Обучение персонала инвестиция или нет

Окупаемость инвестиций в обучение персонала

За последние годы наблюдается растущее количество примеров лучших практик по анализу и оценке влияния обучения на финансовую эффективность; в конечном счете, это приводит к оценке окупаемости инвестиций (return on investment, ROI) в обучение персонала.

Впервые показатель эффективности обучения – модель Киркпатрика – была представлена и внедрена в компаниях в далеких 1950-х гг. и до сих пор используется во всем мире. Пятиуровневая модель оценки окупаемости вложений в персонал (которая преимущественно относится к обучению), описываемая применительно к рассматриваемому показателю, была разработана Джеком Филлипсом в стенах Института ROI и является расширенной четырехуровневой моделью Киркпатрика.

Использование подхода по оценке окупаемости для кадровых служб – отличный способ по началу процесса общения с бизнесом на языке бизнеса. Доверие к кадровым службам может быть усилено за счет демонстрации бизнес-эффекта от вложений в развитие персонала, поскольку ответственность за эти вложения лежит на кадровой службе. Кроме того, расходы на развитие персонала могут стать не просто затратами, а инвестициями.

Согласно Джеку Филлипсу, для сбора данных при расчете окупаемости инвестиций в обучение применяется несколько способов. Участники программы обучения опрашиваются на предмет удовлетворенности сразу после окончания программы, а затем через несколько недель проводится повторный опрос участников обучения и менеджеров с целью оценки изменений в поведении и эффективности. Затем вся полученная информация анализируется на предмет оказания программой обучения влияния на результаты, качество, стоимость, сроки и удовлетворенность клиента. Далее информация используется для оценки выгод по отношению к затратам.

Формула

В модели окупаемости Филлипса рассматриваются пять уровней:

1) реакция и планируемое действие;

2) изучение;

3) применение;

4) бизнес-воздействие;

5) окупаемость инвестиций.

Уровень 1. Реакция и запланированное действие.
На этом уровне оцениваются удовлетворенность участников и их реакция на программу обучения. Также анализируются планируемые действия, которые участники обучения собираются применить в своей работе.

Уровень 2. Изучение.
На этом уровне оценивается мнение участников относительно конкретности полученных знаний (обычно такое исследование проводится сразу по окончании программы обучения).

Уровень 3. Применение.
На третьем уровне собирается информация о степени успешности применения участниками знаний, полученных в ходе обучения. Проводится анализ изменений в поведении или в действиях. Обычно для таких целей используются анкеты и опросы.

Уровень 4. Бизнес-воздействие.
На этом уровне определяются фактические бизнес-результаты программы и анализируются происходящие изменения в поведении/ навыках персонала в денежном выражении. Обычно показателями этого уровня являются результаты, качество, стоимость, сроки и удовлетворенность клиентов.

Однако даже если программа обучения принесет измеримый бизнес-результат, может оказаться, что стоимость этой программы слишком высока.

Уровень 5. Окупаемость инвестиций.
На этом уровне вычисляется фактический ROI. Отметим, что расчет окупаемости обучения идентичен расчету окупаемости любой бизнес-инвестиции, где ROI традиционно определяется как прибыль, деленная на инвестиции:

ROI = (Выгоды – Затраты) / Затраты

Окупаемость инвестиций рассчитывается с использованием выгод и затрат. Коэффициент окупаемости (benefit/cost ratio, BCR) -это выгоды от программы обучения, деленные на затраты:

BCR = Выгоды от программы обучения / Затраты на программу обучения

Окупаемость инвестиций использует чистые выгоды, деленные на затраты. Чистые выгоды – это выгоды от программы обучения за вычетом затрат. Следовательно,

ROI,% = Чистые выгоды от программы обучения / Затраты на программу обучения * 100%

Коэффициент окупаемости и окупаемость инвестиций несут в себе в целом одинаковую информацию, но с разных точек зрения. В качестве примера представим, что программа обучения принесла выгоду в размере 581 000 рублей при затратах в 229 000 рублей Следовательно, коэффициент окупаемости равен:

BCR = 581 000 / 229 000 = 2.54 ( или 2,5 к 1)

Полученный результат означает, что на каждый рубль инвестиций получено 2,5 рубля выгод. В данном примере чистая выгода составляет 352 000 рублей (581 000 – 229 000). ROI будет равно:

ROI% = 352 000 / 229 000 *100% = 154%

Результат означает, что на каждый инвестированный в программу обучения рубль приходится 1,5 рубля. чистой выгоды.

