Наталья касперская свой бизнес

Голодная и рисковая: как Наталья Касперская строила свою бизнес-империю

Во всех официальных биографиях и интервью необходимость выхода Натальи Касперской на работу в компанию «Ками», где тогда трудился штатным сотрудником ее муж Евгений Касперский, объясняется тем, что женщине надоело сидеть в декретном отпуске с двумя детьми — трехлетним Иваном и шестилетним Максимом, — и она решила «заработать немного денег для семьи».

Такой поступок вписывается в пятерку доминантных черт характера каждого бизнесмена: работоспособность, готовность расти и развиваться, целеустремленность, готовность к обдуманному риску и высокий интеллект.

Сама Наталья о предпринимательской предрасположенности личности говорит так: «Если в человеке есть эта склонность, она обязательно проявится. Для этого как минимум два качества должны сойтись — любовь к деньгам и любовь к риску».

Впрочем, риски в ее работе 1994 года (продавец аксессуаров и программного обеспечения на полставки) были невелики. Зато очень четко проявилась ее жизненная мотивация в проекции теории потребностей Маслоу. Сначала человек реализует свои потребности на более низком уровне (потребность в безопасности— уверенность, стабильность, комфорт) и лишь потом готов прилагать усилия к достижению высших целей: реализации потребности в уважении, признании, любви, гармонии и, наконец, в самоактуализации.

Итак, к 1994 году у Натальи имелись:

— талантливый муж-программист, который работал над совершенно нерентабельным в то время проектом — программой защиты компьютера от вирусов;
— двое детей, которых надо было воспитывать в постперестроечные годы и постараться дать им как минимум неплохое образование;
— богатое спортивное прошлое. Наталья пять лет занималась баскетболом в ДЮСШ, а еще увлекалась лыжами и плаванием. И в целом была активисткой, комсомолкой и просто красавицей.
Базовая потребность в обеспечении семьи необходимыми финансовыми ресурсами для перекрытия первых двух уровней пирамиды Маслоу (физиология и безопасность) была не обеспечена. Потому и сложились условия для выхода на первый план лидерских качеств Натальи, благодаря которым у супругов спустя три года появился собственный бизнес. Плюсы совместного семейного дела были очевидны: это высокий уровень доверия внутри компании, возможность проводить больше времени друг с другом, большой стимул для дальнейшего развития, поскольку в продвижении одинаково заинтересованы и муж, и жена. К сожалению, одновременно стали проявляться и минусы совместного бизнеса. Не всем семьям удается гармонично расставлять приоритеты и разделять деловые и семейные отношения, успешно преодолевать конфликты (а они возникают почти всегда). Отчасти поэтому и развалился их брак.

И только во втором заходе бизнес-леди сумела успешно выстроить отношения с мужем и партнером так, чтобы любовь к риску и деньгам не стала причиной семейных разногласий.

Впрочем, к 2001 году — моменту создания семьи с бизнесменом Игорем Ашмановым — многие первичные потребности были удовлетворены: участие в проекте «Лаборатория Касперского» приносило прибыль, которая увеличивалась год от года. Признание и уважение были достигнуты как минимум звучной фамилией в названии компании, всероссийской известностью семейного бизнеса и, кроме того, хорошим рейтингом в профессиональных кругах. Оставались не до конца реализованными творческие, эстетические и духовные потребности. Их Наталья решила достичь с особым размахом: родила еще троих детей и завела вместе с новым мужем семейную ферму «Зеленый барашек».

Второй муж Натальи, один из ведущих российских топ-менеджеров в IT-сфере, соответствует по складу характера жене, да и финансовые активы, наравне с популярностью в среде интернет-разработчиков, у него довольно внушительные.

Его личное состояние оценивалось в 50 млн $ в 2011 году (по мнению журнала «Финанс»). В 2014 году, по подсчетам ИД «Коммерсантъ», оно сократилось вдвое, хотя количество нулей осталось таким же.

