Наемный директор свой бизнес

Владелец и наемный директор: есть контакт!

Автор: Евгения Кузнецова

Российские собственники уходят от образа пушкинского царя Кощея, пассивно чахнущего над златом. Сегодня статус владельца налагает на человека обязанности активного владения, подразумевающего постоянное участие в деятельности и развитии компании.

И бизнес, и жизнь подчинены общему закону: точка остановки — это точка падения. С другой стороны, невозможно, да и не нужно все делать самому. Проблема делегирования полномочий собственниками наемным управленцам — одна из наиболее болезненных и тонких проблем бизнеса.

В идеале, в рабочей системе фирмы невозможно «и иметь, и управлять», быть собственником и менеджером одновременно. Потому владелец должен быть стратегом, просчитывающим ситуацию в целом на много лет вперед и четко отслеживающим взятое направление. А управленец должен решать задачи сегодняшнего дня «здесь и сейчас». Ведь занимаясь «текущими вопросами» ежедневно с 9 до 18 трудно сохранить стратегическую прозорливость, поскольку постоянно мешает сосредоточиться множество срочных дел и нюансов, которые надо держать в голове.

Владелец и управляющий, как лоцман и капитан — это две разные роли с различными наборами задач, полномочий для их решения и уровнями ответственности. Причем, несмотря на то, что формально существует возможность перетекания из одного статуса в другой, на деле это происходит очень редко.

Стратегическое планирование предполагает создание чего-то нового, требует разрушения стереотипов. Получается парадокс: чтобы хорошо управлять компанией нужны четкие стандарты работы. Но, с другой стороны, если не выходить за привычные рамки стандартов, невозможно развивать компанию. И решение о том, где можно и нужно выйти за пределы установленных схем, лежит только на собственнике.

Менеджер же ориентирован на результат и лишь выполняет поставленные задачи: добиться конкретных финансовых показателей, заключить договора с определенными партнерами. А вот почему доходы должны быть именно такими и зачем предприятию именно эти партнеры — вопросы к владельцу бизнеса, намечающего цели, исходя из своих возможностей, потребностей и видения ситуации.

Осложняет дело то, что часто собственник ищет менеджера, способного вести дела с той же заинтересованностью, что и он сам. А управленец, как правило, стремится просто продать свои навыки и умения в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и принятых рынком внешних факторах.

Человек-оркестр или Кесарю — кесарево?

Совмещение собственником своих функций с функциями управленца — порочная практика. Обычно, это связано с чисто финансовыми трудностями. И чем быстрее собственник решает эту проблему, тем эффективнее развивается бизнес.

С точки зрения бухгалтерии — рановато нанимать топа за 2000—3000 долларов, когда бизнес только начинается. Но вот это «рано, еще не могу» приводит к тому, что компания очень быстро доходит до потолка личных возможностей собственника. И в эту структуру, сконструированную под себя, уже ничего не встроишь. Ей управлять может только тот, кто ее создал.

Наемный топ-менеджер сам должен набирать команду и участвовать в разработке бизнес-плана. Это снижает риски психологической несовместимости. Грамотный собственник старается, иногда даже в ущерб сиюминутной прибыли, сразу подобрать людей, которым он может делегировать часть полномочий. По мнению одного из признанных гуру маркетинга Питера Друкера, делегировать полномочия нужно тогда, когда сам не успеваешь. И отдавать то, на что жалко собственного времени, и то, что подчиненный может сделать лучше. Делегирование полномочий освобождает вышестоящих руководителей от текучки для решения стратегических задач управления, а также увеличивает вовлеченность и заинтересованность подчиненных им работников.

Все возможные риски делегирования полномочий наемному топу связаны с профессиональной компетентностью собственника. Это и опасность потери контроля над бизнесом, и психологическая несовместимость собственника и наемного менеджера, и ревность к сфере управления, и дефицит квалифицированных кадров. Все эти риски во многом вырастают из неумения собственника работать с теми ресурсами, которыми он располагает.

Если улететь на Багамы и раз в год наведываться в родную фирму, то возможно столкнуться с ситуацией «кот из дома — мыши в пляс». Функции контроля с собственника никто не снимал. Активный собственник — великий психолог и монарх. Он должен знать, когда надо дать лишние 100 долларов, когда пожурить, когда отправить в отпуск. Взаимодействие облегчают такие инструменты как, например, корпоративная религия. Ведь только деньгами уже не удержать людей. Всегда можно перекупить специалиста. И в ход идут нематериальные стимулы — корпоративные вечеринки, праздники, подарки, бонусы. Та же Доска Почета, известная нам со времен социализма, не потеряла своей действенности и в капиталистической системе. Кроме денег есть еще и удовольствие от работы, ее местонахождение, возможность чего-то еще. И каждый человек выбирает для себя свой комплекс условий.

