Нанять управляющего своими делами

Задача для собственника: руководить самому или нанять менеджера?

Наталья Самоукина

Принятие решения владельцем компании, руководить самому или нанять управляющего, возникла в России, в основном, в последние годы. Российские компании «встали на ноги». разрослись. Крупные организации имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Принципиально изменились условия российского бизнеса и, не удивительно поэтому, что управление такими сложными системами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении психологических книг или на кратковременных консалтинговых семинарах, то руководить компанией собственнику будет трудно.

В конце 80-ых – начале 90-ых годов, когда в России создавались крупные деньги, для успеха от человека требовались такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!». умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля». жесткость, агрессивность и т.п. Список этих качеств читатель может самостоятельно продолжить в зависимости от опыта, которым он обладает.

Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и мощной интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.

Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель начала перестройки. В первую очередь, это аналитические способности, осторожность и направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и психологической грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях.

Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в начале перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются крайне редко. Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по психологическим качествам и, главное, по уровню компетентности испытывают серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин – внутренних и внешних.

Нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Причин несколько:

• Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа». то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного Президента или Генерального директора были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».

• Но даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог быть пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.
Для многих учредителей крупные деньги – не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самоутвердиться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Иван Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них». и уже у них горят глаза.
Да, хозяин компании стал богатым, у него – хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании.

Если это так, что делать в этом случае?
Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова – хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, нужно создавать однородные управленческие команды, которые могут состоять из одних учредителей или смешанные команды из собственников и топ-менеджеров по найму. В таких управленческих командах недостаток знаний компенсируется избытком интеллекта.
Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.

Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли, только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке.
Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в разведке и космических полетах.

Рассмотрим разные типы управленческих команд.

Команда по типу «соло» состоит из одного лидера – собственника, который ведет за собой подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.

«Плюсы» команды «соло»:
• Экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках.
• Консолидированность персонала, преданного одному лидеру.
• Четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти.

«Минусы» команды «соло»:
• Ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя». – он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень». компания может быстро разрушиться.
• Присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критики.
• Присутствует риск субъективных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
По причине этих недостатков, по статистике, каждая пятая модель управления, построенная по типу «Соло». допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.

Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата» , в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию, роли между ними могут делиться так: «креативщик» (стратегический лидер, разрабатывает свежие идеи), «технолог» (занимается реализацией идей первого лидера), «дипломат» (чаще всего занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами). Кто из трех лидеров – собственник, а кто – два менеджера по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.

В командах по типу «триумвиратов» могут быть и другие ролевые «расклады». Так, «креативщик» может быть собственником, а «технолог» – наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях «креативщика» и «технолога». а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: «креативщик» – собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор («технолог» и Директор по персоналу («дипломат»).
Таких управленческих моделей – множество, главное, это – «тройка» лидеров, один или два из которых – собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который периодически их мирит.

Трио лидеров – устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.

Ее «плюсы» заключаются в следующем:
• Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
• Снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается.
• В случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.
Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о таких его недостатках.
• Он эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое «тянули» третьего, или даже один «тянул» двоих. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты.
• «Триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое «сговариваются» против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» («тройки». она переходит в «дуэт» («двойку»).

Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта».
Управленческая команда по типу «дуэта» состоит из двух лидеров, двух собственников или одного – учредителя, а второго – наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый – сверх-активный и «торопыга». общительный и раздражительный, то второй – сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям.

Могут быть и такие психологические «раскладки»:
• если первый – ведущий лидер, то второй по отношению к нему – ведомый исполнитель;
• если первый – «социальщик». направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй – предметник, ориентированный на профессию, в компании отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
• наконец, если первый лидер – жесткий и авторитарный, то второй – гибкий и дипломатичный.

«Плюсы» такого «дуэта»:
• Снижение рисков в процессе принятия решений.
• Создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления.
• Оперативность и качество принятия управленческих решений.

«Минусы» такой модели часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
• Если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании.
• Между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.

Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут быть или несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, должно учитываться условие: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими?

Случай из моей практики.
Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести психологическое тестирование четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Следовательно, кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними хорошо психологически совместимым. Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и результаты психологического тестирования. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.

Источник

7 ошибок собственника при найме управляющего бизнесом

«Большинство собственников совершают однотипные ошибки при найме управляющих», — уверен консультант по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя. Проведя аудит более сотни компаний, он выявил наиболее часто встречающиеся у руководителей проблемы и поделился этой информацией с порталом «Про бизнес». Приводим его мнение с минимальной редактурой.

Дмитрий Герасименя
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro

— Давайте сразу определимся, кто такой управляющий бизнесом. Им может быть собственник или его партнер, наемный директор. Какие функции должен выполнять собственник, а какие — управляющий — это отдельная большая тема для обсуждения. Сегодня я расскажу про самые частые ошибки/проблемы, которые допускают при найме управляющего бизнесом.

1. Отсутствие должного образования

Каждый второй управляющий — самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в 3–4 компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих категориях:

• финансы
• управление компанией
• маркетинг
• продажи
• построение бизнес-процессов и их автоматизация
• системы планирования
• системы мотивации.

Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учетом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учета сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчетов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть — все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на свое обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит 1 месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Крайне распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора также традиционны:

• надежда на перенос ответственности с себя на руководителя,
• надежда на то, что у него есть необходимый опыт,
• желание сэкономить на зарплате управляющего,
• более высокое доверие «со старта» (все же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес есть бизнес: это определенный функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Это — деловые отношения. А здесь отношение строится как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно дать штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д.