Наталья Касперская во всех беседах с журналистами делает акцент на том, что значимую роль в ее личном наборе составляющих коллективного бессознательного играет архетип матери. Возможно, так ее личность сформировалась из-за того, как складывалось семейное общение в ее детстве.

В 70-е годы прошлого века мать Натальи не могла слишком много времени уделять воспитанию девочки. Она работала инженером в закрытом НИИ, имела, по-видимому, незаурядные интеллектуальные способности и ради воспитания единственного ребенка вряд ли отказалась бы от карьеры. Заботу о взращивании молодого поколения тогда брали на себя государственные институты. Так Наталья, поздний ребенок в семье (ее отцу было почти 50, когда родилась девочка), рано стала самостоятельной, но в то же время старалась до последнего следовать примеру матери.

Важность для нее материнства, женского начала прослеживается и в том, как она строит свою семейную жизнь, и в том, как ведет бизнес. В интервью Forbes Наталья как-то сказала: «В целом, если компания не растет, ее надо закрывать. А это сложно. Так как компании — они как дети, всех жалко».

Эта позиция, к слову, не всегда приводит к успеху. Иногда вместо того, чтобы спасать «заблудшее дитя», нужно вовремя от него избавиться.

Одним из самых провальных проектов бизнесвумен стало приобретение «Нэклис-банка». Сейчас, по словам владелицы, она лишилась нескольких сотен миллионов рублей, а именно своего пакета в 64 % акций. По результатам проверки в банке были выявлены нарушения: «Нэклис-банк» проводил операции, имеющие признаки вывода активов, а также на его балансе был портфель потенциально невозвратных ссуд. Кредиты на общую сумму 1,3 млрд руб. были даны уже во время директорства Натальи. Они были предоставлены физлицам на реконструкцию крупных объектов коммерческой недвижимости, которые находились довольно далеко от мест нахождения заемщиков. Проверка ЦБ выяснила, что реконструкция ни в одном из случаев не начата до сих пор, что доказывает заведомую сомнительность сделок.

Словом, не все «дети» из делового портфеля Натальи развиваются достойно. И у женщины — защитницы семейных ценностей не всегда хватает силы характера, чтобы вовремя избавиться от проблемных активов. Такая вот оборотная сторона «мамы в деле».

Источник

Наталья Касперская: В семье не без работы

Наталья Касперская

Дата рождения: 05.02.1966 г.

Образование: Московский институт электронного машиностроения, «Прикладная математика»; бакалавр предпринимательства Открытого Университета Великобритании.

Карьера: с 1994 г. — НТЦ «КАМИ», продавец программных продуктов; с 1997 г. — «Лаборатория Касперского», сооснователь и генеральный директор; 2007-2011 гг. — группа компаний «Лаборатория Касперского», председатель Совета директоров; в настоящий момент — InfoWatch, генеральный директор и акционер; EgoSecure (Германия), Appercut (Канада), Cezurity, Kribrum, «Наносемантика», акционер компаний.

— Если хотите отдыхать дома — не создавайте бизнес с близкими, — Наталья Касперская, генеральный директор InfoWatch , сооснователь «Лаборатории Касперского»

Уговорила мужа открыть фирму

— Бытует мнение, что общий бизнес с родственниками, особенно с супругом, должен быть успешным. Как показывает мой предыдущий опыт, это не всегда так. Если личные отношения не складываются и супруги расстаются, одному из них зачастую приходится жертвовать своими интересами для того, чтобы сохранить компанию.

Мой бывший муж Евгений Касперский начал писать антивирусный продукт в 1989 году. Через два года он устроился на работу в Центр информационных технологий «КАМИ». К августу 1994 года, когда я пришла в «КАМИ», объем продаж антивируса составлял 100 долларов в месяц. Таких результатов Евгению удалось добиться за 5 лет, — продукт по сути не продавался.
В «КАМИ» я занялась маркетинговым продвижением и продажами антивируса, разработанного Касперским. В итоге, на второй год, в 1995 году, объем продаж превысил 130 000 долларов. В 1996 году он составил более 600 000 долларов, а еще через год мы перешагнули рубеж в миллион долларов.

