Мы с парнем открыли бизнес

«Половина друзей меня забанила» — как парень начал бизнес без вложений и построил компанию с миллионным оборотом

9 лет назад Денис Янковский из Челябинска завел аккаунт «ВКонтакте» и стал перепродавать контактные линзы: закупал у поставщиков и реализовывал их с наценкой. Так он начал свое дело без вложений — основал компанию SuperGlazki. Денис постоянно искал новые способы продвижения: написал всем друзьям в соцсетях, расклеил объявления в маршрутках, работал с блогерами и добился серебряной кнопки YouTube для своего канала о линзах. О том, как «вырастить» свое дело и учиться на собственных ошибках, Денис рассказал в материале.

Как я начал бизнес: «Половина друзей меня заблокировала»

— Предпринимательская жилка работала у меня с детства. Когда мне было 7 лет, я варил раков и продавал, подростком ходил по соседям и предлагал свои услуги — колол дрова, например. Даже в армии умудрялся начать мини-предпринимательство — организовывал для солдат звонки домой за небольшую плату.

В 2010 году я вернулся из армии и устроился работать торговым представителем в крупную компанию. Но уже через полгода решил, что надо открывать свое дело. Однажды зашел в магазин, где продавали контактные линзы, и подумал, что хочу заниматься именно этим направлением.

Вкладывать в открытие бизнеса было нечего. Поэтому я решил, что сначала буду искать заинтересованных клиентов, а уже под найденных покупателей делать заказы у крупного продавца.

Нашел несколько оптовых компаний, которые могли продавать мне линзы под конкретные критерии — с нужными диоптриями и прочими характеристиками под клиента. Договорился с ними, что буду покупать у них продукцию за наличные.

И уже через три дня я стартовал свое дело. Продолжая работать торговым представителем, я создал аккаунт «ВКонтакте» и начал предлагать всем знакомым и друзьям покупать у меня линзы. В итоге половина друзей меня просто заблокировала!

Полгода я совмещал работу торговым представителем и продажу линз. Постепенно начал подключать другие варианты рекламы. Например, в 2011 году впервые разместил объявления в маршрутках Челябинска.

Вместе с другом 3 недели ежедневно катались в маршрутках по городу, договаривались с владельцами и обклеивали рекламой салоны машин. И это сработало! Из маршруток начало стабильно приходить по 2–3 заказа в день. Я подумал: «О, наконец, бизнес растет, нужно заклеить рекламой все остальные маршрутки в городе и выйти на общественный транспорт». Но это потребовало немало времени.

Принял решение — уволился из компании, где работал торговым представителем. При этом моя чистая прибыль на продаже линз тогда составляла всего 5–10 тыс. российских рублей в месяц. Конечно, мне этого не хватало. Поэтому пошел работать в такси — график был более гибким, я мог совмещать с бизнесом более эффективно. Весь 2012 год я работал в таком формате.

Фото из личного архива

В 2013 году ушел из такси: линзы стали приносить мне около 25–30 тыс. рублей чистой прибыли в месяц. Этого было достаточно для того, чтобы хоть как-то выживать. Я хотел все свободное время посвятить именно бизнесу. У меня не было опыта, я не понимал, как правильно вести дела, зато было огромное желание работать на себя. Я верил, что если упорно и много трудиться, то все обязательно получится. Но знаний откровенно не хватало, это мешало развиваться быстрее. За полтора года я сумел добиться ежемесячной прибыли в 30 тыс. рублей — такую сумму можно было легко зарабатывать и на наемной работе. Просто своим делом было заниматься приятнее и ближе. Но рос бизнес медленно. Мне удавалось заработать на несколько тысяч в месяц больше, но этого было мало. Я разочаровался.

