Уровень доходности предприятия: оценка и методы увеличения
Доходность предприятия — показатель, напрямую влияющий на прибыль, т. е. конечный результат деятельности любого предприятия. Увеличение доходности предприятия — одна из основных целей руководства любого предприятия. Способов увеличения доходности много, каждое предприятие выбирает наиболее пригодное для конкретного предприятия. Рассмотрим основные методы увеличения доходности и посмотрим, какое влияние они оказывают на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности.
Для того чтобы предприятие было доходным и занимало устойчивую позицию на рынке, необходимо:
- производить продукцию, которая пользуется спросом. Можно производить много продукции, но если на нее не будет спроса, то смысла в таком производстве нет никакого;
- реализовывать продукцию по той цене, которая соответствует среднерыночной и по которой потенциальные потребители готовы приобретать данную продукцию. Чтобы установить такую цену, специалисты предприятия должны изучить рынок сбыта, потенциальных потребителей, их потребности и платежные способности, конкурентоспособность предприятия и цены конкурентов на однотипную продукцию;
- производить продукцию в том количестве, которого требует рынок, чтобы товар не залеживался на складе, особенно если у него ограничен срок годности;
- производить продукцию при рациональном расчете издержек производства. Когда издержки производства превышают выручку от реализации продукции, производство считается нерентабельным и убыточным, оно не приносит прибыли. Это может привести к банкротству.
Оцениваем уровень доходности
Оценка доходности предполагает анализ абсолютных и относительных показателей, характеризующих ее уровень.
Абсолютным показателем является прибыль. За счет нее предприятие может увеличить фонд оплаты труда, расширять и наращивать обороты производства, финансировать другие направления деятельности и проч. В общем виде прибыль представляет собой разницу между стоимостью реализации продукции и ее себестоимостью (суммой всех издержек, затраченных на изготовление этой продукции).
Размер прибыли можно узнать из данных бухгалтерской отчетности, а именно из отчета о финансовых результатах (форма № 2).
Рассмотрим фрагмент из бухгалтерской отчетности за 2016 г. ООО «Альфа», занимающегося производством стульев (табл. 1).
Таблица 1 Отчет о финансовых результатах за 2016 г.
Показатель
Значение
Объем продаж, шт. (ед.)
Издержки (себестоимость продаж), руб.
Валовая прибыль (убыток), руб.
Прибыль (убыток) от реализации, руб.
Прочие расходы, руб.
Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.
Текущий налог на прибыль (20 %), руб.
Чистая прибыль (убыток), руб.
Итак, выручка ООО «Альфа» за 2016 г. от реализации 4640 стульев по цене 24 000 руб./ед. — 111 360 тыс. руб. Затраты на производство и реализацию составили 89 494 тыс. руб.
Вычитаем из выручки полную себестоимость и получаем прибыль от реализации — 21 866 тыс. руб. Чистая прибыль (за вычетом налогов и прочих расходов, основной показатель эффективного функционирования предприятия) равна 17 493 тыс. руб.
При анализе абсолютных показателей чистая прибыль — не единственное, на что стоит обратить внимание. Не менее важно отношение выручки от реализации к себестоимости продукции.
Если значения уровня себестоимости продукции и выручки от ее реализации приблизительно равны, предприятие получит немного прибыли, поэтому надо стремиться к получению большей выручки при меньших затратах. Таким образом, можем сделать вывод, что предприятие можно считать доходным, если его выручки от реализации продукции достаточно для покрытия всех расходов на производство и реализацию продукции и для образования разницы, т. е. прибыли.
После абсолютных показателей доходности анализируем показатели относительные — рентабельности, т. е. показатели экономической эффективности деятельности предприятия.
Рентабельность реализации продукции (ROM, Returnon Margin) — отношение прибыли (убытка) от реализации к себестоимости.
В нашем случае ROM = 21 866 258,36 / 89 493 741,64 x 100 % = 24,43 %.
Важно!
Чем выше показатель рентабельности реализации продукции, тем более эффективны производство и реализация продукции, а значит, выше конкурентоспособность предприятия. Чтобы повысить этот показатель, необходимо снижать себестоимость производства и реализации продукции, наращивать объемы продаж.
Рентабельность продаж (ROS, Margin on sales) — отношение прибыли (убытка) от реализации к выручке.
В рассматриваемом примере ROS = 21 866 258,36 / 111 360 000,00 x 100 % = 20 %.