Сбор и анализ данных для расчета рассматриваемого показателя являются весьма затратным и длительным процессом. Поэтому полный расчет рентабельности применяется в отношении ограниченного количества программ обучения – обычно наиболее дорогих и от которых ожидается существенный эффект.

Хотя почти всеми кадровыми службами проводится оценка удовлетворенности персонала, только немногие из них анализируют рентабельность инвестиций в обучение. Возможным объяснением этому факту служит то, что анализ рентабельности часто характеризуется как сложный и затратный процесс (что обычно соответствует действительности). Поэтому компании должны избирательно подходить к оценке рентабельности обучения персонала.

Источник

Для чего заказывают обучение персонала

Повышение качества работы людей– главная задача HR-менеджеров любой организации. Если работник не справляется с возложенными на него обязанностями, в большинстве случаев меняют его самого, а не методы работы отдела кадров или обучения. К огромному сожалению, большинство компаний, от сравнительно небольших до действительно крупных мега-корпораций, не уделяют должного внимания проблемам обучения сотрудников. И в этом кроется главная проблема неэффективности работы большей части персонала компании.

Обучение персонала в организации

Чтобы руководители пришли к полностью осознанному мнению относительно повышения квалификации сотрудников компании, им необходимо предоставить веские доказательства эффективности введения тренинговой программы. Эта задача должна лечь на плечи HR-менеджера. Ему необходимо собрать потребности и задачи будущего тренинга и собрать предложения тренинговых центров, чтобы позднее предоставить их вышестоящему руководству, тем самым доказав им необходимость прохождения сотрудниками корпоративной программы обучения.

Чтобы программа обучения нашла свою опору, именно руководители должны понять, что сегодня необходимо инвестировать в сотрудников для развития компании. Поэтому введение корпоративных бизнес тренингов является не роскошью, а жизненной необходимостью. Здесь важно обратить внимание руководства на два аспекта обучения:

1. Прямой взаимосвязи квалификации персонала и качества выполняемой работы.
2. Привлечение и задействование в работе компании специалистов высочайшего уровня.

Однако руководство, как правило, игнорирует необходимость повышения квалификации сотрудников по множеству причин: нехватки опыта у обучающего персонала, экономия средств, провал предыдущего опыта введения бизнес тренингов и недоверие к самой программе. Заключительный фактор, по сути, и является решающим, так как окончательное решение принимают руководители, а они не готовы выделить необходимое количество средств, будучи неуверенными в их возврате.

Почему стоит инвестировать в обучение персонала

Неэффективные компании не устраивают никаких тренингов для сотрудников, либо ограничиваются парой вводных уроков для персонала от руководства, которые больше похожи на “принудительную планерку”. В других компаниях ситуация еще хуже – проводимое обучение совершенно бессистемное от сотрудников, лишенное порядка и, соответственно, не приносит никакого результата.

В первую очередь руководители задаются вопросом – для чего обучать персонал? Здесь можно выделить также два аспекта повышения квалификации сотрудников. Во-первых, обученный персонал способен выполнять работу быстрее и качественнее, а значит может существенно повысить доход компании. Во-вторых, один или два профессионала, прошедших обучение под специфику компании, вполне могут заменить собой пять и более сотрудников, чья квалификация существенно ниже, выполняя тот же объем работ. При этом руководству компании не придется выплачивать заработную плату большему количеству людей. Собрав статистику прошедших обучение сотрудников, HR-менеджеры смогут доказать руководству целесообразность введения тренингов для персонала компании и наглядно покажут повышение уровня прибыли компании.

Пол Шульц, разработавший теорию человеческого капитала, напрямую прослеживал связь между отдельным развитием личности, корпораций и нации в целом. Он считал, что обучение сотрудников напрямую зависит от возможности оценки его эффективности и результатов. Проводить оценку, пройденного обучения нужно не позднее, чем через три месяца после прохождения тренингов, когда их эффективность находится на пике. Однако большинство руководителей оценивало результаты проводимого обучения либо очень поздно, либо не делало этого вовсе, поэтому эффективность тренингов не была ничем доказана или подкреплена. Оценивать качество проведенного обучения должны руководители или HR-менеджеры, однако последние из-за недостатка полномочий они, порой, никак не могут собрать необходимую статистику. В лучшем случае руководство не знает о недостатке полномочий, в худшем – знают и намеренно не предоставляют их HR-менеджерам, чтобы не пришлось выделять лишние средства на организацию и проведение тренингов в компании. Некая “ширма на глаза”, что у нас все хорошо, как-нибудь проживём.

