Окупаемость системы управления проектами

Создание и эксплуатация ИС «Автоматизированная информационная система для инвентаризации» требует определённых капитальных затрат, производственная целесообразность которых должна быть доказана с помощью расчётов экономической эффективности.

Система считается экономически эффективной в случае, если затраты на неё окупятся в результате внедрения за срок, не превышающий нормативный.

Одним из важнейших критериев экономической эффективности системы автоматизации учета и хранения документации оборудования, является срок окупаемости. Оценка срока окупаемости необходима для решения вопроса о целесообразности разработки и внедрения системы в предприятие.

Срок окупаемости системы автоматизации учета технического обслуживания, определяется как период времени, в течение которого экономический эффект от эксплуатации системы сравнивается с капитальными затратами на данную систему. Срок окупаемости, исчисляемый с момента ввода системы автоматизации учета технического обслуживания, в эксплуатацию, не должен превышать нормативного срока окупаемости, который для «КГУ Школа-лицей №4 акимата города Рудного». равен 3 годам.

1.1 Расчет затрат на проектирование

Проектные затраты на разработку системы определяются по формуле:

где — затраты на приобретение оборудования, тг.;

— заработная плата исполнителям и разработчикам проекта, тг.;

— отчисления на единый социальный налог, тг.;

— затраты на электроэнергию, тг.;

— накладные расходы, тг.;

— затраты на амортизацию, тг.;

— прочие затраты, тг.

1.1.1 Затраты на приобретение оборудования

Здесь указываются затраты на оборудование (по списку оборудования) с учетом транспортно-заготовительных расходов, которые составляют 10 % от стоимости оборудования.

Таблица 1.1 — Список необходимого оборудования и его стоимость.

Системный блок (Core2Duo-E7400 2.6GHz, 2048Mb, HDD 500Gb)

Монитор 19 «Samsung Sync Master 943BM)

Клавиатура Genius SlimStar 100

Мышь Genius NetScroll 110 white optical

МФУ Epson Stylus Photo R390

DVD-RW NEC (Optiarc) AD5200S-01 beige

расход проектирование информационный система

188050*0.1 = 18805 тг.

З_об = 188050 + 18805 = 206855 тг.

1.1.2 Затраты на заработную плату исполнителям и разработчикам проекта

Для этого необходимо рассчитать ориентировочные трудозатраты и стоимость человеко-часов.

З_з/пj — заработная плата j-го исполнителя;

T_opi — ориентировочные трудозатраты i-го этапа, j-го исполнителя

C_ч/чj — стоимость человека-часа j-го исполнителя, она рассчитывается по формуле:

где С_ч\ч — стоимость человека-часа, тг.,

О_м — месячный оклад, тг.,

К_рд — количество рабочих дней в месяце (равный двадцати двум),

Д_раб — 8-ми часовой рабочий день.

Средняя заработная плата руководителя проекта составляет 45000 тг. в месяц. Вычисляем стоимость человеко-часа:

С_ч\ч = 45000/22*8 = 255,68 тг.

Средняя заработная плата инженера-проектировщика составляет 30000 тг. в месяц, тогда:

С_ч\ч = 30000/22*8 = 170,45 тг.

Таблица 1.2 — Программа проведения проекта.

Ориентировочные трудозатраты че.-час (T_op )

Источник

Показатели оценки инвестиционного проекта

Зачем нужен инвестпроект

Инвестиционные проект составляют, чтобы привлечь инвестиции для реализации идеи. При этом инвестиции должны быть целесообразными, иметь конкретные сроки и установленные объёмы.

Когда инвесторы рассматривают проекты, они хотят найти способ сохранить или приумножить капитал. Чтобы сделать грамотный выбор, они оценивают потенциальный доход, сроки и риски.

В статье мы разберём, какие существуют методы для оценки инвестпроектов, какие показатели рассматривают инвесторы и как их рассчитать.

Основные показатели оценки инвестпроектов

Существуют два типа современных методов оценки инвестиционных показателей: статистические и методы, основанные на дисконтировании.

Главное отличие статистических от методов дисконтирования в том, что они не учитывают временную стоимость денег.

В 1999 г. ученые Грэм и Харви попытались выяснить, какие методы используют в практике финансовые директоры американских компаний. Они отправили анкету 4440 компаниям, в которой просили указать наиболее часто используемые методы оценки проектов. Ответы были получены от 392 респондентов.

Результаты исследования показали, что крупные фирмы (с уровнем продаж до 1 млрд $) предпочитают показатели внутренней нормы доходности (IRR) и чистой дисконтированной стоимости (NPV), не всегда принимая в расчёт срок окупаемости (PBP) и дисконтированный срок окупаемости (DPP) в отличие от маленьких предприятий (с уровнем продаж до 100 млн $) [Graham, Harvey, 2001].