Как я «прокачал» бизнес: «Вернулся в найм и понял, что продавал хреново»

Я устроился в крупную фармацевтическую компанию торговым представителем. Рассчитывал подзаработать и набраться опыта и контактов в сфере, которая ближе всего к контактным линзам. Компания много инвестировала в развитие и обучение сотрудников. За пять месяцев в меня вложили, по примерным подсчетам, около миллиона рублей как в специалиста. И благодаря действительно крутому обучению я понял, что на самом деле все это время продавал хреново! К тому же достойная зарплата помогала аккумулировать будущий капитал — на счету формировалась сумма, которую я планировал позже вложить в развитие.

Работа в фармкомпании требовала серьезной отдачи. Было много командировок, поэтому я стал не успевать быстро отвечать клиентам, которые хотели купить у меня линзы. Я решил, что пришло время нанять менеджера по работе с клиентами. Думал, что найти желающего работать за процент от продаж будет сложно. Но я все же запостил объявление, что ищу сотрудника. И желающих оказалось немало. Я выбрал девушку, которая показалась мне наиболее подходящей для такой работы. Это был мой первый опыт делегирования.

Фото из личного архива

Около года мое дело оставалось примерно на одном уровне — бизнес не рос, но и не проседал. Я не вкладывал в него все свое время и деньги и был уверен, что дело именно в этом. К концу 2013 снова почувствовал вдохновение, уволился из фармкомпании и сконцентрировался на линзах. И как только я снова вернулся в дело, уже имея больше компетенций в качестве продавца, оборот вырос в 1,5 раза — до 840 тыс. российских рублей за год.

В 2014 году я полностью погрузился в развитие бизнеса. Решил, что обычного аккаунта «ВКонтакте» уже мало. Завел группу, где можно было нормально расписать все о товарах и структурировать важный для покупателя контент. Чтобы раскрутить группу, проводил конкурсы и репост-акции. Каждые три дня я дарил пару цветных линз победившему в конкурсе. Количество участников резко пошло вверх — за несколько месяцев я собрал около 20 тыс. подписчиков. Продажи начали расти соответственно. Я даже нанял второго менеджера, чтобы отвечать на все запросы. В итоге 2014 год ознаменовался ростом компании на 63%, выручка составила порядка 1,4 млн рублей.

В 2015 году рост продолжился. В группе было уже 80 тыс. подписчиков, масса постоянных клиентов, продажи шли стабильно. В команде работало уже три менеджера. Мы организовали склад, где хранили линзы — около 1000 пар. Правда, склад находился в квартире моей сотрудницы. Но это тоже был прогресс, так как раньше я хранил их у себя и тратил по несколько часов в день на упаковку и отправку клиентам. За год мы выросли еще на 84% и достигли выручки в 2,5 млн рублей.

Фото из личного архива

Результаты впечатляли. Хотя теперь я понимаю, что такого роста можно было добиться не за 5 лет, а всего за полгода, если бы я подошел к ведению бизнеса грамотно. Не стоило так долго все тянуть в одиночку, отдельные части работы можно и нужно было делегировать профессионалам. С другой стороны, я получил огромный опыт, ценность которого не вызывает сомнений.

В 2016 году я делегировал еще и доставку. К тому моменту в Челябинске мы продавали всего 5% продукции, все остальные линзы заказывали из других городов России. В том же году я впервые начал сотрудничать с блогерами на YouTube для рекламы. Писал практически всем подряд и предлагал работать по бартеру. Это принесло отличные результаты для продвижения товаров — после каждого взаимодействия мы получали поток новых клиентов.

С 2016 года по настоящий момент мы уже успели поработать с более чем 1000 блогеров разного уровня и масштаба. Никому из них не платили за рекламу — всегда только бартер.

2016-й ознаменовался колоссальным ростом продаж — мы выросли на 348%, годовой оборот составил 8,5 млн рублей. Это радовало, но вскрыло и массу проблем. Нам не хватало менеджеров для работы с клиентами. Работа шла стрессово. Я был сконцентрирован на развитии, нанял еще одного менеджера, постоянно расширял сеть сотрудничества с блогерами. К слову, так я познакомился со своей будущей женой — блогером Александрой Посновой. В дальнейшем мы с ней создали совместный канал SuperGlazki для продвижения линз, который собрал более 200 тыс. подписчиков. С него приходило около 20% покупателей.