Как видим, значения показателей прибыльности и конкурентоспособности анализируемого предприятия достаточно велики (предельно минимальный размер рентабельности — 5 %).
Далее рассмотрим структуру себестоимости продукции.
В состав себестоимости входят все затраты, которые понесло предприятие для производства данной продукции и ее реализации. Их группируют в две крупные категории: условно-постоянные и условно-переменные.
Первые (табл. 2) не зависят или слабо зависят от объема производства (например, амортизационные отчисления, арендная плата за помещения, заработная плата персонала не связанного с производством продукции, приобретение канцелярии, информационные и консультационные расходы, расходы на телефонию, интернет и проч.), вторые (табл. 3) напрямую зависят от объема, т. е. либо увеличиваются с ростом объема производства, либо уменьшаются с его снижением (например, затраты на сырье и материалы, оплата труда основных производственных рабочих и др.).
Таблица 2 Условно-постоянные расходы за 2016 г.
Показатель
Значение, руб.
Расходы на телефонию и интернет
Расходы на оплату труда
Итого
16 850 180,04
Размер условно-постоянных расходов за 2016 г. — 16 850 180,04 руб. Вне зависимости от изменений объема производства он будет оставаться на таком же уровне.
Таблица 3 Условно-переменные расходы
Показатель
Расход на ед., руб.
Итого
Объем реализации, шт. (ед.)
Материальные расходы, руб.
Расходы по оплате труда основных производственных рабочих, руб.
Итого
15 655,94
72 643 561,60
С учетом норм расходования материалов и затрат на оплату труда основных производственных рабочих на один стул рассчитан размер условно-переменных расходов на весь объем производства (4640 ед.) — 72 643 561,60 руб.
Сумма условно-постоянных (16 850 180,04 руб.) и условно-переменных расходов (72 643 561,60 руб.) дает стоимостную оценку полной себестоимости (89 493 741,64 руб.; см. также табл. 1).
Рассчитаем допустимый объем производства, при котором предприятие перестанет быть прибыльным, но не станет убыточным — точку безубыточности.
Безубыточный объем продаж составляет 2019 стульев. При таком количестве предприятие не получит ни прибыли, ни убытка, и только начиная с 2020 ед. предприятие начнет получать прибыль. В данном случае сумма условно-постоянных (16 850 180 руб.) и условно-переменных расходов (15 655,94 x 2019 = 31 609 342 руб.) приблизительно равна размеру выручки от реализации (2019 x 24 000 = 48 456 000 руб.), именно при таком раскладе не будет ни прибыли, ни убытка.
Разница между планируемым объемом продаж и безубыточным называется порогом прочности. В нашем примере это 2621 ед. Необходимо следить за этим показателем и не допускать его приближения к нулевому значению.
В этой точке мы покрываем все расходы — как условно-постоянные, так и условно-переменные, и каждая следующая проданная единица продукции будет приносить приблизительно 8344 руб. прибыли (24 000,00 – 15 655,94).
Для большей наглядности составим график безубыточности на основании исходных данных (табл. 4).
В данном графике по вертикали располагаются значения затрат (суммарных, переменных) и выручки, а по горизонтали — значения объема продаж. Из графика видно, что при значении 2019 ед. пересекаются линии выручки и суммарных затрат, что говорит о том, что в этой точке их значения равны.
При всех значениях объема продаж ниже 2019 ед. линия затрат превышает линию выручки, следовательно, предприятие убыточно; при значениях свыше 2019 ед. линия выручки превышает линию затрат — предприятие приносит прибыль.
Методы увеличения уровня доходности
Основные факторы, на которые предприятие может повлиять, — это увеличение объема продаж, увеличение стоимости продажи единицы товара и снижение себестоимости.
Вариант 1
Увеличим объем продаж с 4640 ед. в год до 5000 стульев при условии востребованности такого количества на рынке сбыта и сохранения нынешней численности сотрудников без расширения производства.
Выручка = 5000 x 24 000 = 120 000 000 руб.
Условно-постоянные расходы = 16 850 180,04 руб.
Условно-переменные расходы = 5 000,00 x 15 655,94 = 78 279 700 руб.
Прибыль от реализации = 120 000 000 – 16 850 180,04 – 78 279 700 = 24 870 119,96 руб.
