Кто закрыл свой бизнес

Не пережили. Истории предпринимательниц, которым пришлось закрыть бизнес из-за коронавируса

Вызванный пандемией кризис — новый для российских предпринимателей. Им не приходилось раньше сталкиваться с аналогичными проблемами, тем более в таком масштабе. Некоторым удалось перевести работу в онлайн, кто-то временно поставил проекты на паузу, а у отдельных предпринимателей получилось перевести работу в смежную сферу. Кто-то в сложившихся условиях, наоборот, наблюдает увеличение спроса на свои услуги — например, службы доставки. Но есть и те, для кого удар кризиса оказался непосильным.

Forbes Woman поговорил с тремя предпринимательницами, которые уже закрыли свои бизнесы из-за пандемии, и узнал, почему в этой ситуации нельзя было поступить по-другому.

Светлана Дробот, ресторатор, совладелец холдинга BB Group

До карантина у нас было девять работающих ресторанов (Tokyo Sushi, «Комбинат», «Обломов» и другие) с разным количеством посадочных мест и разной локацией — развивающийся комфортный бизнес.

Признаюсь честно: сначала я не думала, что период карантина затянется надолго. Более того, я даже в мыслях не могла допустить, что сценарий развития COVID-19 в России будет именно таким. В середине марта, когда мы услышали о вводимых ограничениях, мы поняли, что все будет не так просто.

Мы начали думать, как сохранить наши рестораны. У нас есть две главные затраты — это арендные платежи и фонд оплаты труда. Первостепенной задачей было договориться с арендодателем о снижении или отмене арендных платежей на период нерабочего времени. Начиная с середины марта, мы стали обмениваться письмами на предмет пересмотра аренды, еще не зная, что карантин будет длительный, — уже тогда снижение выручек достигало до 70%.

Сейчас для трех наших объектов мы запустили доставку. Это японский ресторан Tokyo Sushi, итальянский BBCafe и загородный Osteria Di Compagna. Пробовали и в остальных, но, увы, там она оказалась невостребованной (они стоят закрытыми и ждут завершения карантина). Доставка — это не способ получить доход, это, скорее, поддержание жизни проекта, его команды, возможность для сотрудников получать пусть небольшой, но ежедневный заработок.

Но один ресторан нам спасти все же не удалось. Это ресторан «Комбинат». Этот проект нам пришлось закрыть, он больше не откроется никогда. Причина одна — не удалось договориться с арендодателем. Арендодатель на протяжении всего периода времени выставлял нам счета: ресторан большой, аренда большая. Я четко понимала, что, выполняя обязательства, которые возлагает на меня арендодатель по данному проекту в сегодняшних реалиях, я могу потопить все остальные рестораны. После решения о закрытии мы вывезли все оборудование и мебель и до сих пор обмениваемся письмами-уведомлениями с арендодателем о том, что мы съехали и что этого проекта больше не будет. Чем закончится эта история, непонятно, потому что арендодатель по-прежнему настаивает, чтобы мы продолжили выполнять наши обязательства в полном объеме.

Конечно, «Комбинат» еще не окупил свои инвестиции (ему было всего полтора года), и здесь прежде всего инвестиционные потери. Что такое построить объект 600 кв. м? Это большие вложения. Я даже цифры не хочу называть, но это колоссальные суммы. А главное, что, помимо финансовых потерь, это еще и потраченные время, силы и интеллектуальный труд.

Даже если государство дало бы какую-то поддержу, эти меры были бы временные. Потом, на каком-то этапе, если говорить про «Комбинат», все равно пришлось бы платить по счетам. Мягко говоря, это сложно, потому что неизвестно, сколько еще продлится эта ситуация. Сейчас покупательская способность отсутствует: вернется ли она на прежний уровень и когда? Наверное, спустя полгода, а может, год. В таких условиях выполнять свои обязательства, как это было ранее, просто невозможно. Сейчас мы ведем переговоры со всеми арендодателями о новых условиях.

Мы думаем о том, как будем развиваться дальше, потому что развиваться нужно: у нас есть «разобранный» ресторан, на базе которого можно открыть два небольших проекта. Какие будут ближайшие времена, сложно прогнозировать. Они будут нелегкими, но, я думаю, все уже к этому готовы. В цифрах: прогнозируем выручку 40% от прежней. Разрабатываем финансовую модель при этих показателях. Еще шутим, что все скоро закончится и вернется в норму и будет, что внукам рассказать.

Дарья Зарыковская, основательница магазина «Мам, купи»

У меня магазин авторской сувенирной продукции и мерча артистов, мы самостоятельно делаем дизайн и производим основную часть вещей, которые у нас в продаже. Есть интернет-магазин и два офлайновых — в Москве и Санкт-Петербурге. В этом году мы начали развивать B2B-направление.