Вместо того, чтобы спокойно пить чай, мы с мужем спорим о работе

Женю устраивало положение наемного работника в крупной компании, твердо стоящей на ногах. А я горела огромным желанием открыть свою фирму, поскольку антивирус для руководства «КАМИ» не был приоритетным продуктом, а нам необходимы были средства для дальнейшего развития. Два года уговаривала Женю зарегистрировать компанию. За это время успела создать пару других собственных бизнесов: один не выжил, другой превратился в крупного дистрибьютора, который сейчас носит название «Антивирусный Центр». И только в 1997 году мы открыли «Лабораторию Касперского». Когда распределяли доли в компании, Касперский забрал себе наибольший «кусок пирога», товарищам достались паи поменьше, а мне — самая маленькая часть. Я не возражала, так как считала, что мы одна семья, и главное, чтобы у нас двоих был контрольный пакет. Не предполагала, что ситуация вскоре резко изменится.

Не стали делить пополам

После развода в 1998 году мы целый год скрывали это от сотрудников — боялись, что плохо скажется на фирме. Я не стала настаивать на разделе бизнеса пополам: хотела сохранить дружеские отношения. В результате у Жени остался крупный пакет, и при выкупе долей других акционеров Евгений стал мажоритарием. Поэтому, когда еще через 10 лет Касперский решил управлять компанией самостоятельно, он просто воспользовался контрольным пакетом и назначил себя генеральным директором.

Впрочем, выкинуть меня совсем он не посмел и предложил должность председателя Совета директоров «Лаборатории Касперского». Это случилось в 2007 году — к тому моменту холдинг имел 128 миллионов долларов оборота и феерический рост — 165% годовых.

На посту председателя Совета директоров одной из своих основных задач я считала привлечение надежного инвестора. Как только выполнила ее, продала свои акции. С 2011 года не участвую в деятельности «Лаборатории Касперского». Интересно, что с момента разрыва и до продажи акций была профессиональная ревность, я переживала из-за неправильных, на мой взгляд, менеджерских решений. А когда продала свои акции — как отрезало. Не мой бизнес — и все. Сейчас у меня несколько компаний, которым я уделяю все свое внимание.

Бизнес требует дистанции

Бизнесом лучше заниматься, не смешивая его с личными отношениями. В семейной же компании не понятно, что ставить во главу угла — взаимоотношения или фирму, трудно обсуждать вопросы, требующие дистанции, а она часто нужна. Самым простым я считаю вариант, когда партнеры по бизнесу четко осознают, что у них только деловые связи.

К тому же в семейной компании остро встает вопрос доверия: с одной стороны, у родственников его больше, чем у чужих друг другу людей, а с другой — если оно теряется, это ранит гораздо сильнее. Создавать совместный бизнес или нет — решать каждому, но я считаю, что это сложное дело.

Совещания 24 часа

Несмотря на нелегкий опыт совместного бизнеса с бывшим супругом, сейчас я инвестор нескольких ИТ-компаний вместе со своим вторым мужем Игорем Ашмановым. Хотя у нас с Игорем другая ситуация, нежели в «Лаборатории Касперского»: мы — акционеры компаний «Крибрум», «Наносемантика», а управляют фирмами другие люди. В этом плане нет конфликтов. Но на Совете директоров, бывает, спорим, ругаемся, отстаиваем каждый свою точку зрения.

При создании совместного предприятия нужно быть готовым, что работать придется 24 часа. Периодически перемещаем совещания на дом. Когда мнения расходятся, иногда переходим на повышенные тона, и вместо того, чтобы спокойно пить чай, мы спорим о работе. Но если дети рядом, стараемся не обсуждать деловые проблемы.