Посмотреть отзывы клиентов о бизнес-тренингах Московской Академии Продаж по ссылке

Как выбрать корпоративное обучение сотрудников

Руководству следует задаться вопросом – как эффективно провести обучение персонала в организации? Нужно выбрать объективную методику оценки вложенных в обучение инвестиций. Для этого идеальным вариантом станет ROI Филлипса. Хотя многие специалисты уверены в невозможности оценивания взаимосвязи вложенных средств в обучения и полученных результатов, Филлипс, тем не менее, смог предоставить разделенную на пять ступеней систему, отталкиваясь от которой можно оценить степень результативности проведенного обучения. Каждая ступень системы потребует от специалистов более глубокой оценки, однако она способна помочь найти ответ на релевантность обучения персонала.

Рассмотрим систему ROI подробнее. Как уже говорилось, она состоит из пяти ступеней или уровней:

• Ступень I – реакция сотрудников на тренинг. Здесь оценивается желание или нежелание персонала проходить обучение. Подобная статистика оказывает наибольшее влияние на применение полученных знаний в практической работе.
• Ступень II – определение готовых к повышению своей квалификации сотрудников. Этот уровень носит больше теоретический характер. Здесь коучеры и HR-менеджеры выбирают сотрудников, которые максимально эффективно способны использовать полученные на тренинге знания. Рассматриваются абсолютно все стороны сотрудника: его активность, подача полученных знаний и способность к обучению. Рассматриваются возможности и самого тренера, как он способен замотивировать персонал, как подает материал и степень его компетентности. Как правило данная ступень оценивается тестами во время процесса обучения и после его окончания.
• Ступень III – практическое применение полученных знаний. На этом уровне оценивается как эффективность тренинга, так и обращается внимание на незаметные с первого взгляда результаты. В первую очередь оценивают: повышение качества работы, уменьшение ошибок, продуктивность и результативность работы. Вторая часть оценивает увеличение творческого подхода к работе персонала, развитие лидерских качеств, повышение социального взаимодействия индивидуума и прочие личностные достижения сотрудника. Для того, чтобы оценить третью ступень программы используются тестирование, опросники и симуляторы. Эффективность должна оцениваться не позднее, чем через три месяца по завершению обучения.
• Ступень IV –эффективность обучения в эквиваленте получаемой прибыли. На этом уровне особое внимание уделяется не самим сотрудникам, а повышению их качества работы, снижение допущенных ими ошибок, которые способны добавить расходы компании и прочие результаты. Здесь статистику собирать намного проще, исходя из получаемых руководством результатов, и более подробно можно рассмотреть релевантность вложенных инвестиций в полученный результат.
• Ступень V – доказательство повышения показателей сотрудников на их рабочих местах.

Используя на практике систему ROI Филлипса, у HR-менеджеров появятся доказательства эффективности обучения персонала и, исходя из полученных результатов, можно будет корректировать работу отдела кадров, ответственных за набор новых сотрудников в компании и развитии действующих.

Смотреть бизнес-кейс о проведенной программе обучения, которая окупилась за 1 месяц по ссылке

Оценка результативности корпоративного обучения сотрудников

Как бы ни было тяжело оценивать результативность проведения обучения в компании, оценка необходима для улучшения работы сотрудников. Взаимосвязь тренингов и улучшения качества работы прослеживается даже невооруженным глазом, а при должном подходе к выбору персонала со стороны отдела кадров эффективность работы компании можно будет поднять на действительно новый уровень. Поэтому главной задачей HR-менеджеров будет доведение до руководства важности обучения персонала.

В компаниях, где регулярно устраиваются тренинги для сотрудников, эффективность работы несравнимо выше. Устраивать обучение для персонала в Москве, дело хоть и трудоемкое, но все же приносящее очевидные результаты.

Посмотрите виде отзывы наших клиентов, которым обучение персонала принесло миллионы прибыли

Источник

Обучение сотрудников – это инвестиции в будущее компании

Обучение персонала — актуальная тема для большинства современных компаний. В онлайн-школе обучения английскому языку EnglishDom никогда не стоял вопрос: обучать персонал или нет. Мы учим других и сами постоянно учимся. И решили поделиться с читателями Pressfeed своим опытом и своими наработками в сфере обучения персонала.

