Мероприятия по повышению доходности кредитного портфеля

Технологии повышения доходности кредитных продуктов: больше, чем консалтинг

«Банковское кредитование», 2013, N 6

В условиях замедления темпов роста кредитования банки ищут возможность повысить доходность кредитных продуктов, сохранив при этом свои конкурентные позиции и привлекательные цены для потребителей кредитных услуг. Цель настоящей статьи — определить, какие механизмы могут помочь российским банкам в оптимизации бизнес-процессов и поиске источников генерации дополнительной доходности кредитных продуктов, а также выявить лучший международный опыт в данной сфере.

Рост рынка розничного и корпоративного кредитования замедляется (рис. 1) не только в связи с общим замедлением экономического роста, но и в связи с двумя факторами:

1. усилением регуляторной нагрузки;
2. повышением конкуренции на банковском рынке и насыщением рынка банковских услуг.

Темпы прироста кредитного портфеля российских банков (% к предыдущему году) Рисунок 1

В результате банки вынуждены искать новые источники генерации доходности. Наиболее очевидным из них является оптимизация внутренних бизнес-процессов и формул для осуществления расчетов.

Время, когда рынок консалтинга в банковском секторе был ненасыщенным и на нем присутствовало лишь несколько консалтинговых компаний, давно прошло. Сейчас таких компаний множество. Фактически все они предлагают одни и те же продукты и услуги, но называют их по-разному. В основном это предложения в области управленческого консалтинга (management consulting). В статье описана ниша консалтинга, не относящаяся к управленческому консалтингу.

Методы, рассмотренные в статье, заключаются в том, чтобы с использованием математических моделей обеспечить чуть большую доходность от тех продуктов, которые банки уже предоставляют своим клиентам. Но даже на относительно большом портфеле эта дополнительная прибыль для банка существенна. Анализу могут подвергаться разные продукты: потребительские кредиты, займы, банкострахование, ипотека, депозиты и т.д.

Понятно одно: акционеры и менеджмент банков готовы передавать свои «детища» в руки профессионалов. Консалтинг требует серьезного, индивидуального подхода и надежной команды, реализовавшей множество проектов и добившейся значительных результатов на банковском рынке. Важно, чтобы эти результаты могли быть подтверждены банками, воспользовавшимися данными видами услуг.

Большинство консалтинговых компаний занимается универсальным консалтингом как для предприятий, организаций, так и для банков, не разделяя области их деятельности. Возможно, это неплохо, потому что, проводя анализ в различных компаниях и банках, мы видим ситуацию в двух плоскостях: с одной стороны, какие трудности испытывают организации, связывая свою деятельность с банками, с другой — каков взгляд банков на те же проблемы. Исходя из этого, можно найти компромисс в решении определенных вопросов.

Однако многие профессионалы склонны к иному мнению: консалтинговым компаниям следует специализироваться лишь в нескольких направлениях, а лучше в одном, и, если говорить о банках, это должен быть банковский консалтинг.

На рынке всегда были на слуху такие консалтинговые компании, как McKinsey, BCG, но они в большей степени связаны с менеджмент-консалтингом. Очень мало консалтинговых компаний, которые занимаются исключительно банковским консалтингом в сфере повышения доходности кредитных (в т.ч. розничных) продуктов банка.

На примере одной компании мы сможем увидеть, какие плюсы и минусы несет в себе столь специфический вид консалтинга. В настоящей статье он рассмотрен на примере компании UPITE Consulting Services, которая имеет успешный опыт реализации проектов в банках Северной и Южной Америки, многих стран континентальной Европы, а также Ближнего Востока.

Компания специализируется на предоставлении банкам услуг по разработке стратегий для увеличения прибыльности розничных продуктов из уже имеющегося портфеля. Такой результат достигается посредством глубокого математического анализа продуктов банка без изменения их параметров для конечного потребителя. Стратегии нацелены на «выжимание» доходности (только за счет математических методов анализа) из существующего портфеля продуктов банка и не дают рецептов по увеличению их продаж.

Для полного понимания компания изначально самостоятельно воссоздает те расчеты по розничным продуктам, которые уже существуют в банке. Это позволяет не только понять принцип построения структуры продукта, но и предложить методы его оптимизации на начальной стадии анализа.

«Четыре кита» анализа кредитных продуктов

Существуют четыре основные сферы, с которых начинается анализ кредитных банковских продуктов.