Обращаюсь к логике

Основная ценность Игоря как бизнес-партнера — его математический склад ума, сильная логика. Я часто принимаю решения интуитивно, но это не всегда лучший способ. Иногда ситуация требует глубокого анализа, и тогда у меня нет лучшего помощника, чем муж. Если не могу найти правильного решения, прихожу к нему и делюсь размышлениями — Игорь быстро разбирается в ситуации и дает совет, как правильно поступить. 90% успеха при решении любой проблемы — понять ее источник.

Никаких преференций

В России пока нет семейных династий предпринимателей: история бизнеса еще слишком коротка. Однако сейчас многие успешные российские предприниматели стараются привлекать детей к участию в компании, чтобы было кому ее передать и чтобы оставить бизнес в семье.

В некоторых случаях детей вовлекают в общее дело с малых лет. Например, если родители владеют пивоваренным заводом, они могут заинтересовать ребенка, приведя его в цех, показав наглядно процесс приготовления напитка, рассказав историю пивоварения и так далее. В компаниях ИТ-отрасли все не столь привлекательно на вид: офисная работа, сотрудники сидят за своими компьютерами, и нет такого процесса, который заинтересует ребенка.

Ваня, мой сын от первого брака, работает в InfoWatch программистом. Когда он только пришел в нашу компанию после института, я сказала техническому директору: «Возьми на испытательный срок — справится, оставим». Я считаю, что не должно быть преференций для собственных детей. Сейчас Иван успешно трудится в InfoWatch, причем играет весомую роль — занимается разработкой большой части внутренней системы. К управлению он пока не готов — может, и не созреет никогда. Есть люди, которые на это не способны. К тому же, чтобы стать хорошим управленцем, нужно пройти весь процесс от начала до конца: не только окончить управленческий вуз, но и получить знания и опыт в области, в которой специализируется компания. Лично я с большим подозрением отношусь к тем, кто, закончив вуз по специальности «Менеджмент», сразу готов руководить. Это ненастоящие управленцы.

Я сама на пенсию не собираюсь, поэтому бизнес сыновьям пока не передаю. Старшая дочь показывает явные лидерские качества. Но ей еще расти и расти.

Источник

«Мы боролись, чтобы нас признали пострадавшей отраслью»: Наталья Касперская о Конституции, налоговом маневре и бизнесе в кризис

Главное

• В апреле-мае 2020 года выручка компаний — членов Ассоциации разработчиков программных продуктов, которую она возглавляет, год к году упала на 47–51%
• Как будет работать налоговый маневр, до сих пор неясно
• Рабочая группа по поправкам в Конституцию, в которой участвовала Наталья Касперская, встречалась с президентом трижды
• Должны быть законы, которые ограничат оборот пользовательских данных российских граждан в интернете, не допустят дискриминации граждан на основании этих данных и создания социальных рейтингов
• Госкомпании пытаются отвертеться от директивы по внедрению отечественного программного обеспечения, с началом коронавирусного кризиса это сопротивление усилилось

«Выручка упала на 47–51%»

У вас есть оценки падения IT-рынка в России из-за пандемии?

Мы регулярно опрашиваем компании — членов Ассоциации разработчиков программных продуктов (АРПП) о том, насколько бизнес упал по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Согласно результатам, в апреле-мае 2020 года среднее падение выручки членов Ассоциации год к году составило 47-51%. В июне — 30%. Это примерно соответствует результатам мониторинга отраслевых финансовых потоков Банком России. Например, на 16 июля падение по направлению деятельности «Разработка компьютерного ПО» составило 51,6%. Это существенно.

А помогут ли налоговые меры рынку хотя бы восстановиться в 2021 году? Вы довольны в целом помощью государства?