Поиски пути: метод проб и ошибок

Как правильно делегировать полномочия и подбирать управляющего, каждый владелец решает сам. Главное, чтобы найденный вариант был удобным и комфортным. Если что-то вызывает раздражение, значит это что-то поставлено неправильно. Для собственника очень важно, перед тем, как начать действовать, все ясно представить и детально прописать. Даже итоговую внешнюю картинку, вплоть до цвета стен в офисе и формы тумбочки в кабинете. Ведь чтобы завоевать Париж, нужна как минимум карта, чтобы определить, где этот город. А что касается генералов, то нет таких, которых нельзя заменить, если того требует ситуация.

Подбор людей под себя — одна из самых насущных проблем. Любой человек, которому владелец делегирует полномочия, имеет собственную голову. И надо смириться с тем, что он будет делать по-своему. Каким образом выстроить взаимоотношения, где поставить точки контроля — решать нужно индивидуально. Скорее всего, придется поменять несколько топ-менеджеров, прежде чем будет найден нужный.

Кроме того, управляющий подбирается в компанию на определенном этапе ее развития. Например, есть директора-локомотивы, идеально подходящие на этапе раскрутки, но сникающие, когда бизнес уже поставлен. Важно вовремя их заменять другим типом топ-менеджера.

Два собственника разных компаний могут прийти к одному результату разными путями, с разными топами и партерами. Эти люди мыслят по-другому, они постоянно думают о развитии. И при общении друг с другом они не просто копируют интересные приемы, а, преломляя их через свое видение, создают новые пути развития бизнеса. Для того чтобы работать с такими собственниками нового типа, должны быть топ-менеджеры нового типа, готовые воспринимать идеи. Любой управленец имеет четкую схему работу. Но активный собственник ставит задачи, которые изначально нарушают привычные схемы, знакомые с институтской скамьи.

Профессиональные управленцы не убеждают собственника: «это невозможно потому, что…». Они должны трансформировать свою схему для решения поставленной задачи. Не говорить это невозможно, а сказать, КАК сделать это, ЧТО для этого требуется.

Инструмент делегирования полномочий предполагает единство доверия и требовательности. Он тесно связан с мотивацией, влиянием и лидерством. Принципиально успешным сотрудничество собственника и менеджера делает именно созвучие, соответствие их друг другу по целям, психотипам и стилям поведения.

Найти нужного топ-менеджера гораздо легче среди единомышленников.

Источник

7 ошибок собственника при найме управляющего бизнесом

«Большинство собственников совершают однотипные ошибки при найме управляющих», — уверен консультант по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя. Проведя аудит более сотни компаний, он выявил наиболее часто встречающиеся у руководителей проблемы и поделился этой информацией с порталом «Про бизнес». Приводим его мнение с минимальной редактурой.

Дмитрий Герасименя
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro

— Давайте сразу определимся, кто такой управляющий бизнесом. Им может быть собственник или его партнер, наемный директор. Какие функции должен выполнять собственник, а какие — управляющий — это отдельная большая тема для обсуждения. Сегодня я расскажу про самые частые ошибки/проблемы, которые допускают при найме управляющего бизнесом.

1. Отсутствие должного образования

Каждый второй управляющий — самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в 3–4 компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих категориях:

• финансы
• управление компанией
• маркетинг
• продажи
• построение бизнес-процессов и их автоматизация
• системы планирования
• системы мотивации.

Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учетом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учета сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчетов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть — все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на свое обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит 1 месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Крайне распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора также традиционны:

• надежда на перенос ответственности с себя на руководителя,
• надежда на то, что у него есть необходимый опыт,
• желание сэкономить на зарплате управляющего,
• более высокое доверие «со старта» (все же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес есть бизнес: это определенный функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Это — деловые отношения. А здесь отношение строится как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно дать штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д.

Дружественное отношение мешает бизнесу.

С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах.
А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же — попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвется.

Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он — приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчиненные, частично — обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его пропускная способность — значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация — «непонятна», если сравнивать ее с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь — с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в 3 месяца, а минимум — раз в год. Аттестацию проводят минимально по 4 критериям:

• функционал (способность выполнять основные функции)
• прибыль (способность приносить определенное количество денег в единицу времени)
• количество задач, которые может решить данный специалист
• качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнением им прямых функций, среди которых — управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата.

Распространенный вариант: высокая окладная часть и лишь 20–30% — премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, он выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности — отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность — руководитель начнет завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечеткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечетко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

«Руководить в соответствии с действующим законодательством…»
«Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…»
«Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия. »

Это не дает четкого понимания — что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д.

