Образ будущего компании важно создать в начале
Автор: Михаил Рыбаков, бизнес-тренер
С чего стоит начинать при разработке стратегии в бизнесе?
Начинать нужно с двух вещей. Первое — ясно и честно понять, где вы сейчас находитесь, каково реальное положение компании, «точка А»: без розовых очков, учитывая мнение каждого из ключевых участников команды. Второе — совместно определить «точку Б», «нарисовать картинку», в которую компания должна прийти через некоторое время. Обычно стратегию разрабатывают на период минимум 3 года, порой до 10 лет и больше. Стратегия — это ясное обоснованное понимание, описание пути из А в Б. Часто в организациях определяют цели, зачастую в виде цифр. Это, конечно, хорошо, но в первую очередь необходимо создать образ будущего компании. Цифры полезны, но скорее на следующем этапе, а сначала нужно определить, куда вообще компания должна прийти: вектор развития, который привлекателен и для собственников, и для команды.
Кому нужна стратегия и в каких случаях ее нужно срочно менять?
— Стратегия нужна в первую очередь собственникам бизнеса, она позволяет двигаться вперед осмысленно, следовать намеченному вектору движения, несмотря на изменения, которые происходят на рынке. Стратегия нужна и топ-менеджерам, а также сотрудникам компании для их внутренней мотивации: им важно понимать, куда движется компания, куда придет через несколько лет.
Стратегия нуждается в пересмотре в двух случаях. По внешним причинам: при серьезных изменениях на рынке, например, при появлении серьезного конкурента, выпуске конкурентом нового сильного продукта, при появлении новой технологии, которая существенно влияет на рынок. По внутренним причинам: например, у собственника выросли амбиции, а действующая стратегия не позволяет достичь желаемых результатов. А насчет срочности…
Стратегию создают на годы вперед, и лучше ее резко не менять как не стоит резко поворачивать руль автомобиля (а тем более огромного тяжелого грузовика), который несется на большой скорости — можно и в кювет улететь. А вот уточнять, мягко обновлять стратегию раз в год полезно.
Как понять, что стратегия, выбранная компанией, неверная?
— Оценку вам может поставить только сама жизнь. Если стратегия разработана и компания ей следует, но что-то идет не так, нужно проверить и уточнить курс. Если это не помогает и компания действительно понимает, что движется не в том направлении, важно признать это и переработать стратегию.
Возможна ли стратегия без корпоративной культуры?
— Возможно все, вопрос лишь в том, будет ли она работать. На свете нет компании без корпоративной культуры — это невозможно!
Даже если руководитель нецензурно ругается на подчиненных, это же тоже корпоративная культура, просто она своеобразная. А насколько комфортная — это уже другой вопрос. Корпоративная культура может сильно помогать успеху компании или нет, она может быть сознанной или нет, но она есть всегда. Стратегия и корпоративная культура взаимосвязаны. Очень важно, чтобы компания приняла новую стратегию не только на сознательном, формальном уровне, но и на уровне культуры, в том числе неосознанных установок, духа команды. Иногда бывает и так, что ради воплощения в жизнь обновленной стратегии нужно изменить корпоративную культуру. Только делайте это мягко и грамотно, чтобы не получить яростное сопротивление или пассивный саботаж людей, не растерять команду. Не зря Питер Друкер говорил, что культура компании ест стратегию на завтрак.
Культура очень сильна — важно сделать ее своим союзником в изменениях.
А какие блоки нужно проработать для создания стратегии?