Источник

Окупаемость системы управления проектами

Известно, что передовая система управления процессами и идеями применяется в самых разнообразных сферах предпринимательской деятельности, начиная выявлением возможностей и разработкой продукта, заканчивая коммерциализацией и улучшением процессов. Типы окупаемости классифицируют по трем главным направлениям: окупаемость определенных идей, окупаемость улучшений инновационных процессов в компании, а также окупаемость достижений иных корпоративных целей.

Окупаемость определенных идей

Реализация наилучших концепций, которые создают и выбирают, применяя программу управления идеями, может принести ощутимую прибыль. Лучшим примером могут стать продукты, генерирующие дополнительную прибыль, маркетинговую тактику и продажи, ускоряющие рост прибыли, а также улучшающие процесс, при этом снижая затраты.

Не всегда получается легко установить связь между финансовой окупаемостью реализации концепции и оригинальной идеей. Система управления идеями создает приоритетный список идей, нуждающихся в значительном развитии перед их реализацией. Большинство предложений появляются в сыром или зачаточном состоянии, часто их описывают только несколько строк, иногда дополненных рисунком или схемой.

Иногда процесс управления идеями используют для сбора тех идей, которые реализовали в иных подразделениях организации. В таком случае окупаемость является достаточно ясной и легче поддается количественным оценкам. Компанией Ford Motor была внедрена система «Копирование наилучших практик» для обмена и выборки идей разных технологических процессов с 37 заводов со всего мира. Первый год использования данной системы принес 37 000 000 долларов фактической экономии, которая была основана на тиражировании всех идей, ранее существовавших в фирме.

В основном идеи не нуждаются во вложении значительных объемов творчества, ресурсов и трудолюбия перед их воплощением, ведь концепции только частично связаны с оригинальными идеями. Однако без начальных идей не было бы и окупаемости, а значит, экономию или чистую прибыль необходимо расценивать как окупаемость программ управления идеями.

Grace Performance Chemicals является компанией, реализовавшей идею простого водителя грузовика. Она принесла несколько миллионов доходов, составляющих 5% от всей выручки компании. Данная идея предназначена для использования в новой серии продуктов, кроме того она основывалась на реальном экспертном ядре. Чтобы реализовать ее понадобилось большое количество ресурсов, денег и времени.

Прибыль на инвестициях можно рассчитать, основываясь на прогнозируемой окупаемости (проекции ожидаемого роста доходов либо экономии расходов) либо на реализованной окупаемости (когда проекты уже внедрены).

Окупаемость улучшений инновационных процессов

Управление идеями иногда заменяет существующие неэффективные процедуры и процессы, которые предназначаются для внедрения инноваций в компанию. Окупаемость измеряется более низкой стоимостью сопровождения программы, снижения работы администратора и экономии времени. Чаще всего новые процессы обеспечивают дополнительные преимущества, сравнительно с ранними методами, что может расширить диапазон окупаемости с помощью инноваций.

Окупаемость относительно разных корпоративных целей

Благодаря процессу управления идеями компании с большей легкостью достигают тактических и стратегических бизнес-целей. Хотя преимущество данного процесса просто нельзя измерить какими-нибудь строгими денежными показателями: он только улучшает моральное состояние сотрудников и делает компанию лучшим работодателем для работников. Кроме того, он существенно влияет на все бизнес-цели, если спонсоры и руководители проекта в нем заинтересованы.

Учитывая разнохарактерность применения, а также виды окупаемости, в статье будут подробно рассмотрены преимущества в таких областях:

• новый рынок для продуктов, которые есть в наличии;
• инновационные концепции и продукты;
• ускорение окупаемости;
• повышение производительности и сокращение расходов;
• замена процессов;
• уменьшение расходов благодаря выбору качественных концепций;
• привлечение сотрудников;
• конкретные задачи и стратегические цели.

Новый рынок для продуктов, которые есть в наличии

Сейчас компаниям трудно увеличить окупаемость с помощью органического роста. Пытаясь повысить выручку за счет уже существующих продуктов, распределительных сетей или производственных мощностей, можно получить очень высокую отдачу и небольшие дополнительные инвестиции. Иногда новый рынок находится довольно близко к существующему, и нуждается только в нескольких изменениях рыночной и товарной стратегии.