Думаю, да, помогут. Мы, честно говоря, боролись за то, чтобы нас признали пострадавшей отраслью. Потому что для пострадавших, действительно, принято много важных компенсаций и льгот. Например, без согласования с арендатором можно существенно снизить арендную плату. Получить кредиты на заработную плату сотрудникам — под 0% годовых. Налоговые каникулы до конца года и т. д. Нас пострадавшими не признали. И, очевидно, уже и не признают, однако дали налоговые послабления и выделили серьезный пакет мер поддержки, что не хуже.

Речь идет о том, что нулевой НДС сохранят только для продуктов из Реестра отечественного ПО (создан в 2015 году, попадание в него дает преференции на госзакупках). Насколько это понятная схема?

Это сложная схема, потому что единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных сейчас используется для идентификации отечественного программного обеспечения. Если же использовать реестр для налоговой льготы, то мы сразу натыкаемся на норму ВТО, по которой нельзя оказывать налоговые преференции по страновому признаку. Поэтому сейчас пытаются убрать слово «российское», но тогда вообще непонятно, что это будет за реестр. Мы должны, с одной стороны, не превратить российский реестр в список, где будет любой софт, а с другой — соблюсти курс на импортозамещение. Обсуждение этого вопроса сейчас в самом разгаре.

Есть компания Yandex и есть Mail.ru. Они не подпадают под критерий «90% доходов от продажи программного обеспечения» (этому критерию нужно соответствовать, чтобы претендовать на льготы в рамках налогового маневра). Могут ли они придумать какую-то схему для получения этих льгот, обсуждалось ли это?

Да, они работают по рекламной модели, а не зарабатывают на продаже программного продукта. На встрече с президентом 10 июня они как раз говорили о том, что им тоже нужна такая льгота. Но непонятно, как эту льготу дать. Ведь если дать ее на рекламные услуги, то туда вся рекламная отрасль ринется. А это миллиарды рублей. Поэтому на это явно никто не пойдет. Но, впрочем, это не наша проблема.

Вы для себя вели расчеты, сколько InfoWatch может сэкономить при новой схеме налогообложения?

При сохранении нулевой ставки НДС на лицензионное программное обеспечение получится 80-90 млн рублей экономии в год. Это неплохо. Можно нанять 30–50 программистов.

«Цифровая глава не прошла»

Вы участвовали в рабочей группе по изменению Конституции РФ. Как вы туда попали?

Мне позвонили из Администрации президента и сказали: «Не хотите ли войти в рабочую группу?» Я никогда не занималась подобными вещами. И мне показалось, что это будет интересно. Так и было, я совершенно не жалею. Там шла реальная работа. Сначала медленно запрягали, а потом, уже ближе к февралю, вдруг предложения посыпались как из рога изобилия. Мне, конечно, тоже хотелось внести свою лепту. Мы стали думать, как включить в Конституцию РФ информационные технологии и даже придумали сделать целую цифровую главу, которая в будущем могла бы стать основой полноценного цифрового кодекса. Цифровая глава не прошла, мне сказали, что это слишком детальный уровень для Конституции, но все-таки две поправки к статье 71 внесены.

Поправка в пункт «и», где перечисляются энергетические системы, ядерная энергетика, связь — пункт дополнен словами «информационные технологии». Пункт «м» той же статьи, где перечисляются оборона и безопасность, порядок продажи и покупки военной техники, дополнен словами «обеспечение безопасности при применении информационных технологий, обороте данных». Я горжусь этим. У меня даже есть маечка, на ней написано: «Это моя поправка». Такие маечки выдали всем участникам рабочей группы.

А когда вы приехали в первый раз в Ново-Огарево, что вам сказали, как вам объяснили, что будет происходить?

