Методы анализа работы.
Существует три основных метода анализа работы,которые по отдельности или в комбинации могут быть-применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседований, вопросники.
Наблюдение.Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.
Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.
Собеседование.Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения .вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.
Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:
• цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;
• планы — какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;
• организация — каковы действия руководителя по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;
• персонал — каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;
• операции — какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;
• контроль — каким образом руководитель контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.
Вопросники.Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменяться. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Но данные, полученные использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер.
Источник
Вопрос 1. Анализ работы: понятие и значение для эффективного УП
Анализ работы – процесс сбора и анализа информации, касающейся конкретной должности или конкретного рабочего места в организации (не о работнике!).
Анализ работы позволяет ответить на следующие вопросы:
1) Зачем вообще существует (создаётся) данная должность?
2) В чём именно заключается работа? Что нужно для того, чтобы она хорошо выполнялась?
3) Какими качествами необходимо обладать для успешной работы в данной должности?
Анализ работы выводит формулировку и формализацию требований к должности (что даёт должностную инструкцию, описание должности), а также формулировку и формализацию требований к работнику (что даёт спецификацию должности и модель компетенций).
Анализ работы позволяет более эффективно:
1) организовать работу сотрудников (как должно быть оснащено рабочее место, как выстроить процесс работы, как устранить неравнозначное распределение полномочий и обязанностей),
2) планировать персонал,
3) вербовать и отбирать новых сотрудников,
4) проводить тренинг и развитие (какие сотрудники и по каким программам должны учиться? Насколько эффективно они это делают?),
5) выстраивать карьерную лестницу (разработка критериев степени готовности для перемещения на следующий уровень),
6) оценивать деятельность персонала,
7) вводить систему вознаграждения.
Выгода организации от проведения анализа работы:
1) Более эффективное использование HR-технологий,
2) Повышение эффективности работы текущего персонала.
Вопрос 2. Процесс анализа работы
Какую информацию мы должны собирать и как обрабатывать? Где источники информации? Кто и как должен собирать и анализировать информацию?
Источники информации при анализе работы
1) Исполнитель (плюсы: знает о работе больше, чем руководители; минусы: предвзятость к трудностям, значимости работы, описание работы на данный момент. Это описание работы с точки зрения работника, а не организации или руководства),
2) Линейный (непосредственный) руководитель (более широкий взгляд, видение результатов труда в общем процессе, поведения работника; может не знать самого процесса, опять же со своей точки зрения),
3) Руководитель подразделения,
4) Внутренние и внешние клиенты исполнителя,
5) Организационная документация.
Субъекты анализа работы
1) Линейные менеджеры
2) Сотрудники службы управления персоналом (как специалисты в данной области, могут консультировать линейных менеджеров или выполнять работу непосредственно сами)
4) Внешние консультанты
Методы анализа работы
· Стандартизированные (справочники, шкалы и т.п.). Не всегда способны охватить все нюансы работы,
· Нестандартизированные. Дают исчерпывающую информацию. Трудоёмкий и сложный метод.
Структурированные методы
1) Свободное описание
Просим непосредственного исполнителя описать на листе бумаге, что представляет собой работа, какие для неё нужны качества. Так получаются большие объёмы информации, выявляются нюансы.
Метод трудоёмкий, сложно анализировать информацию, могут быть субъективные оценки.
2) Наблюдение, полевая диагностика
Наблюдение за человеком в реальной рабочей ситуации.
1) mystery shopping (тайный покупатель),
2) прослушивание разговоров сотрудников колл-центров,
3) сопровождение сотрудника,
Недостатки: сотрудник может раздражаться, невозможно наблюдать за работой одного человека в течение длительного времени каждый день. Такое наблюдение более оправдано, если работа носит циклический характер, и мы успеваем охватить хотя бы один цикл, чем, когда работа не повторяется.
3) Неструктурированное собеседование
Не имеет жёсткой структуры. Список всех вопросов заранее не разрабатывается. Последовательность вопросов может быть различной.
Мы получаем достаточно большой объём информации, направляем мысли сотрудника в нужном направлении, раскручивая на разговор.
4) Дневник работы
Заполнение каждый день некого дневника.
5) Организационная документация
6) Структурированная беседа
Заранее составляется список и последовательность вопросов. Сотрудник чётко управляется, информация вытягивается.
Перечень вопросов, отвечаем письменно. Нет влияния интервьюера.
Структурированные методы
1) Метод «Критические действия» (критические инциденты)
Совершенно конкретные действия, совершаемые на рабочем месте. Позволяют делать однозначный вывод, как работник справляется со своими обязанности.