Менеджеры иногда ошибочно полагают, что они разбираются в целевом рынке существующих продуктов, однако большинство просто не рассматривает цели и альтернативные рынки, которые находятся за границами основного бизнеса. Процесс управления идеями способствует увеличению количества потенциальных участников, а это повышает возможность появления концепций и идей роста рынка.

Чаще всего окупаемость инвестиций имеющихся продуктов на новом рынке измеряется в окупаемости реализуемых или заново выявленных возможностей рынка.

Grace Performance Chemicals является компанией, использующей ряд мероприятий под названием «Idea Central», которые посвящаются поиску новых возможностей рынка для ассортимента собственной продукции. Из одного мероприятия получилось пять концепций, и только одна сумела определить новый рынок строительной продукции данной компании. Идею подал стажер.

Инновационные концепции и продукты

Преимущественно, окупаемость компании возрастает за счет того, что выпускается большое количество новых концепций и продуктов. По оценкам Procter & Gamble примерно четверть целевых показателей (что равно 500 000 000 долларов) роста компании осуществляется за счет реализации нового продукта, тогда как реальный целевой рост, составляющий только 4% в компании Unilever, происходит благодаря внедрению инноваций. Чтобы постоянно сохранять потребительский интерес, необходимо непрерывно вносить инновации.

Мероприятия, управляющие идеями, используют преимущественно для того, чтобы создавать потоки новых перспективных технологий, инноваций услуг и концепций продуктов, среди которых высокоэффективные инициативы в маркетинге. Благодаря разнообразию идей, организация может задействовать достаточно широкий диапазон понимания, знаний, опыта и использовать факт того, что все сотрудники компании с членами их семей являются критическими потребителями собственных продуктов. Также известно, что совместные аспекты передовых систем управления, среди которых «Idea Central», предоставляют возможность сотрудникам значительно развивать идеи, превращая идеи в действительно высококачественные концепции.

Окупаемость инвестиций можно оценить в той выручке, которую получила компания от реализованных или выявленных возможностей иных концепций роста или новых продуктах.

Ускорение окупаемости

В основном компании вкладывают много средств в процесс создания новых услуг и продуктов, однако часто они не могут эффективно и быстро вывести их на рынок. Конечно же, существуют компании, систематически сосредотачивающие инновационные усилия еще на этапах коммерциализации новой продукции, и эту область можно улучшать.

Используя мероприятия по регулированию идеями, можно сгенерировать огромное количество идей, чтобы ускорить процесс запуска, найти какие-нибудь новые тактики продажи продукции и маркетинга. Кроме этого, разрабатываются методы поддержания устойчивого уровня покупок продукции и ускорения ее принятия. Все идеи, начинающиеся производством и заканчивающиеся продажами и поддержкой клиентов, можно использовать для создания, обмена качественными идеями, проверки и разработки планов на их здравомыслие до момента реализации.

Известно, что окупаемость ускорения общей прибыли можно быстро достичь и легко измерить, основываясь на выгодах от идей, которые выбрали для реализации.

Bristol-MyersSquibb является компанией, которая использовала при запуске Glucophage, принадлежащего к семейству диабетических продуктов, «Idea Central». Мероприятие было проведено в 2001 году, в июне, тогда 3000 сотрудников со всего мира четыре недели вносили идеи, которые могли бы помочь ускорить запуск данных лекарств (патент оригинального препарата истекал в 2002 году, в январе). Всего сотрудниками было сгенерировано 500 идей, однако только 12 отобрали для воплощения. Первые полгода после запуска этого лекарства принесли выручку, которая составляла 633 000 000 долларов, что превысило все ожидания.

Повышение производительности и сокращение расходов

Управление идеями можно использовать для генерации идей относительно усовершенствования процесса и снижений затрат. Есть порог, который представляет собой наилучшую концепцию и выражен он определенной суммой понижения затрат. Избранные индивидуальные идеи количественно могут окупиться сами по себе, и их можно ввести в специальную программу, управляющую идеями.

IBM Software Europe хотела сократить стоимость и улучшить все внутренние процессы. Директор отдела проспонсировал мероприятие «Idea Central», которое за месяц сгенерировало 150 идей. Десять из них принесло реальную окупаемость, которая составила больше 435 000 долларов за год. Благодаря лучшей идее получилось сэкономить 300 000 долларов, снизив ИТ-расходы в использовании компьютерных транснациональных сетей. Идею предложил помощник администратора в Голландии.

Замена процессов

Есть много разных способов, благодаря которым компания получает и развивает новые бизнес-идеи. Некоторые организации, например Cadbury Schweppes и Hallmark, создали специальную внутреннюю мощную возможность для мозговых штурмов. Другие используют внешних консультантов либо маркетинговые агентства, чтобы содействовать творческим сессиям.