Сказали, что будет встреча с президентом, потому что президент лично хочет посмотреть на тех, кто будет участвовать в доработке Конституции. Очень спонтанно все было, накануне просто предупредили, велели приехать на Старую площадь. Там нас посадили в автобусы и повезли в Ново-Огарево. Встреч с президентом было всего три, на них в основном обсуждались предложения членов рабочей группы. Сама же группа встречалась раз в неделю, заседания проходили в Общественной палате. С апреля заседания стали проходить на удаленке. Последнее заседание было в первый день голосования, 25 июня.

А насколько там активно шла дискуссия?

На первой встрече мы просто знакомились друг с другом, на второй, на третьей уже начались жаркие дискуссии, особенно в подгруппе по социальным вопросам. Нас же разделили на подгруппы, мы долго спорили, делиться или не делиться, но потом решили, что все-таки 75 человек в единой группе — это неэффективно, и разделились. И самой горячей была социальная подгруппа, где за социальные гарантии бились.

Меня определили в международную подгруппу, где руководителем был Константин Косачев. Мы быстро пришли к консенсусу, и все. У нас тоже было интересно, но в кулуарах. Например, в социальной группе предлагали поднять уровень минимальной заработной платы и обязать работодателей обеспечивать ее гарантии. Я сказала, что зарплаты должны регулироваться рынком, а не навязываться работодателю. В общем, поспорили…

«Нужны законы, не допускающие создания социальных рейтингов»

Одна из ваших поправок — отдать оборот или защиту персональных данных в ведение федерального центра. Зачем это закреплять в Конституции?

Сейчас каждый регион обращается с цифровыми данными граждан так, как захочет. Если персональные данные еще как-то пытаются защищать, то мета-данные, например, данные с камер наблюдения или данные разных электронных анкет обрабатываются каждым регионом в меру своего понимания. И это неправильно. Должны быть единые федеральные законы, действующие одинаково на всей территории России, — про цифровую идентичность россиян, право на ее тайну, про примат человека над технологиями, — которые бы регулировали и ограничивали оборот пользовательских данных российских граждан в интернете, не допускали бы дискриминации граждан на основании этих данных, создания социальных рейтингов и т. д. Сейчас у нас этих законов нет. А их должно быть много. Когда в Конституции появилась такая норма, то понятно, что это уже федеральное ведение, а не мнение каждого региона, и ясно, что должен быть единый российский цифровой кодекс.

Вторую поправку про информационные технологии мы включили по понятной причине: информационные технологии проникают во все сферы жизни общества и государства, влияют на развитие экономики, на суверенитет страны, несут новые правоотношения и, конечно, новые риски. Естественно, что их надо тоже относить в ведение РФ, так как их регулирование — дело государственное.

То есть можно ожидать принятия дополнительных федеральных законов, которые, например, обязали бы операторов этих данных, тех же самых МФЦ, и тех, кто оперирует данными городского видеонаблюдения, защищать эти данные?

Мне очень хочется в это верить. Мы разговаривали с Павлом Крашенинниковым, одним из сопредседателей рабочей группы по подготовке предложений о внесении поправок в Конституцию, он сказал, что они хотят продолжить эту работу и обязательно нас пригласят. Они тоже видят, что это важно. Если пригласят, буду участвовать с удовольствием.

А защищать данные — это имеется в виду устанавливать решения для защиты от утечек, которые, в частности, InfoWatch производит?

Решения по защите от утечек — это технические средства. Технические средства в законах не прописываются. В законах предписывается необходимость действий по защите и объекты, которые необходимо защищать, а какие технические средства для этого будут использованы — указывается в подзаконных актах либо вообще не указывается. Это первое. Второе: когда мы ведем речь о защите данных граждан, то такие средства защиты от утечек, которые разрабатывает, например InfoWatch, неприменимы, потому что наша система защищает данные организации. У нас решения принципиально устроены, как решения по защите периметра, а гражданин — это человек. У него периметра нет. Для защиты данных персоналий применяются другие способы защиты, например анонимизация данных, многоуровневая защита хранилища. Это совсем другие технологии, не наши.