1. Бенчмаркинг — это не совсем бенчмаркинг в его классическом понимании. Естественно, банку нет необходимости нанимать консалтинговую компанию, чтобы узнать, что в банке через дорогу процентные ставки по кредитам выше, а следовательно, необходимо их повышать. Речь идет о сравнении неочевидных показателей. В данном случае акцент делается на системных рутинных процессах: каким образом производится процессинг одних и тех же транзакций в анализируемом банке и банке-конкуренте. Проводятся анализ и сопоставление объективных показателей, которые в ряде случаев бывает не так просто «извлечь» из банков-конкурентов. Иногда приходится даже становиться клиентом банка-конкурента с целью произвести определенную транзакцию и дождаться обработки транзакции этим банком, чтобы выявить основные конкурентные отличия.
2. Контракты (договоры) — проводится анализ уже имеющихся контрактов (договоров), чтобы рассмотреть, насколько они позволяют нам маневрировать и реализовывать предложенные рекомендации. Бывают случаи, когда некоторые из предложенных стратегий не могут быть реализованы из-за условий контрактов. Если банк считает рекомендацию релевантной, он может поменять условия некоторых контрактов, что впоследствии даст возможность генерировать дополнительную маржу.
3. Процесс расчетов — выявление механизма, который поможет увеличить доходность. В качестве примера можно привести случай, когда клиент банка совершает транзакцию за границей. Определяется, кто устанавливает курс, как, в какой последовательности и в каком объеме начисляются различные комиссии и т.д. В зависимости от того, в какой последовательности и какие комиссии начисляет банк, можно немного повысить доходность, но при совершении определенного объема подобных транзакций маржа становится довольно ощутимой для банка.
4. Процесс сбора (collection) — у банка могут быть самые привлекательные ставки по кредитам, а также грамотно подобранные комиссионные сборы, но сбор комиссий может происходить не самым оптимальным образом. По опыту, сфера сборов — это та область, которую банк может оптимизировать для получения большей доходности. Перейдем на следующий уровень детализации. Теперь, когда мы уже знаем сферы, на которые необходимо обращать внимание при анализе, рассмотрим основные элементы, обеспечивающие доходность.

Основные источники генерации доходности на примере розничных банковских услуг представлены на рис. 2.

Основные пункты анализа

Примечание: проводится анализ всех текущих процессов с целью раскрытия потенциальных возможностей по увеличению прибыли во всех областях. Это дает возможность представить банку широкий спектр стратегий для всех продуктов розничного банковского обслуживания. Данный рисунок демонстрирует подход к работе с кредитными картами.

После того как мы ознакомились с источниками генерации доходности, обратимся к методам ее увеличения. Какие-то из них можно имплементировать в течение нескольких дней, чтобы банк сразу начал генерировать доходность. Часто это касается области IT, так как система позволяет сразу внедрять изменения, не взаимодействуя с другими бизнес-процессами. И, напротив, имеются методы, требующие серьезного подхода, времени, а иногда и затрат на имплементацию, которые, как правило, впоследствии окупаются довольно быстро.

Подобных методов генерации доходности достаточно много, но мы приведем лишь основные из них.

1. Повышение доходности розничных услуг банка с использованием математических методов реинжиниринга без изменения параметров продукта для конечного потребителя (ставки по кредитам и комиссионного вознаграждения).
2. Оптимизация структуры ценообразования продукта на основе детального анализа формул, алгоритмов и методов оценки.
3. Комплексный и полноценный бенчмаркинг структуры ценообразования и операционной практики в сфере розничных банковских операций.
4. Оптимизация тарифной и ценовой политики банка в отношении указанных продуктов (кредитные карты, текущие/расчетные/зарплатные счета с овердрафтами и дебетовыми картами, срочные вклады, потребительское и автокредитование, ипотека).
5. Оптимизация бизнес-процессов.
6. Внедрение новых услуг, продуктов, тарифов и элементов существующих комиссий.
7. Снижение операционных расходов банка.
8. Оптимизация базы данных ценообразования, проверка качества данных по ценам, программам лояльности, специальным акциям и другим элементам.
9. Оптимизация процесса определения кредитного лимита.
10. Оптимизация методов сбора платежей по просроченным портфелям.
11. Оптимизация IT-приложений продукта.
12. Оптимизация методов расчета комиссий.
13. Разработка плана и контроль внедрения полученных стратегий.

Исходя из мировой практики, примерно половину доходности, полученной благодаря рекомендациям консалтинговой компании, составляют процентные ставки — 52%, комиссии составляют 34%, оставшееся — страховые услуги, расчеты и пр. (рис. 3).