Преимущественно, методы получения идей забирают большое количество времени у тех нескольких людей, которые входят в состав руководства. Творческая сессия стоит примерно 5000-25000 долларов, включая все расходы на деловые поездки и внешних консультантов. Многие процессы нуждаются в больших расходах, к примеру, этнографических исследования, которые могут стоить больше 100 000 долларов, а есть и специализированные сессии, стоящие еще больше.

Если ориентироваться на генерацию инновационных, высококачественных инновационных концепций становится понятно, что продуманное мероприятие принесет значительную прибыль. Подход замены всех процессов рассматривает настоящий способ управления организационными инновациями и сравнивает его цену со стоимостью введений новых методов управления идеями, которые должны дать лучшие или эквивалентные результаты.

Клиенты «Imaginatik» говорят, что в среднем мероприятия, которые проводит и поддерживает «Центр идей», стоят 2000-3000 долларов за штуку, учитывая общие затраты на поддержание и внедрение программы, а также запуска целого ряда мероприятий. Поэтому они продемонстрировали значительную окупаемость не путем использования дорогостоящих внешних ресурсов, а приглашая собственных сотрудников участвовать в мероприятиях.

Хотя такую замену внешних ресурсов не довели до крайности. Из результатов исследования стало ясно, что сочетание здоровой среды регулирования идей внутри компании и поддержки внешних специалистов на сессиях обеспечило наилучший набор инструментов, который охватывает требования инноваций. Это решение касается в основном расстановки приоритетов финансовых ресурсов, а также определения инструментов для каждой задачи.

В компании HallmarkCards было подразделение «Keepsakes», которое искало идеи продуктов, чтобы за 2004 год получить 5 000 000 долларов дохода. В начале осени 2001 года ими была проведена серия инновационных работ, чтобы генерировать высококачественную концепцию: «Idea Central», являющееся четырехнедельным мероприятием, творческая трехдневная сессия на ранчо под названием «Эврика», вместе со всем высшим руководством и привлечением MIT Media Lab, а также мозговой штурм вместе с проектной командой. Сразу после проведения данных мероприятий выбрали и протестировали на рынке шесть концепций. Лучшую концепцию предложил сотрудник группы передовых технологий – с помощью «Idea Central».

Также мероприятия используются для того, чтобы «растянуть» бюджеты подразделений, не выходя за границы бюджетных требований, просто заменив дорогостоящие методы более дешевыми мероприятиями по регулированию идей. Это позволяет подразделениям более эффективно использовать ресурсы, которые есть в наличии, применяя одновременно в разных областях бизнеса инновационные процессы.

Компанией, производящей продукты питания и напитки Mott’s Inc., была использована «Idea Central», чтобы запустить больше двадцати пяти мероприятий в разных бизнес-сферах в 2002 году. Среди них была разработка новых маркетинговых концепций, наименование брендов и разработка новой продукции. Благодаря использованию сотрудников при запуске идей, отдел маркетинга более эффективно использовал имеющийся бюджет.

Уменьшение расходов благодаря выбору качественных концепций

Большинство компаний ищут инновационные проекты, которые нужно разрабатывать, однако бывает, что высокоэффективные идеи иссякают, оставляя только низкокачественные или же дополнительные улучшения, незначительно влияющие на бизнес.

Недостаток концепций качества со старта инновационного портфеля может увеличить вероятность отбора неоптимальных проектов, которые могут потерпеть неудачу. Также есть большое количество возможностей совместных вкладов, которые могут помочь улучшать концепции с самого начала, выделяя все потенциально проблемные области.

Успешные процессы управления идеями повышают качество проектов и идей, экономя значительные ресурсы, которые в ином случае будут потрачены впустую. Процесс улучшает эффективность развития исследований и разработок продукта благодаря эффективному использованию ограниченных ресурсов.

Привлечение сотрудников

Идеи становятся более разнообразными, если собирать их с большего количества сотрудников. Это повысит вероятность поступления в продуктах, концепциях и технологиях радикальных прорывов. Одной из нематериальных польз регулирования идей является продвижение культуры, которая является более открытой и склонной к риску. Во многих отраслях компании люди заинтересованы в том, чтобы привлекать лучшие таланты, часто этого достигают формальным объявлением компании инновационной. В основном лучшие сотрудники имеют значительный выбор организаций, где они желают работать, и проведение разных экспериментов, а также обмен идеями превращаются в важные факторы в процессе принятия решений во время выбора компании-работодателя.

Новое поколение работников является более ИТ-грамотным и ожидает принятия активного участия в работе организации. Такие сотрудники более активные и компаниям нужно найти способ управлять их стремлениями и ожиданиями.