«Сопротивление импортозамещению усилилось»

В январе ЦБ отозвал лицензию у Нэклис-Банка, 64% долей которого вы владели. Как будут погашаться задолженности перед вкладчиками Нэклис-Банка?

Временная администрация оттуда уже ушла, и сейчас этим занимается Агентство по страхованию вкладов (АСВ), но поскольку банк был членом системы АСВ, то всем частным лицам будут возвращены средства из накопленных за много лет денег — банк же старый, ему было 25 лет. А с юридическими лицами — АСВ там дальше будет считать.

А InfoWatch держал деньги в «Нэклисе» или нет?

Да, держал. У нас там был отрицательный баланс, то есть мы были должны банку больше, чем держали средств. Свой долг перед банком мы закрыли в декабре.

Насколько активно госкомпании выполняют силуановские директивы по переходу на российское ПО?

Идет борьба. Госкомпании пытаются от них отвертеться. АРПП и Минкомсвязь пытаются заставить их соблюдать директивы. С началом коронавируса сопротивление импортозамещению усилилось. В некоторых регионах даже вышли распоряжения о том, чтобы отменить приоритетную закупку отечественного ПО, предписанную законом. Якобы в условиях экономического спада нельзя заниматься еще и импортозамещением, это усилит стресс. И это, на мой взгляд, неправильно. Во-первых, потому что когда, как не в кризис поддерживать свои компании? Во-вторых, потому что отечественные решения в среднем дешевле. В-третьих, если программу начали, то ее надо последовательно продолжать, чтобы добиться результата, а не метаться туда-сюда — то замещаем импорт, то не замещаем. Пока, увы, движение идет по принципу «шаг вперед — два шага назад». На встрече с премьер-министром было обещано, что импортозамещение будет. До конца этого года госкомпании должны согласовать планы по импортозамещению. С начала 2021 года они должны эти планы выполнять. Я смотрела отчет центра компетенций по импортозамещению в ИКТ в конце прошлого года, там планы согласованы у 75% компаний. Сейчас процент уже может быть даже больше.

Опять же, если говорить про импортозамещение, то сколько лет уже этой политике — все равно из года в год разработчики жалуются на то, что госсектор продолжает закупать иностранный софт. И за этим особо никто не следит. Ну и сами заказчики жалуются: «Мы не хотим переходить на российский софт, который нам меньше нравится. Чтобы перейти на него, нужно потратить время и деньги». Вы согласны с тем, что это все не очень работает?

Это непростой путь. Есть всякие ответвления, топтания на месте, даже отходы назад. Но в целом поступательное движение идет, хоть и медленно, но в сторону все большего проникновения отечественных программных продуктов. В некоторых классах продуктов движение идет медленнее — например в классе офисного программного обеспечения. В некоторых — быстрее, например в ERP. Где-то уже практически все импортозаместили, как в информационной безопасности. Я думаю, это зависит еще и от привычки заказчиков. Например, у нас информационная безопасность традиционно на высоком уровне, многие отечественные средства были внедрены до программы по импортозамещению. А офисные продукты у нас объективно отстают от офиса Microsoft, и, соответственно, заказчики сопротивляются переходу.

Но при этом надо хорошо понимать, что импортозамещение — это не про удобство и/или дешевизну, а про безопасность государства и цифровой суверенитет. Нельзя разменивать безопасность на удобство.

«Сначала было ощущение, что нас не слышат»

Вы обращались к премьер-министру с просьбой увеличить господдержку на разработку с 5 до 39 млрд рублей. Он в Иннополисе объявил, что поднимает ее до 20 млрд рублей. Как они будут распределяться между компаниями?

Планируется, что это будут гранты. Российский фонд развития информационных технологий (РФРИТ) при Минкомсвязи РФ занимается как раз тем, чтобы начать конкурсы. Они будут проходить примерно, как в «Сколково». Можно будет подавать заявку, заявки будут анализироваться экспертами, а потом грантовый комитет из экспертов отрасли будет решать, выдавать ли средства. Но, в отличие от «Сколково», планируются более крупные субсидии — от 100 до 500 млн рублей на компанию.

