Наставник мастер своего дела

Организация системы наставничества в компании

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Источник

Три составляющие успешного наставничества

Преимущества наставничества бесчисленны. Исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, в которых есть подобные программы по обучению молодых кадров, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, обмена знаниями. Любопытно, что 71% крупнейших мировых корпораций с самой большой выручкой предлагает работникам программы наставничества.

Залог успеха

Хотя эти статистические данные обнадеживают, важно помнить, что наставничество — это не волшебная палочка, которая автоматически создает успех. Истина заключается в том, что эффективное наставничество требует усилий как со стороны наставника, так и со стороны подопечного. Отличные результаты совместной работы появляются тогда, когда обе стороны заинтересованы во взаимодействии, имеют общие цели и понимание того, что им нужно достичь.

Залог успеха невозможен без трех составляющих:

1. Хороший наставник.
2. Хороший подопечный.
3. Активное взаимодействие.

Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.

Кто такой хороший наставник?

Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.

Качества, которые нужно искать в наставнике:

• Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
• Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
• Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
• Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
• Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
• Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.

Кто такой хороший подопечный?

Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.

Хороший подопечный должен:

• стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
• четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
• быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
• искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
• быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
• иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.

Особенности взаимоотношений наставника и подопечного

Взаимоотношения между наставником и подопечным должны строиться на доверии и уважении. Успешное сотрудничество возможно только при активном участии обеих сторон. Если кто-то не будет выполнять своих обязательств, работа не принесет никаких результатов.

Для того чтобы совместный труд был эффективным и продуктивным, рекомендуется придерживаться простых правил.

Создайте альянс

Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:

• Время контакта и ответа. Кто с кем выходит на связь? Каким образом? Когда? Каковы приемлемые часы, дни отклика?
• Встречи. Где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? По телефону? Виртуально?
• Конфиденциальность. Какие темы можно обсуждать, а какие нет?
• Обратная связь. Каковы ожидания относительно предоставления и получения обратной связи?
• Цели и подотчетность. Что каждая сторона хотела бы извлечь из этого опыта? Чего наставник ждет от подопечного, а подопечный – от наставника?

Узнайте друг друга лучше

Взаимоотношения наставника и подопечного похожи на любые другие отношения — для их развития необходимо время. Как только люди узнают друг друга поближе – им будет легче общаться, достичь взаимопонимания, оптимизировать рабочий процесс. Не поддавайтесь искушению окунуться с головой в решение карьерных проблем и консультирование. Постарайтесь установить доверительные отношения, чтобы достичь лучших результатов.

Делитесь впечатлениями

Каждые несколько встреч одна (или обе) из сторон должна спрашивать: “Как у вас обстоят дела? Что было полезным, а что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным?” Как бы неловко это ни было, инициирование подобных разговоров будет полезно для вас обоих.

Источник