Дружественное отношение мешает бизнесу.

С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах.
А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же — попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвется.

Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он — приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчиненные, частично — обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его пропускная способность — значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация — «непонятна», если сравнивать ее с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь — с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в 3 месяца, а минимум — раз в год. Аттестацию проводят минимально по 4 критериям:

• функционал (способность выполнять основные функции)
• прибыль (способность приносить определенное количество денег в единицу времени)
• количество задач, которые может решить данный специалист
• качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнением им прямых функций, среди которых — управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата.

Распространенный вариант: высокая окладная часть и лишь 20–30% — премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, он выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности — отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность — руководитель начнет завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечеткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечетко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

«Руководить в соответствии с действующим законодательством…»
«Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…»
«Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. »

Это не дает четкого понимания — что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д.

Сюда же отнесем отсутствие приоритетов в работе.

Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода — выход на рынок России и получение с этого рынка определенного объема выручки. Если цель управляющему поставлена четко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечетко — «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в Беларуси.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего — развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растет, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с четко измеримыми критериями «успешности».

Пример. «Управление отделом продаж из 5 человек, 3 из которых работают по направлению России и 2 — по Беларуси. Выполнение плана продаж: по рынку России — в количестве не менее $ 1 млн за период с января по июнь 2020 года, по рынку Беларуси — в количестве не менее $ 0,4 млн за аналогичный период».

5. Управляющий замыкает все на себе

Одна из самых распространенных ошибок — управляющий ведет несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, страх потерять контроль и, как итог, — страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен четко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом. Сам запускает рекламные и маркетинговые кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет.

В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой — боится делегировать маркетинг кому-то еще. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но еще закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый — со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение — это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая — по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать все до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на 1 диалог и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплоченная командная работа всего подразделения.

Пример 1. Собственник интернет-магазина (продажа товаров) захотел контролировать каждый шаг подчиненных. Внедрил новую американскую систему автоматизации, которая считала все и помогала экономить.Теперь не было гудков для сотрудника — он сразу снимал трубку и включался в разговор. Не было простоев: как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета — фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны, планшеты и все, что могло способствовать отвлечению от работы. В конце концов, сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи.

Результат. У сотрудников тут же упала мотивация к работе. Они быстрее перегорали, потому что не было отдыха, свободного времени и т.д. Им стало казаться, что это напоминает рабские условия труда. Текучесть кадров выросла в 2 раза, а к ощутимому приросту продаж это так и не привело. Сотрудники просто не хотели работать в таких условиях.

Пример 2. Мы проводили аудит туристической фирмы, где на каждого сотрудника ставили порядка 100 задач в день. Мы фиксировали результативность утром, днем и вечером, и обнаружили, что за два часа до конца дня у каждого сотрудника оставалось еще около 50 задач, которые он не успевал сделать. Когда мы их спросили, как они собираются наверстывать, те честно ответили: «Мы не успеваем». Они просто переносили эти задачи «на потом» — то есть теряли клиентов. Очень повезло, что не на 2025 год:) Конверсия в продажи была на уровне 6–7% в среднем по отделу, это очень низкий показатель. Они просто «тарабанили» на скорость, но качество страдало, уходили клиенты.

Мы уменьшили количество задач и заявок, которые получал в день сотрудник, в 2 раза — с 25 до 12–13 заявок, и расставили приоритеты.

Результат. Сотрудники стали качественнее обрабатывать заявки, и конверсия тут же выросла в 2 раза.

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Необходимо понимать, сколько времени требуется на закрытие одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством — неизбежно «просядет» качество, упадут конверсии. Если заявок поступает больше, чем способны качественно обработать сотрудники — значит, стоит нанять больше людей, но сохранить качество. Это даст больший прирост, особенно в долгосрочной перспективе, позволит провести более качественно работу с апсейлами и пресейлами и не потерять лояльность клиентов. А для собственника — это еще и сокращение рекламного бюджета, стоимости лида и стоимости продажи.

7. Нежелание слушать и слышать своих подчиненных, получать обратную связь

Пример. Мы вводили в должность РОПа бывшего управляющего из большой страховой компании, у него в подчинении было более 200 человек, среди них — замы и помощники по разным направлениям. Этот руководитель знал работу своих заместителей, чего нельзя сказать о работе линейных специалистов: HR, специалистов по работе с клиентами и т.д. Если спросить у него, например, «какие вопросы задают ваши рекрутеры на собеседовании» — он вряд ли озвучил бы даже 5–7 вариантов.

Сейчас наблюдается тенденция к избавлению от таких руководителей: они малоэффективны. Поколение Y наступает по всем фронтам. Одна из основных причин — более молодые управленцы всегда берут у коллег фидбэки для того, чтобы понимать, что и где можно улучшить. До более возрастных, «классических» управленцев такая информация может просто «не продраться» сквозь череду заместителей: какую-то информацию они могут побояться доносить, чтобы прикрыть свои огрехи, какую-то — посчитают несущественной. В госорганизациях зачастую такого фидбэка вообще нет.

Как должно быть. Хотя бы раз в месяц стоит проводить планерку именно с ведущими специалистами, а не только с замами. И чем больше компания, чем быстрее она растет, тем важнее эта обратная связь. В идеале — нужно видеть эти процессы изнутри, проводить со своими специалистами их рабочий день, понимать все тонкости их рабочих процессов. Так будет легче видеть точки роста и находить возможности для развития бизнеса.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Источник