Распределение доходности по типам воздействия рекомендаций (%)

1. Все рекомендации разработаны согласно нормативно-правовой базе Российской Федерации.
2. Рекомендации относятся к следующим категориям:

• улучшения системного процессинга, математические расчеты процентных ставок и комиссий, анализ расчетных циклов;
• оптимизация структуры продуктов и услуг (происхождение, администрация и отмена/обновление);
• оптимизация структуры цены;
• обзор методик, политик и процедур, таких как процессинг восстановления и платежи.

В проектах по повышению доходности консультантов интересуют три подразделения банка:

1. Бизнес — розничное подразделение, которое является основным центром формирования доходов и отвечает за разработку и внедрение продуктов.
2. IT-подразделение. Предоставляемые рекомендации часто должны внедряться с помощью информационных технологий, соответственно, необходимо тесное взаимодействие с IT-специалистами.
3. Юристы. Изначально все предложенные стратегии и рекомендации должны быть законными, но нередки случаи, когда возникают противоречия с правовой точки зрения. В таких случаях вопрос решается путем согласования и подбора оптимального решения.

Типовой контракт длится 12 недель. Рабочая группа состоит из трех консультантов, которые в течение трех месяцев проводят анализ, взаимодействуя с банковскими сотрудниками. Как правило, консалтинговые компании требуют прикрепления к ним определенных сотрудников, но при этом они стремятся использовать минимум времени сотрудников банка. От банка назначается project manager, но это не означает, что он должен посвящать проекту все свое время. Его участие необходимо лишь в тех случаях, когда у консультантов возникают вопросы.

Проект не требует полной вовлеченности банковских сотрудников. В общей сложности от них требуется до 130 часов для взаимодействия с консультантами. Сколько рабочих часов может понадобиться сотрудникам банка в рамках данного консалтингового проекта, можно посмотреть в таблице. До начала проекта консультанты запрашивают определенное количество документов, как правило, выписки по различным типам клиентов. В основном это не идеальные клиенты — не те, которые всегда платят вовремя. В результате банк передает консультантам около 300 различных форм отчетности (statements), которые анализируются перед началом проекта.

Источник

Мероприятия по повышению качества кредитных портфелей коммерческих банков в России

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Мая 2015 в 07:16, курсовая работа

Краткое описание

Актуальность проблемы банковского ценообразования состоит в том, что от правильности установления цен во многом зависят рентабельность банков, его конкурентоспособность и многие другие показатели его деятельности. Особую роль цена играет в рыночной экономике. Ценообразование — сложнейший механизм конъюнктуры финансового рынка. В цене, отражается вся система ценообразующих факторов (инфляция, спрос, предложение и др.). Поэтому изучение ценообразования и совершенствование системы ценообразование необходимо.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоритические основы ценовой политики коммерческого банка 5
1.1 Специфика ценообразования в банковской сфере 5
1.2 Этапы разработки цен на банковские услуги 10
1.3 Формирование общей стратегии ценообразования на банковские услуги 14
Глава 2. Анализ стратегии ценообразования на примере ОАО «Сбербанка России» 21
2.1 Особенности экономической деятельности банка 21
2.2 Анализ маркетинговой деятельности банка 30
2.3 Аспекты кредитной политики ОАО «Сбербанка России» 33
Глава 3. Мероприятия по повышению качества кредитных портфелей коммерческих банков в России 36
3.1 Экономическое обоснование разработки новой ценовой стратегии 36
3.2 Выявление ключевых проблем системы кредитования банка и пути их решения 39
Заключение 44
Список использованной литературы 45

Вложенные файлы: 1 файл

ценообразование.docx

— процентные ставки, подверженные непосредственному регулированию ЦБ РФ: ставка рефинансирования; штрафные ставки;

— регулируемые Сбербанком РФ (единые по всей России ставки Сбербанка РФ по депозитам и вкладам в рублях и в валюте);

— рыночные процентные ставки: размещаемые посредством аукционных торгов (кредитные аукционы); определяемые по межбанковским операциям; свободно определяемые каждым банком.

Более широкое развитие конкуренции в банковской сфере будет способствовать большей дифференциации цен на банковские услуги в будущем.

Рассмотрим следующие конкурентные стратегии, используемые банками:

— упомянутая ранее стратегия «снятия сливок» позволяет банку установить высокую ставку на новую банковскую услугу, которая только внедряется на рынок и пользуется повышенным спросом. Цель

— получить максимум прибыли, пока конкуренты не потеснили на рынке.