Вывод
Увеличив объем реализации на 360 стульев и сохранив стоимость продажи за единицу, мы получили дополнительную прибыль в размере 3 003 861,60 руб.
Вариант 2
Увеличим стоимость за единицу продукции до 25 000 руб. При прочих равных условиях ситуация будет аналогичной предыдущей. Выручка увеличится и составит 116 000 000 руб. (25 000,00 x 4640) при сохранении на прежнем уровне условно постоянных и условно переменных затрат.
Вывод
В этом случае прибыль составит 26 506 258,36 руб. (116 000 000 – 89 493 741,64), что превышает значение прибыли при стоимости единицы в 24 000 руб. на 4 640 000 руб.
Как в случае с увеличением объема продаж, так и в случае с ростом цены необходимо учитывать нюансы. Нет гарантий, что, например, предприятие сможет реализовать увеличенный объем производства — вполне возможно, что рынок не нуждается в таком количестве. И тогда предприятие, которое уже затратило средства на производство большего количества продукции, которое к тому же не смогло продать, вынуждено будет нести затраты на организацию/аренду большего по площади склада готовой продукции. А в случае, если продукция скоропортящаяся, предприятие еще и убытки понесет с таким ростом производства. Чтобы не возникало таких ситуаций, нужно тщательно анализировать рынок и потенциальных покупателей.
Что касается роста цены на единицу продукции: когда при прочих равных свойствах товара (качество, оформление и т. д.) растет его стоимость, покупатели могут отказаться от приобретения товара. Усугубиться такая ситуация может еще и сравнением с ценами конкурентов.
Мы выяснили, что на доходность любого предприятия влияет изменение остатков нереализованной продукции, как в случае с увеличением объема производства при неизменном объеме реализации. Остатки (360 ед., которые не будут реализованы) — это неполное поступление выручки, следовательно, непоступлению прибыли при уже затраченных средствах на производство этих 360 стульев.
Для увеличения уровня доходности и рентабельности предприятию необходимо сокращать остатки нереализованной продукции.
И наконец, переходим к самому распространенному способу увеличения доходности — сокращение издержек производства. Чтобы снизить себестоимость продукции, на предприятиях часто разрабатываются методики и программы для реализации определенных мер. Но сначала необходимо изучить структуру себестоимости постатейно и определить удельный вес каждой статьи (табл. 5).
Таблица 5 Состав и структура себестоимости
Источник
Журнал ВРМ World
Управление доходностью
В условиях жесткой конкуренции и экономического спада финансовые учреждения сталкиваются с множеством важнейших задач — сокращения накладных расходов, оперативного кредитования, выполнения нормативных требований и т.п. Многие проблемы можно решить путем внедрения технологии управлению доходностью (profitability management — PM).
В последние годы руководство финансовых учреждений уделяет особое внимание прибыльности отдельных подразделений, клиентов, продуктов и каналов сбыта. Всем стало очевидно, что этот компонент системы финансового управления компанией максимально влияет на доходность фирмы. С целью принятия грамотных решений необходимо прозрачно и четко распределить расходы и прибыли по различным объектам, проводить моделирование и вовремя вносить корректировки в план. Не менее важно и спрогнозировать будущую прибыльность различных аспектов бизнеса.
Повышение прибыльности подразумевает:
- большее внимание планированию и контролю
- выявление количественных целей,
- мониторинг изменений,
- точный контроль расходов, особенно в наиболее трудоемких областях, таких как обслуживание физических лиц,
- своевременные решения для подразделений и продуктов,
- также более активную политику ценообразования.
Рассмотрим суть методики, ее основные компоненты, а также требования к автоматизации управления доходностью.
Что такое управление доходностью
Мейрик Пейн(C. Meyrick Payne), руководитель консалтинговой компании Management Practice, дает следующее определение данной методике:
Управление доходностью — это планирование, оценка и контроль, а также интерпретация прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами«.
В этом определении есть несколько важных элементов. Во-первых, управление доходностью — это законченный управленческий процесс, а не просто аналитическая учетная процедура. Во-вторых отличие от ряда других методов, управление доходностью делает акцент на счете прибылей и убытков и лишь во вторую очередь на балансе. В рамках управления доходностью, прибыльность не только отражается в отчетах, но планируется, оценивается и интерпретируется. Планирование гарантирует, что усилия компании будут направлены на достижение корпоративных целей, оценка (измерение) подразумевает контроль и корректировку процесса относительно исходного плана путем сопоставления полученного дохода по отношению к связанным с ним расходам. Интерпретация обеспечивает действенную картину функционирования бизнеса и отдельных его участников, служит базой для следующего цикла планирования.