Сотрудники – это основной ресурс и актив каждой компании. Поэтому, в EnglishDom никогда не стоял вопрос: обучать персонал или нет. Мы учим других и сами постоянно учимся. Стремительное развитие технологий обязывает любого руководителя обновлять оборудование, модернизировать производство и максимально автоматизировать рабочие процессы. Но бизнес сегодня развивается с не меньшей скоростью. Поэтому каждый сотрудник компании должен быть современным. Ведь затертая фраза «кадры решают все» никогда не теряет своей актуальности.

С самого снования школы EnglishDom мы не переставали учиться. Возможно, именно поэтому к нам и сотрудники приходят такие, у которых есть жгучая тяга к новым знаниям, которые не хотят останавливаться в своем развитие. За годы работы в нашем коллективе уже сформировались определенные правила и график обучения для всех.

В KPI каждого сотрудника зашито обучение: каждый месяц курс повышения квалификации и каждый квартал один новый навык. Школа оплачивает 50% обучения сотрудников. Разумеется, после обучения сотрудник должен сразу же закрепить полученные знания на практике, 20% рабочего времени отводится на обучение и внедрение результатов в рабочий процесс. К примеру: пройти курс по продвижению в YouTube и потом на практике сделать +10 000 прирост нашего канала за месяц.

Профессиональный рост и самообразование – это не просто громкие слова, в нашем коллективе – это образ жизни. В Slack есть канал EDU, где каждый сотрудник делится ссылками на полезные статьи, литературу, ресурсы. Для каждого отдела существует список книг, которые должен прочесть каждый сотрудник.

В EnglishDom мы ввели такую практику, что ежемесячно каждый сотрудник учиться чему-то новому у своих коллег. Например, CPC-специалист пробует написать статью о своей работе, а PR-специалист учится у него анализу трафика в Google Analytics. Потому что современный сотрудник должен обладать профессиональной гибкостью. Он должен не только в своем направлении развиваться, но обучаться чему-то новому в других сферах. Чтобы иметь возможность быстро переквалифицироваться, подстроиться под изменчивые и постоянно развивающиеся бизнес и технологии. Ведь рациональнее обучить своего сотрудника, чем менять на нового, отвечающего требованиям современности.

В нашем коллективе не принято скрывать полезные профессиональные находки и приемы из желания выделиться перед руководством «смотрите, какой я молодец». Если что-то интересное и полезное для работы освоил, прочитал, нашел – сотрудник обязательно делает небольшой видео-митинг для команды и рассказывает про фишку и, конечно же, старается внедрить эту полезную фишку в рабочий процесс, а после поделиться опытом.

Поможет наладить работу со СМИ без своего пиарщика или агентства

Увеличит число упоминаний о вашей компании

Обойдется в 2-3 раза дешевле

Делиться опытом – это нормальные рабочие отношения. Сначала ты делишься опытом с коллективом, потом выходишь на более высокий уровень. Более того, чем круче профессионал, чем больше опыта он наработал, тем важнее делиться им с людьми. Быть полезным – главная цель настоящего профессионала. Раз в квартал специалисты уровня senior, руководители маркетингового и пиар отелов выступают на отраслевых конференциях, форумах и семинарах, представляют EnglishDom на выставках, участвуют и выигрывают всероссийские конкурсы. HR-специалисты постоянно сотрудничают с порталами по трудоустройству: работают с соискателями, помогают разобраться в тонкостях успешного собеседования. Преподаватели активно работают с образовательными сайтами: публикуют статьи о различии образовательных методик, составляют тесты на знание английского, пишут рекомендации по изучению языка.

Мы не боимся вкладывать деньги в образование персонала. Каждый обученный сотрудник дает нашей школе конкурентное преимущество. Обучение делает сотрудников более продуктивными, они чувствуют свою значимость для компании, соответственно, больше и лучше думают о своей работе. Поэтому, у нас нет страха, что сотрудника после обучения переманят конкуренты. Если человек хочет уйти из компании, то это все равно произойдет. Значит, этот человек никогда не стал бы полноценным членом нашего коллектива.

Каждый руководитель знает, как сложно найти на рынке труда нужного профессионала, но его можно вырастить, потому что профессионалами не рождаются, а становятся.

Источник