— стратегия престижных цен или имиджа. Цена здесь — это высокая ставка по особой услуге, доступной не всем, а только особой группе клиентов.

— стратегия «высоких» и «низких» цен, которая связана с перегруппировкой сегментов рынка данного банка, с его финансовым положением и перспективой развития.

Через политику «низких» цен проходит проникновение на новые рынки и закрепление на уже завоеванном рынке. Банк не преследует цель получить быструю прибыль и уйти с рынка, напротив, его цель — получение долговременных прибылей. Эту политику проводят банки с прочным финансовым положением, имеющие широкие планы развития на данном рынке. Такие банки завоевывают рынок за счет больших объемов кредитов, предоставляемых большому числу заемщиков.

Политика «высоких» ставок проводится банками, не планирующими развитие на данном рынке. Это часто неблагополучные в финансовом отношении банки, которым важно взять от рынка все, что он дает, и уйти, когда туда начнут внедряться более эффективные банки;

Стратегия «следования за лидером», при которой банк руководствуется ставками конкурента, а учет собственной внутренней стоимости банковских услуг и спроса играют подчиненную роль. Следование может означать установление равных, повышенных или пониженных ставок по кредитам и депозитам по отношению к конкурентам. Стратегия довольно популярна в рыночной экономике, и обычно она ведет, как показывает зарубежная практика, к снижению и выравниванию ставок при монополизации рынка.

При использовании ассортиментной стратегии ценообразования банковские услуги продаются по «прейскуранту». Как правило, предоставляя основную услугу, банк может предоставить консультационные услуги бесплатно или за небольшую плату. Банки широко используют процентные скидки при покупке по кредитным карточкам и другие формы. Ассортиментная стратегия сегодня проявляется и в том, какие банковские операции должны быть основными для прибыльной деятельности банков — расчетно-кассовое обслуживание клиентов по низким тарифам или государственные ценные бумаги с минимальными рисками.

В заключение данного вопроса о стратегии ценообразования необходимо подчеркнуть, что рецепта для их использования в банковской практике нет. Банкам важно правильно выбрать и проводить ценовую политику, гибко меняя цены в рамках выбранной стратегии в зависимости от состояния финансового рынка, интенсивности конкуренции в том или ином ее сегменте, уровня инфляции, спроса и предложения клиентов.

Глава 2. Анализ стратегии ценообразования на примере ОАО «Сбербанка России»

2.1 Особенности экономической деятельности банка

ОАО «Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)», именуемый в дальнейшем «Банк», создан в форме акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР «О банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 года. Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации, именуемый в дальнейшем «Банк России». Он входит в банковскую систему РФ и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, и нормативными документами Банка России, а также настоящим Уставом.

Уставный капитал Банка равен общей сумме номинальной стоимости акций Банка, приобретенных акционерами, и определяет минимальный размер имущества Банка, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала Банка может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или размещения дополнительных акций. Размер уставного капитала Банка может быть уменьшен путем уменьшения номинальной стоимости размещенных акций в случаях, предусмотренных федеральным законом. Уставный капитал может быть уменьшен путем приобретения и погашения части акций.

Основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно- расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

Стратегические цели:

1) Финансовые результаты: увеличение объема прибыли более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов.

2) Положение на Российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках.

3) Качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4) Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличения объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Важнейшим элементом стратегии развития Сбербанка России является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотруднику почувствовать себя активным участником процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

Сбербанк России имеет уникальную филиальную сеть, охватывающую всю территорию Российской Федерации. В структуре Банка 17 территориальных банков и 1511 отделений, а также 20250 структурных подразделений, в общей сложности это почти 22 тыс. точек обслуживания клиентов. В системе Сбербанка трудятся около 200 тыс. работников.

Основным источником роста прибыли в 2012 году стали чистые процентные и комиссионные доходы. Прибыль на обыкновенную акцию в 2012 году выросла вследствие роста чистой прибыли. Показатели ROA и ROE остаются на приемлемом уровне. Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля за 2012 год выросли на 25,1% по сравнению c 2011 годом, вследствие роста основных компонентов операционных доходов. Основными компонентами операционного дохода Группы за 2012 год остаются чистые процентные и комиссионные доходы с долей более 95,0%. Чистые процентные доходы за 2012 года выросли на 25,6% по сравнению с 2011 годом, что связано с увеличением объемов работающих активов.

Таблица 2.1 Анализ деятельности за 2012 год

Основные статьи Отчета о финансовом положении Группы по МСФО (млрд. руб.)

Источник