Сюда же отнесем отсутствие приоритетов в работе.

Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода — выход на рынок России и получение с этого рынка определенного объема выручки. Если цель управляющему поставлена четко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечетко — «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в Беларуси.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего — развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растет, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с четко измеримыми критериями «успешности».

Пример. «Управление отделом продаж из 5 человек, 3 из которых работают по направлению России и 2 — по Беларуси. Выполнение плана продаж: по рынку России — в количестве не менее $ 1 млн за период с января по июнь 2020 года, по рынку Беларуси — в количестве не менее $ 0,4 млн за аналогичный период».

5. Управляющий замыкает все на себе

Одна из самых распространенных ошибок — управляющий ведет несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, страх потерять контроль и, как итог, — страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен четко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом. Сам запускает рекламные и маркетинговые кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет.

В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой — боится делегировать маркетинг кому-то еще. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но еще закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый — со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение — это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая — по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать все до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на 1 диалог и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплоченная командная работа всего подразделения.

Пример 1. Собственник интернет-магазина (продажа товаров) захотел контролировать каждый шаг подчиненных. Внедрил новую американскую систему автоматизации, которая считала все и помогала экономить.Теперь не было гудков для сотрудника — он сразу снимал трубку и включался в разговор. Не было простоев: как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета — фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны, планшеты и все, что могло способствовать отвлечению от работы. В конце концов, сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи.

Результат. У сотрудников тут же упала мотивация к работе. Они быстрее перегорали, потому что не было отдыха, свободного времени и т.д. Им стало казаться, что это напоминает рабские условия труда. Текучесть кадров выросла в 2 раза, а к ощутимому приросту продаж это так и не привело. Сотрудники просто не хотели работать в таких условиях.

Пример 2. Мы проводили аудит туристической фирмы, где на каждого сотрудника ставили порядка 100 задач в день. Мы фиксировали результативность утром, днем и вечером, и обнаружили, что за два часа до конца дня у каждого сотрудника оставалось еще около 50 задач, которые он не успевал сделать. Когда мы их спросили, как они собираются наверстывать, те честно ответили: «Мы не успеваем». Они просто переносили эти задачи «на потом» — то есть теряли клиентов. Очень повезло, что не на 2025 год:) Конверсия в продажи была на уровне 6–7% в среднем по отделу, это очень низкий показатель. Они просто «тарабанили» на скорость, но качество страдало, уходили клиенты.

Мы уменьшили количество задач и заявок, которые получал в день сотрудник, в 2 раза — с 25 до 12–13 заявок, и расставили приоритеты.

Результат. Сотрудники стали качественнее обрабатывать заявки, и конверсия тут же выросла в 2 раза.

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Необходимо понимать, сколько времени требуется на закрытие одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством — неизбежно «просядет» качество, упадут конверсии. Если заявок поступает больше, чем способны качественно обработать сотрудники — значит, стоит нанять больше людей, но сохранить качество. Это даст больший прирост, особенно в долгосрочной перспективе, позволит провести более качественно работу с апсейлами и пресейлами и не потерять лояльность клиентов. А для собственника — это еще и сокращение рекламного бюджета, стоимости лида и стоимости продажи.

7. Нежелание слушать и слышать своих подчиненных, получать обратную связь

Пример. Мы вводили в должность РОПа бывшего управляющего из большой страховой компании, у него в подчинении было более 200 человек, среди них — замы и помощники по разным направлениям. Этот руководитель знал работу своих заместителей, чего нельзя сказать о работе линейных специалистов: HR, специалистов по работе с клиентами и т.д. Если спросить у него, например, «какие вопросы задают ваши рекрутеры на собеседовании» — он вряд ли озвучил бы даже 5–7 вариантов.

Сейчас наблюдается тенденция к избавлению от таких руководителей: они малоэффективны. Поколение Y наступает по всем фронтам. Одна из основных причин — более молодые управленцы всегда берут у коллег фидбэки для того, чтобы понимать, что и где можно улучшить. До более возрастных, «классических» управленцев такая информация может просто «не продраться» сквозь череду заместителей: какую-то информацию они могут побояться доносить, чтобы прикрыть свои огрехи, какую-то — посчитают несущественной. В госорганизациях зачастую такого фидбэка вообще нет.

Как должно быть. Хотя бы раз в месяц стоит проводить планерку именно с ведущими специалистами, а не только с замами. И чем больше компания, чем быстрее она растет, тем важнее эта обратная связь. В идеале — нужно видеть эти процессы изнутри, проводить со своими специалистами их рабочий день, понимать все тонкости их рабочих процессов. Так будет легче видеть точки роста и находить возможности для развития бизнеса.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Источник