Фото из личного архива

В 2017 я, наконец, стал мыслить более свободно и был готов делегировать часть своих обязанностей. Раньше я сам контролировал и проверял все платежи. Было чувство, что всем этим могу заниматься только я сам, что нельзя просто взять и открыть доступ к такой информации другому сотруднику. Но это отнимало много времени. К тому же кто-то из опытных предпринимателей подтолкнул меня к мысли, что этот этап важно пройти, иначе я завязну.

Начал проводить для сотрудников обучение не самостоятельно, а через одну из сотрудниц. Открыл, наконец, настоящий склад — арендовали квартиру на 40 квадратных метров, где все было заставлено стеллажами с линзами. В 2017 году выручка выросла до почти 15 млн рублей — это 69% роста по сравнению с 2016 годом.

В 2018 и 2019 году около 90% клиентов приходили к нам из YouTube. Мы стабильно продолжали расти по этому каналу. У нас были видео, которые набирали по 2 млн просмотров. Если бы не канал, думаю, бизнес начал бы затухать, т. к. «ВКонтакте» сейчас — не самая рабочая площадка.

Как я передал дела сотрудникам: «Предприниматель занимается делом 5–7 лет, а потом — перегорает»

2018 и 2019 годы прошли для моей компании под эгидой тотального делегирования полномочий сотрудникам. Даже закупки товара стали происходить уже без моего непосредственного участия. С одной стороны, я понял, что это эффективно, высвобождается время для других занятий. С другой — сам начал уставать от своего дела. Есть такая теория, что предприниматель может заниматься одним делом 5–7 лет, а потом — перегорает. Так случилось и у меня, я понял, что нужно реализовывать свои амбиции на другом рынке.

Фото из личного архива

Да и сам рынок цветных линз оказался довольно узким. В основном ими интересовались девушки. Большинство покупали всего раз, чтобы увидеть себя с голубыми глазами вместо зеленых — и больше не возращались. Цветные линзы — это сложный товар с маленьким чеком. И единственный вариант — продавать много.

Цены на наши линзы — выше, чем у конкурентов. Я покупаю корейские, они — китайские. И, как показывает практика, низкая цена — отнюдь не гарант высоких продаж. Важнее — эксклюзивность. Нужна качественная реклама, красивое оформление посылок, эффективное и быстрое общение с клиентами, гарантийный сервис.

Я передал все управленческие функции сотруднице, которая проводила обучение персонала. Увидел в ней потенциал, понял, что она сможет продолжать развивать бизнес. Видел, что она амбициозная девушка, которая готова рисковать, при этом умеет признавать свои ошибки и исправлять их.

Именно сотрудница и создала, наконец, сайт нашей компании в 2018 году. Сам я трижды пытался, но так и не доводил дело до конца. Через сайт мы продаем на 150–200 тыс. рублей каждый месяц. Часть клиентов заказывают через «ВКонтакте» и другие социальные сети.

С начала 2020 года мы продали более 8 тыс. пар линз. Более 45% клиентов приходят к нам от блогеров, почти 10% — с собственного канала. Основная аудитория — девушки 16–25 лет, которые интересуются чаще цветными линзами, нежели линзами с диоптриями. Статистику компании я оставил общедоступной — ее можно посмотреть в таблице по ссылке.

Я, конечно, все еще владею бизнесом, но процессы внутри работают без моего участия. Думаю, к этому и должен стремиться предприниматель. Сейчас в основном делюсь своим опытом, рассказываю о том, как строить свое дело, не совершая тех ошибок, которые в свое время допускал я. Видео помогают мне ставить дальнейшие цели, я мотивирую и себя, и подписчиков. Надеюсь, что мой опыт, идеи и советы помогут амбициозным новичкам и станут началом многих классных бизнесов.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Источник

«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять» и ещё семь советов предпринимателя

Время чтения: 10 минут

Нет времени читать? Оставьте почту — пришлём ссылку на статью.