Управление доходностью включает в себя мониторинг определенных типов статистических показателей. Прибыли банка можно оценивать по четырем направлениями — по организационным подразделениям, по продуктам, по счетам (клиентам), и (в некоторых случаях) по каналам сбыта. Прибыльность подразделений — наиболее известный и понятный показатель, так как он присутствует в любой банковской отчетности, отражая эффективность всех организационных единиц. Однако качественная система управления доходностью должна оценивать доходность продуктов, клиентов и каналов.
Этот четырехмерный подход очень важен, если банк стремится к реализации скоординированных планов, нацеленных на максимальное повышение показателей и сохранение приемлемых границ рисков. Показатели прибыльности организационных подразделений необходимы для высшего руководства — для распределения ресурсов, выявления проблем, выполнения контроля расходов, а также для мониторинга эффективности работы управленцев высшего звена. Оценка прибыльности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами.
Базовые типы статистических показателей доходности часто агрегируются с целью упростить задачу оценки для руководства. Такой процесс называет сегментацией — выделением групп с похожими свойствами, согласно специфическим требованиям бизнеса. Смысл этого процесса заключается в том, чтобы провести количественную оценку сегментов во времени и с учетом ряда рыночных условий. Попытка оценить и спланировать покупательский потенциал каждого сегмента, а также задать управленческую стратегию, позволяющую максимизировать прибыльность как отдельных элементов, так и сегментов в целом, является одним из ключевых этапов управления доходностью бизнеса.
Есть в этом процессе еще одна тонкость. Все чаще и чаще банки имеют такую структуру, что несколько организационных подразделений одновременно работают с определенными видами продуктов и группами клиентов. В этом случае прибыльность оценивается одновременно по нескольким направлениям (по организационным подразделениям, продуктам и/или клиентам). Например, прибыльность потребительских кредитов (продукта) может быть такой же, как у подразделения (организационной единицы), специализирующегося на подобном кредитовании.
В определении управления доходностью неявным образом заложено использование технологии трансфертного управления ресурсами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов.
Управление доходностью в банковской сфере подразумевает моделирование денежных потоков, в том числе кредитных и депозитных, а также другие инструменты, где применяется анализ дьюраций или анализ дисконтированных потоков денежной наличности.
Эти расчеты используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить прибыльность бизнеса в ближайшей перспективе.
Управление доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все типы учета затрат, начиная с самых распространенных методологий — фактического, стандартного и гибкого планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации динамики расходов компании и постоянного повышения прибыльности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п.Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.
Больше вымысла, чем фактов
Несмотря на то, что необходимость полностью интегрированного процесса управления доходностью очевидна всем, далеко не все банки занимаются его реализацией. Осознав приоритетность этого направления и важность внедрения процессов управления доходностью, крупные банки уже направляют на эту задачу немалые ресурсы. Однако отчеты о прибыльности по-прежнему считаются всего лишь инструментом анализа, а не силой, которая движет деятельностью всего банка. В результате в внутри самого кредитного учреждения наблюдается мало интереса к процессу, и последствия такого равнодушия могут быть самыми серьезными.
Упущенные планы и цели
Сегодня часто встречается ситуация, когда львиную долю своих усилий банки направляют на оценку доходности в основном в фазе планирования и интерпретации. Решения, влияющие на прибыльность, принимаются до того, как наступает событие, и тщательное планирование является единственным способом повышения шансов на успех. Грамотная интерпретация также важна, поскольку в абсолютных показателях доходности никак не отражаются особенности бизнеса, различия в уровне рисков и в объеме активов для разных компаний.
Многие банки не сформулировали количественных целевых показателей для организации, продуктов и клиентов в процессе управления доходностью. Однако даже в тех случаях, когда эти показатели существуют, они часто никак не связаны с базовыми финансовыми целями банка. Например, в целом ряде организации агрегированная прибыль по доходным активам не совпадает ни с одним из корпоративных целевых показателей. В результате — тратятся усилия, операционные расходы нарастают, а никаких преимуществ не наблюдается.
