первичное бюджетирование (затраты)

Стратегический план составят основу бюджета затрат компании на текущий период, и построение финансовой модели бизнеса.

(подробнее читай статью «Финансовое планирование бизнеса»)

Задачи в стратегическом плане реализации должны получить оценку плановых финансовых затрат. В зависимости от того на сколько полно определены оперативные планы, на столько точно будет определён бюджет затрат.

• Создание продукта
• Обеспечение продаж
• Маркетинг и реклама
• ФОТ
• Обеспечение безопасности

Затраты на обеспечение данных статей позволят покрыть 80% потребности оперативного плана реализации.

статья

Бюджет

Плановая дата

Создать рекламную компанию и обеспечить приток посетителей на сайт с конверсией 6%. в течение первых 6 мес.

Создать call центр обеспечивающий приём голосовых обращений в режиме 8 х 7.

Создать автоматизированную систему обработки заказов, которая обеспечить реализацию основного бизнес-процесса.

Создать службу рекламаций, которая обеспечить обработку обращений 24 х 7.

Корректировка стратегического плана

Плох тот план что не может быть изменён.

Суть изменения плана состоит построении системы обратной связи, соборе информации, её анализе и принятии решения об необходимости вносить изменения с заданной периодичностью.

Нет смысла в том, чтобы сегодня создать план, а завтра начать его корректировать. Как и нет смысла придерживаться плана, если на каком-то этапе стало понятно, что он не соответствует текущих реалиям.

Возникающая потребность часто менять план, признак низкого качества проработки бизнеса.

Рекомендуется создать регламент, установить правила и порядок внесена изменений в стратегический план. Важно научится создавать планы, которые бы не требовали изменения чаще раза в год.

Пример оперативного плана

статья

Бюджет

Плановая дата

Ответственный (роль)

критерий

Создать рекламную компанию и обеспечить приток посетителей на сайт с конверсией 6%.

Источник