Павел Оберемко открыл в Пскове сеть батутных арен «Кувырком» и семейно-досуговый центр «Понарошкино». Он рассказал нам свою историю и попутно дал несколько советов: как выбрать свой бизнес, как искать партнёров, запускать точку, мотивировать сотрудников — словом, обо всём, что важно новичку.

«Понарошкино»
Бизнес существует: 3 года
Выручка в год: 30 000 000 ₽
Наёмные сотрудники: 20

1. Бизнес и самозанятость — разные вещи

Мой первый бизнес — это вендинговые автоматы, кофейники. У меня скопилось примерно 400 тысяч, и я купил три бэушных аппарата. Казалось, в вендинговом бизнесе всё просто: себестоимость кофе — 5 рублей, продаешь его по 50, всё у тебя нормально.

Но проблем с автоматами было так много, что получался не бизнес, а самозанятость. Я постоянно бегал и что-то чинил: монетоприёмники сломались, вандалы испортили аппарат, ингредиенты отсырели. Эти проблемы никогда не заканчивались.

Думаю, такой бизнес имеет смысл, если ты пробился в место, где пересекаются большие людские потоки. Скажем, поставил десяток автоматов на одном вокзале, нанял техника, чтобы следить за ними — зарабатываешь. А у меня автоматы стояли на разных концах города, и их было всего четыре — бизнес не приносил достаточно денег, чтобы платить технику. Все автоматы я в итоге продал обратно, тем же людям за те же деньги.

Если ты делаешь всё сам и экономишь деньги — это не прибыль. Это значит, что ты кому-то не заплатил за работу и получил его зарплату. По сути ты — наёмный сотрудник, только работаешь на себя.

2. Не надо брать в партнёры тех, кого можно нанять

В конце 2014 года из-за кризиса меня сократили с работы, и мы с женой стали думать, как открыть что-то своё. Случилось так, что мы сходили с дочкой попрыгать на батутах, и она говорит: «Смотри, давай такое сделаем». Я вцепился в это, и через два месяца я уже знал всё о батутах и о подходящей для этого недвижимости в Пскове.

Был страх первого шага: казалось, лучше уж грузчиком работать, лишь бы не заниматься предпринимательством. К тому же я ничего не умел, а в батутах надо было много делать руками. Из-за этого страха у меня появился партнёр-сварщик: он отвечал за техническую сторону нашего бизнеса.

Сейчас думаю, что надо было пройтись по конторам и спросить: «Ребята, сколько это будет стоить?» Потому что, оказывается, работа конструктора и сварщика стоит три копейки, а партнёру я отдавал большую долю прибыли.

Идеальный партнёр — тот, кто даёт деньги, образование и опыт. Если вам нужен навык, проще купить его на рынке или, например, предложить процент от продаж, которые работник сделал сверх плана.

3. Надо научиться приводить клиентов

Мы с партнёрами открыли батутную точку в ТЦ. Началось всё хорошо, бизнес был очень маржинальным: на полмиллиона оборота в месяц было 50 тысяч аренды и 60 — зарплаты. Мы целый год так работали и ничего не тратили на маркетинг: люди и так стояли в очереди за билетами. Мы просто здорово попали в аудиторию.

Мы думали, что новые дети придут сами, когда нынешние подрастут. Но новых так и не появилось: мы не работали с аудиторией, не занимались рекламой. Клиенты выросли и закончились, а новые не пришли.

Бизнес не развивался, постепенно стал приносить убытки, и я продал свою долю за те же деньги, что и вложил — тысяч восемьсот. Партнёры до сих пор занимаются тем батутным центром, я открыл другую точку, уже не в ТЦ, а в спортивном комплексе. Люди приходят туда не параллельно с шоппингом, а ради спортивных секций и фитнеса, это другая аудитория.