— Чтобы выработать стратегию на рынке, нужно проработать несколько моментов. Надо хорошо понять своих клиентов, на какие сегменты их можно поделить, какие потребности у каждого сегмента, насколько выгодно для вас работать с тем или иным сегментом. После нужно разработать пути укрепления ваших позиций в работе с теми сегментами, которые вы решите развивать. Далее необходимо проработать свою продуктовую линейку: какие товары и услуги вы предлагаете клиентам, чтобы удовлетворить их потребности с выгодой для себя. После проработки продуктов нужно посмотреть на свою компанию и на конкурентов глазами клиентов — выявить сильные и слабые стороны, и исходя из этого определить свою уникальность, свое уникальное торговое предложение (УТП), «фишку». УТП — это не просто фраза на сайте, а это правда наша уникальность, в чем вы лучше конкурентов. Когда УТП создано, нужно его укреплять и развивать, а также подтягивать свои слабые стороны. Затем надо проработать каналы продвижения, как привлекать новых клиентов, как удерживать действующих клиентов, как повышать их лояльность, чтобы им хотелось с вами сотрудничать, как получать максимальную прибыль от сотрудничества. Также надо выяснить тренды — долгосрочные тенденции, которые происходят на рынке, в технологиях, в социуме, чтобы не только реагировать на эти изменения, но и заранее их предвидеть, выстраивать стратегию с их учетом, ведь каждый тренд содержит в себе угрозы и возможности для вашего бизнеса. Для разработки реалистичной стратегии нужно понять, какие нужны ресурсы: команда и ее компетенции, финансы, технология, репутация, связи и пр. Может оказаться, что некоторых ресурсов вам не хватает. Тогда где вы их возьмете? Если взять негде, возможно, стоит пересмотреть точку Б и путь к ней.
Что первичнее: стратегия предприятия или корпоративная культура? Совместимы ли эти понятия с цифровизацией?
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Михаил Рыбаков, бизнес-тренер, бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры»
Источник
Разработка образа будущей компании
Цель этого этапа — разработать образ будущей компании и сформулировать его в терминах спецификации целей компании.
Основное содержание этапа визуализации (рис. 4.5):
· Анализ положения дел: выявление требований и ожиданий клиентов компании; сравнение компании с другими предприятиями из ее окружения и оценка уровня компании; понимание существующего бизнеса;
· Формирование спецификации целей на основе анализа возможных стратегий развития компании.
Работа по визуализации новой компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей и новой компании. В команду по разработке образа будущего должны быть включены сотрудники компании различных специальностей, а также консультант по реинжинирингу. Наиболее важно присутствие в команде представителей основных клиентов компании. Удобно построить работу команды, как серию рабочих совещаний с последующей работой отдельных специалистов или маленьких групп.
Требования клиентов. Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиентов компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Анализ лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, спонтанных интервью или систематических исследований. Рекомендуется применять для выявления нужд и желаний потребителей методы маркетинговых исследований. Выявление потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и услуг позволяют выявить процессы, нуждающиеся в наиболее срочном улучшении.
Оценка уровня. Оценка уровня может рассматриваться как средство визуализации того, как будет функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение компании с лучшими фирмами-конкурентами. Следует сосредоточить свое внимание на компаниях, которые работают в той же отрасли, и на компаниях в других отраслях, использующих подобные процессы. Для сравнения выбираются компании, отвечающие следующим требованиям:
· являются признанными лидерами в своей области;
· имеют хорошую репутацию;
· полностью удовлетворяют нужды пользователей;
· производят товары хорошего качества.
Понимание существующего бизнеса. Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит существующая компания. В компании, где применялся бизнес-реинжиниринг, эта модель уже существует. Если нет, то ее следует создать. На этапе визуализации создается обобщенная модель бизнеса, при этом:
— идентифицируются основные бизнес-процессы,
— выделяются и описываются приоритетные процессы,
— определяются измеримые свойства процессов (метрики).
В дальнейшем, на этапе обратного инжиниринга будет построена более подробная модель существующего бизнеса. Как правило, выполняется одна или несколько итераций между этапами визуализации и обратного инжиниринга. Сначала на этапе визуализации создается обобщенная модель существующего бизнеса и формируется первая версия спецификации целей. Затем на этапе обратного инжиниринга создается подробная модель, описывающая состояние бизнес-процессов в деталях, и на ее основе уточняются первоначальные цели и т.д. Таким образом, визуализация новой компании и обратный инжиниринг — это параллельные работы: работа по визуализации начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу.
Работа по пониманию существующего бизнеса начинается с идентификации, т.е. вычленения основных бизнес-процессов. Нужно помнить, что процессы моделируют завершенные потоки событий и должны иметь измеримую ценность для клиента (покупателя). Как правило, процессы пересекают границы существующих организационных подразделений, пронизывают их. Может оказаться, что определенные процессы не связаны с внешним по отношению к компании клиентом (субъектом). Это внутренние процессы, поддерживающие инфраструктуру бизнеса. Субъектами для таких процессов могут выступать остальные части компании, взаимодействующие с этим процессом.