Неясные принципы управления
Если нет четко установленных принципов отчетности, нет вовлеченности руководства в их разработку, либо эти принципы проводятся в жизнь непоследовательно, то система отчетности по доходности вместо помощи, скорее всего, внесет только путаницу:
- Неудобное приложение вызывает сомнения в достоверности результатов отчетности, а значит и в возможности их использования при выполнении сравнений и выявлении тенденций;
- Руководители могут спорить о трансфертных ставках, вместо того, чтобы сосредоточить свое внимание на повышении эффективности деятельности компании;
- На решение организационных вопросов может тратиться больше времени, чем на существенные вопросы, касающиеся ценообразования, маркетинга и распределения (разнесения) ресурсов;
- Если менеджеры не уверены в качестве отчетности по доходности, то их результаты (В том числе невысокие или вовсе негативные) могут не вызывать должной настороженности.
- Неучтенные и неправильно представленные результаты.
Многие банки рассматривают доходность организации в качестве базиса для принятия решений, а данные по другим измерениям (продуктам и клиентам) учитываются мало. Такое пренебрежение может повлечь за собой серьезные рыночные и операционные последствия. Недостаточное внимание к маркетингу и расчету стоимости прибыльных продуктов может повлечь за собой потерю доли рынка, либо к сокращению группы прибыльных клиентов. Кроме того, могут возникнуть неграмотные решения по добавлению/удалению видов продуктов или групп клиентов, так как в доходности организации не учитываются соответствующие прибыли и убытки.
Более того, количественного базиса для оценки эффективности продукта или менеджеров по работе с клиентами, может просто не существовать. В тех банках, где четко заданного процесса управления доходностью не существует, даже при условии продуманности целевых показателей каждого из компонентов, существует опасность неправильной интерпретации результатов отчетности, например:
- Поэтапный анализ может не использоваться, например, при переходе клиентов от одного филиала к другому может не учитываться добавочный доход за счет повышения цен;
- Краткосрочные прибыли могут затенять возможные убытки в долгосрочной перспективе. Банк может оказаться в плену решений, которые повышают доходность, но скажутся на стабильности в будущем;
- Неграмотные решения персонала могут быть не замечены, так как руководители редко контролируют все доходы и расходы в своих отчетах по прибыльности.
Несмотря на все эти подводные камни, процесс управления доходностью имеет огромное значение и может принести значительную пользу,давая администрации возможность грамотно выстроить приоритеты.
Надежный подход
Чтобы избежать всех этих проблем, а также поддержать финансовое здоровье компании в экономически сложный период, банкам необходимо внедрить надежный, полностью контролируемый процесс управления доходностью. Очевидно, единой системы, подходящей для всех банков не существует. Каждый банк должен учитывать собственные требования, цели и особенности экономической среды. Тем не менее, ряд рекомендаций, основанных на ошибках и достижениях прежних лет, совершенно необходимо учесть.
По сути своей, управление доходностью должно состоять из рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса: планирование,оценка и контроль, интерпретация. Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и активно добиваться запланированных результатов.
Планирование доходности
Даже не вдаваясь во все тонкости и сложности долгосрочного планирования, бюджетирования и распределения обязанностей, все понимают, что высшее руководство устанавливает общее направление развития банковской стратегии и облекает ее в формальное представление, где задаются все корпоративные объекты прибыльности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, — можно начинать первые, самые простые, этапы операционного планирования.
Очевидно, что бюджетирование — это процесс, который движется как «сверху-вниз»(bottom up), так и «снизу вверх»(top down). Если установлены цели высшего уровня, тогда можно рассмотреть или пересмотреть данные, поступающие снизу. В течение этого интерактивного процесса «общим знаменателем» остаются лежащие в основе корпоративные цели.
Многие банки владеют хорошо проработанным процессом бюджетирования, однако не все преобразуют бюджеты, описывающие организационные задачи, в бюджеты прибыльности. Как правило, в бюджетном цикле отсутствуют переносы (трансферты) операционных и накладных расходов, а также расходов и прибылей ЦП (центров прибылей). В результате, когда руководитель впервые видит итоговые показатели счета прибылей и убытков, расходы уже понесены. Недостаток бюджетирования прибыльности еще более заметен, если речь идет о продуктах и группах клиентов.
Уроки последних лет показали, что в области бюджетирования необходимо делать больший упор на доходность. И хотя сбор бюджетов доходности для отдельных клиентов или продуктов не удобен, и даже не желателен, однако
Источник