Если хочешь, чтобы бизнес развивался, учись всё время привлекать новую аудиторию.

4. Сначала думать — потом делать

После того, как получилось самому открыть вторую точку с батутами, я занялся развлекательным центром с новым партнёром.

У моего на тот момент будущего партнёра в «Понарошкино» тоже есть маленькие дочки, он съездил с ними в Питер в «Джоки-Джоя» — это парк аттракционов по голландской франшизе. Рассказал нам, мы съездили и тоже там хорошо развлекались. И он после этого мне говорит: «Хочу вот так, давайте замутим».

Мы быстро нашли помещение, договорились о цене, сделали ремонт и открылись, но бизнес был сырой. У нас не было ни плана аттракционов, ни чертежей входной группы. Мы думали: вот аттракционы, на которых можно побегать-поразвлекаться, а вот кассир, который собирает деньги с людей. Вот и весь бизнес.

8 000 000 рублей стоит запуск досугового центра в Перми

Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.

Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.

5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому

Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить». Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.

Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать. Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.

Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.

Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.

6. Надо быть безжалостным

Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.

Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу. И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно. Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.

А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.

Как-то у нас был с парой девушек разговор, когда они косячили. Я наорал на них, а одна из них говорит: «Так нельзя, я такого не понимаю, я, наверное, уволюсь». Ну а я-то орал не для того, чтобы она уволилась. Я орал ради того, чтобы всё было хорошо. Поэтому я сказал: «Послушай. Давай так с тобой договоримся: я начальник, а ты работник, и между нами с тобой есть разница. Ты, если захочешь, скажешь: „Всё, я ушла.“ И уйдёшь. А я не могу сказать, что мне всё надоело, я пошёл и больше работать начальником не буду. Наоборот: если придётся, я встану и за тебя, и за него, и за уборщика. Поэтому давай договоримся, что я имею моральное право выговаривать всё, что хочу». И мы договорились.

Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.

7. Всё внимание тому, что приносит деньги

Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы. Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам. Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.

Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.

Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе. У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели. Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.

С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения. Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины. Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.

Сейчас строим планы по маржинальности для каждого направления и следим за процентом исполнения бюджета — насколько мы выполняем собственный план по выручке. Следим за средним чеком. Если средний чек сильно выше стоимости входного билета, значит, персонал активно продаёт, работает.

Надо расставлять приоритеты: не стоит слишком заморачиваться на том, что всё равно не приносит денег. Просто расслабься и приглядывай за этой сферой между делом одним глазом.

Если у вас Эвотор, то статистику по выручке и среднему чеку удобнее смотреть в личном кабинете. Это бесплатно.

8. Но в итоге всё не ради денег

Я стараюсь быть ответственным предпринимателем. Дети постоянно себе что-то вывихивают и разбивают, поэтому у нас регулярно проходят учения с фельдшером. Он показывает, как действовать в экстренной ситуации, чтобы девчонки, которые у нас работают, не нервничали. Когда первый раз видишь ребенка с рассечением, можешь потерять сознание. А когда ты видишь его во второй раз, ты просто берёшь его, зажимаешь рану, прикладываешь лед, и через десять минут он у тебя весь в крови, но зато живой и здоровый.

Как-то на батуты ко мне приходила семья с пятилетней дочкой, и она просто на моих глазах каким-то образом кувыркнулась так, что растянула себе позвоночник. Это когда начинается резкая боль в спине и ты долгое время просто не можешь шевелиться. Я тогда оплачивал, как мог, лечение, корсеты, помощь в течение месяца. Ко мне не было претензий, потому что мы не несём ответственность за то, что дети творят. Но чисто по-человечески я считаю, что людей бросать нельзя.

В любом случае всё ради людей, а не ради денег.

Источник