При создании модели существующего бизнеса целесообразно сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах. Не следует слишком распылять силы, лучше сосредоточиться на тех процессах, которые являются жизненно важными. Можно предложить следующие критерии выбора процессов для реинжиниринга:
· процессы, оказывающие наибольшее влияние на клиентов, улучшение которых позволит полнее удовлетворить ожидания клиентов (выявляются на основе анализа требований клиентов);
· процессы, эффективность которых наиболее низка по сравнению с аналогичными процессами в компаниях-лидерах (выявляются при оценке уровня);
· процессы, реинжиниринг которых может дать скорейшие позитивные результаты (выявляются по грубым оценкам экспертов-специалистов компании).
Выявленные наиболее подходящие для реинжиниринга процессы следует распределить в порядке важности. В дальнейшем моделирование бизнес-процессов должно происходить в соответствии с присвоенными им рангами: сначала моделируются наиболее важные процессы, затем менее важные и т.д..
Для выделенных приоритетных процессов следует составить описание. Причем на этапе визуализации составляется содержательное описание высокого уровня. Не следует создавать излишне подробные описания, т.к. они предназначены для того, чтобы стимулировать дискуссию о будущей компании. Детали могут быть отложены до этапа обратного инжиниринга. Описание процесса должно включать описание клиентов, поставщиков и других партнеров, описание входов, действий и продукции процесса.
Для каждого бизнес-процесса необходимо определить измеримые свойства (метрики), относительно которых можно оценивать существующий процесс, а в дальнейшем — различные варианты реконструкции процесса. Кроме того, когда новые процессы будут созданы, эти метрики можно использовать для контроля эффективности проведенных изменений, чтобы показать, как улучшилось функционирование процессов. Как сказал Дж. Харрингтон: «Измерения — это ключ. Если вы не можете измерить, то не сможете контролировать. Если не сможете контролировать, то не сможете управлять. Если не сможете управлять, то не сможете улучшить» [3].
Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества. Очень важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента (пользователя).
Спецификация целей компании.
Работа по спецификации целей начинается с предложения возможных альтернативных сценариев процессов (стратегий их развития). Это наиболее сложная, слабо формализуемая и творческая работа. Часто она начинается с «мозгового штурма», в ходе которого команда по реинжинирингу набрасывает первоначальный набор возможных стратегий. Никакое новое предположение относительно изменения процесса не должно считаться слишком эксцентричным до его опробования. В конце концов, именно странные идеи дали начало фундаментально новаторским решениям.
В ходе генерации возможных вариантов процессов обдумывается возможность применения принципов реинжиниринга (см. п. 2.1). Например, решаются вопросы:
— можно ли несколько работ объединить в одну, выполняемую одним человеком или командой?
— можно ли передать полномочия по принятию решений исполнителям?
— можно ли некоторые шаги процесса выполнять параллельно?
— можно ли выделить несколько версий процесса?
— можно ли минимизировать согласования, проверки и управляющие воздействия в ходе выполнения процесса?
При поиске ответов на поставленные вопросы должна учитываться возможность использования новых информационных технологий, т.к. именно новые ИТ позволяют кардинально изменить правила работы компании.
В соответствии с предложенными стратегиями изменения процессов необходимо построить прототипы новых процессов (сценарии) и осуществить их проверку. Прототип должен содержать: высокоуровневое описание будущего процесса, возможные последствия (приблизительный прогноз как изменятся характеристики процесса), факторы успеха и факторы риска.
Для оценки эффективности предлагаемых стратегий развития могут быть использованы метрики, предложенные ранее для каждого процесса. Если критерий не имеет количественного измерения, можно использовать экспертные оценки, переводящие качественные значения (плохо, удовлетворительно, хорошо и т.д.) в количественные. По результатам оценки следует «отсеять» заведомо плохие альтернативы.
Результатом работ по визуализации является спецификация целей компании, которая представляет образ новой компании. Она должна содержать:
· названия и краткую характеристику бизнес-процесов, подлежащих реинжинирингу;
· измеримые цели для каждого процесса, которые должны быть достигнуты в результате реинжиниринга (цена, качество, время, удовлетворение пользователя);
· высокоуровневое описание будущих процессов;
Источник