Example
Критические действия для кассира супермаркета:
o Не обсчитывает клиентов,
o Говорит всем «Здравствуйте», «спасибо за покупку»,
o Оперативно вызывает менеджера зала в случае проблем
o Жуёт на рабочем месте,
o Часто отходит от рабочего места,
Метод хорош для анализа поведения и выявления качеств, необходимых для выполнения работы. Он уменьшает ошибку фундаментального восприятия действий сотрудника.
Проблема метода заключается в его трудоёмкости, сложности (иногда невозможности) выделения критических действий
2) Функциональный анализ работы
Имеем шкалы, расписания и т.п. Это не просто метод, а целая концепция. Её суть заключается в двух постулатах:
1) Необходимо чётко понимать, в чём заключается данная работа и что конкретно делает человек для её выполнения,
2) Любая работа – не что иное как взаимодействие человека с тремя факторами, имеющими свои шкалы:
1. Информация (от анализа до синтеза),
2. Вещи (от использования до запуска),
3. Люди (от получения инструкций и помощи до наставничества).
Работы различаются по двум факторам:
2. Уровень взаимодействия человека с каждым из этих файлов.
Example
Работа: проведение опроса покупателей. Мы должны расписать её через конкретные действия.
Действия: задаёт вопросы, выслушивает ответы, фиксирует ответы в форме.
Взаимодействие с вещами: использование.
Взаимодействие с информацией: копирование.
Взаимодействие с людьми: обмен.
Информация, собираемая в процессе анализа работы
Основные блоки собираемой информации (о чём данный блок)
1) Рабочее место,
2) Процесс работы,
3) Результаты работы,
4) Качество работника.
Собираемая информация
1) Для чего существует/создаётся эта должность?
2) Место должности в организационной структуре,
3) Действия на рабочем месте,
Бывает полезно делить эти действия на три группы:
3. Действия по необходимости
4) Критерий оценки/стандарты выполнения,
6) Что используется в работе,
7) Условия работы,
8) Качества, необходимые для успешной работы.
Проблемы анализа работы
1) Дополнительная нагрузка на линейных менеджеров (поэтому нужна поддержка сверху и понимание этой работы у исполнителей),
2) Подмена анализа описанием того, что есть на данный момент времени,
3) Полнота и релевантность информации
Вопрос 3. Должностная инструкция
Должностная инструкция – один из основных официальных организационных документов, определяющий, что и как должен делать сотрудник, занимающий данную должность.
(По результатам опросов нужна для того, чтобы работник чётко представлял круг своих обязанностей, чтобы руководитель знал, какой работник за что отвечает, чтобы проводить аттестации, чтобы удовлетворять требования федеральной инспекция труда, чтобы проще увольнять и даже просто потому, что так принято).
Необходимость в должностных инструкциях приходит с моментом становления регулярного менеджмента.
Разделы типовой должностной инструкции
1) Общие положения
1. название должности
2. квалификационные требования
4. порядок назначения и освобождения
6. порядок замещения в случае отсутствия сотрудника
3) Должностные обязанности
Кто разрабатывает должностные инструкции?
1) Сами работники
2) Начальники структурных подразделений
3) Отделы кадров
4) Внешние консультанты
Описание должности
Должностные инструкции устарели?
В последнее время используют термин описание должности (job description). C помощью него проще искать сотрудника через рекрутинговые компании, это своеобразные синтез должностной инструкции и спецификации должности. Оно содержит:
1) Название должности,
2) Назначение должности,
3) Задачи, которые должен решать человек,
6) Квалификационные требования,
7) Личный профиль,
8) Условия работы.
Спецификация должности
Спецификация должности – организационный документ, определяющий требования, которым должен отвечать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу.
Должностная инструкция полезна работнику, непосредственному руководителю, руководителю подразделения.
Спецификация должности нужна непосредственному руководителю, службе управления персоналом, тому, кто подбирает персонал.
Обычно спецификация должности включает следующие разделы:
1) Уровень и профиль образование, в том числе конкретные вузы, прохождение дополнительный программ,
2) Опыт (вообще/в аналогичных сферах деятельности/должности/в данной организации),
3) Знания и навыки,
4) Личностные качества,
5) Особенности мотивации.
Полезная классификация
1) Основные качества (если не обладает таковыми, то на эту должность он не попадёт),
2) Желательные качества (то, что мы приветствуем в кандидатах, что неплохо в перспективе и т.п.)
Источник