И это будут компании из разных классов программного обеспечения? Просто я видела приблизительные оценки, и там значительная часть суммы уходила разработчикам операционных систем, например.

Я надеюсь, что это будут разные компании. Вообще, в программе «Цифровая экономика» уже были выявлены приоритетные направления разработки ПО — их 14. Но отечественные операционные системы нам тоже очень нужны.

Компании каким образом должны будут потом отчитаться за эти деньги? Продукт, может, предоставить какой-то?

Я пока не знаю. Мы пока не видели документов. Потому что они сейчас, насколько мне известно, прорабатываются в РФРИТе, и последней версии еще нет.

Насколько хорошо идет диалог с новым правительством? Удовлетворяет ли он ожиданиям?

Диалог идет хорошо. Сначала было ощущение, что нас не слышат, но, скорее всего, оно было связано с тем, что пик вхождения нового правительства в курс дела, начало его работы в полную силу пришлись на коронавирус. Сейчас это ощущение ушло, встреча в Иннополисе 9 июля с премьер-министром РФ Михаилом Мишустиным была очень позитивной. Я очень довольна результатами, это больше, чем мы ожидали. Поэтому, если диалог IT-отрасли с правительством продолжится в таком же ключе и далее, это будет очень хорошо.

«Сейчас есть небольшой рост продаж»

Есть ли в период коронавируса у InfoWatch рост продаж в отличие от других? Многие говорили, что есть всплеск продаж софта для мониторинга действий сотрудников, контроля за их работой.

У нас был небольшой спад с началом пандемии, сейчас есть небольшой рост — около 20% по сравнению с прошлым годом.

У вас есть планы выходить на новые рынки, проекты новые открывать? Был же проект по созданию защищенного телефона «Тайгафон», но он закрылся.

Мы поддерживаем уже начатые направления, например контроль эффективности сотрудников на удаленке. В ближайшее время мы выпустим новый программный продукт InfoWatch Activity Monitor. Он интегрирован с нашим основным продуктом — InfoWatch Traffic Monitor, который защищает компании от утечек данных. Благодаря этой интеграции офицер информационной безопасности в компании сможет уже не только управлять потоками конфиденциальной информации, но и контролировать действия сотрудников: какие приложения у них открыты, работают ли они (идет ли активность на компьютере) или включили приложение, а сами спят. Все это можно будет видеть на одном экране и управлять системой из единой консоли. Мы планируем начать продажи Activity Monitor всем нашим клиентам. У первой версии будет ограниченная функциональность, потому что основной «фишкой» является именно интеграция с Traffic Monitor. А вот дальше мы уже будем развивать и расширять это направление.

А может ли это приложение читать переписку или анализировать ее?

Нет, переписку анализирует Traffic Monitor, это другая история. А новое приложение отслеживает именно рабочую активность сотрудников. Например, человек вошел в среду разработки, в Eclipse или NetBeans, и там работает. Наше приложение проверяет, действительно ли эта среда используется. То есть если ты просто открыл ее, а сам играешь в игру, то наш продукт «скажет», что, да, открыл, но не пользуешься.

Появление такого продукта связано с переходом массово на удаленку или нет?

Нет, мы его планировали давно. Ведь цикл разработки у разработчика довольно длинный. Сделать за пару месяцев совершенно новый сложный корпоративный продукт невозможно. Его надо запланировать, выделить ресурсы, начать разработку, оттестировать, выпустить сначала технический релиз, потом коммерческий. И все это занимает от шести месяцев до года, в зависимости от цикла разработки. Activity Monitor разрабатывался где-то шесть-семь месяцев. То есть мы его планировали еще в ноябре, когда не знали о коронавирусе.

Источник