Благодаря управлению идеями, можно обеспечить целенаправленный и контролируемый выход из ситуации. Хотя выгоды и трудно количественно оценивать, ценность бытия «предпочтительными работодателями» хорошо известна в отделах кадров и на стратегических уровнях.

Конкретные задачи и стратегические цели

Часто стратегические цели заявляют не в финансовых показателях, а в более широком смысле. Руководители определяют бизнес-стратегии, зная наперед все о создании некоторых бизнес-аспектов, чтобы поддерживать эти цели. К примеру, American Express реализовала «Группу талантов всего мира», чтобы поддерживать целевой рост. Успех данной группы нельзя строго измерить в плане финансов, однако понятно, что ее существование способствовало целевому росту компании.

Процесс управления идеями похож на поддержание стратегических целей на наивысшем уровне, а также он способствует развитию всех элементов в корпоративной стратегии, которые не определяют формальные финансовые показатели.

Чтобы реализовать задуманное, нужно осуществить ряд действий, среди которых инвестиции в разработки и научные исследования, поддержка разработок новых проектов и создание инновационного потенциала.

Собрание преимуществ

Преимущества регулирования идеями нарастают с учетом различных путей и времени. Желательно отслеживать все достижения, которые получаются в пределах программы, чтобы показать текущую ценность инвестирования в процесс и инфраструктуру.

Компании, в основном, сосредоточены на разных аспектах окупаемости, зависимо от их статуса и отрасли. К примеру, производственные объекты желают концентрироваться на улучшении процессов производства и экономии средств, тогда как компании, выпускающие потребительские товары, в основном сосредотачиваются на концепциях маркетинга и возможностях своего роста. В результате компания должна хотеть получить выгоды во всех спектрах предпринимательской деятельности. Преимущественно компания инициирует проекты, которые основываются на конкретных фокусных зонах, а затем расширяет их с помощью иных видов идей.

По результатам наших исследований видно, что компании нуждаются в определении соответствующего уровня целевой окупаемости, а потом сосредотачиваются на сопоставлении показателей с целями, немного превышающими намеченный уровень.

Использование расчета окупаемости инвестиций

В результате проведенных за последние пять лет исследований было выяснено, что компании, выделяющие малое количество ресурсов на управление идеями, теряют описанные в этой статье виды окупаемости. Кроме того, причинами неудач часто становятся невнимание руководства к оптимизации работы и отсутствие инвестиций в развитие технологий и бизнес-процессов. Иногда это известно людям, занимающимся системой, хотя они все равно надеются, что успешный запуск поможет убедить начальство в правильности такого подхода. Но, к сожалению, степень ограниченности материальной и финансовой базы прямо пропорциональна вероятности провала инициативы. А провалы часто приводят к закрытию проекта и роспуску его команды. Неудача «пробной» инициативы даже на начальном этапе ее развития негативно влияет на работника и изменяет в худшую сторону восприятие его работы руководством.

Риск провала нужно рассматривать как один из самых главных факторов успешности бизнеса, поэтому для максимизации вероятности успеха необходимо, чтобы все стороны были заинтересованы в обеспечении программы ресурсами.

Одна крупная американская компания использует программу управления идеями, используя внутренние системы и собственные разработки бизнес-процесса. Не смотря на то, что проект, возглавляемый вице-президентом по инновациям, получил явную поддержку со стороны руководства, он не принес фирме ожидаемых результатов. Во время первой программы было собрано около 400 идей. Вторая собрала 200 идей. Все сгенерированные идеи были окупаемыми и могли принести прибыль, но ни одна из них не была реализована. Поэтому программу номер три не стали запускать вообще.

Всегда есть люди, которых очень сложно, а иногда и невозможно убедить в пользе подхода, описанного в этой статье. Зависимо от их положения в компании и стажа, мнение и консервативный настрой этих людей может серьезно препятствовать проведению инновационных программ в принципе. Часто их аргументация связана с отсутствием ощутимого влияния, относящегося к проектам. И правда, управление идеями иногда страдает от не совсем хорошего восприятия управления знаниями с его непрямой выгодой. Но системам управление идеями повезло в том плане, что генерируемые ими преимущества легко поддаются оценке и измерению. Использование метода окупаемости инвестиций смягчает настороженность скептиков и снижает риск внедрения проектов управления идеями.

Количество вкладываемых в реализацию систем управления идеями ресурсов очень мало по сравнению с издержками на разнообразные организационные процессы, а также они не существенны по сравнению с получаемой отдачей.

Источник