Мне, как и многим, шумиха вокруг коронавируса казалась преувеличенной, когда он бушевал только на Западе. Читать и разбираться во всем я села только после того, как обрушился курс рубля. Дальше как карточный домик начали сыпаться клиенты, которые планировали заказать большие партии на свои мероприятия, отменяться туры наших артистов и фестивали, на которых мы собирались торговать, а еще — усиливаться ограничительные меры. Мы начали спешно сокращать расходы, переводить людей на удаленную работу, вводить меры, связанные с дезинфекцией и отслеживанием состояния здоровья сотрудников.

Что было самое сложное? Придумать, как работать удаленно швеям? Пытаться закрыть московский магазин и съехать? Заплатить огромный квартальный налог при доходе, упавшем более чем в два раза? Все было. Наблюдать, как рассыпается дело всей твоей жизни из-за внешних факторов и некомпетентности людей в руководстве страны, в принципе сложно.

В начале кризиса я с болью в сердце поняла, что мне больше не вытянуть магазин в Москве — он слишком дорогой, себестоимость изделий выросла, покупательская способность снизилась. Я была уверена, что мы можем съехать, уведомив и оставив арендодателю залог. Оказалось, что нет, договор составлен таким образом, что мы не можем съехать без согласия второй стороны, а вторая сторона согласия не дала. Коронавирус не считается форс-мажором. Московская торговая палата так и пишет: экономический кризис не форс-мажор, и невозможность выполнять обязательства по оплате аренды напрямую не связана с закрытием. То, что экономический кризис является следствием пандемии, которая по мне не что иное, как форс-мажор, никого не волнует. На волю нас не отпустили, но благо дали скидку 50%, пока магазин закрыт. Если после окончания режима самоизоляции не найдут нам замену, будем сидеть до конца года.

Мы не зарабатываем абсолютно ничего вот эти два месяца, продажи снизились в два раза, но в долги пока не влезли и в накопления тоже не залезали. Сейчас мы в основном вздыхаем, но на самом деле пытаемся пустить в ход все остатки ткани, которые были, чтобы не тратиться на закупки, активно делать скидки на товары со склада и выпускаем новые принты на базовых изделиях. Получается нормально.

Я думаю, что нам после карантина будет даже тяжелее. Откроются магазины, и заработает офис, а мне будет страшно за здоровье сотрудников и посетителей. Также не думаю, что народ ринется совершать покупки, а значит, в первое время будем работать дай бог в ноль.

Честно, невозможно постоянно концентрироваться на плохом. К нам приехало носковязальное оборудование, которое мы заказали в начале года, скоро я его выкуплю, и будем вязать разнообразные носочки. Также осваиваем маркетплейсы по типу Wildberries. Еще есть такая мысль, что из-за снижения количества рекламных интеграций и отсутствия концертов блогеры и артисты больше будут обращать внимания на мерч как на способ заработка, и соответственно мы будем расширять аудиторию и увеличивать продажи за счет новых партнеров.

Наталья Олина, ресторатор, основатель «Цифербурга», кафе «Брат»

Наша компания занимается пространствами (бары, кафе, event-площадки) и организацией мероприятий. На начало 2020 года у нас было четыре своих проекта: арт-пространства «Цифербург» и «Голицын Холл», бар «Приличное Место» и кафе «Брат». Проект, который мы самостоятельно решили закрыть и продать, — вегетарианское кафе «Брат».

В серьезность коронавируса мы поверили во второй половине марта, когда посещаемость кафе внезапно упала в пять раз. Карантин еще не объявили, но тревожные настроения заставили людей с работы идти сразу домой, не забегая в кафе и рестораны. Пострадало направление мероприятий: люди стали массово забирать свои предоплаты за свадьбы и переносить концерты и вечеринки на неопределенный срок.

Мы не в полной мере осознали масштаб апокалипсиса, но поняли, что придется переживать сложное время: сократить расходы и одновременно увеличить объем работы. Мы усилили санитарные меры, скупили все возможные антисептики, маски, перчатки и рассказали в соцсетях об усиленных мерах санобработки и о том, что к нам ходит очень мало людей, а значит, гости будут находиться на должной дистанции. Мы сделали скидки в агрегаторах доставки и подумали, что надвигающаяся пандемия существенно сократит заработки людей и усилит стремление экономить, и разработали специальное «карантинное» меню с более низким средним чеком.

Но самое сложное началось, когда ввели карантин. Мы полностью остановили работу, отказались от своей службы доставки, так как не чувствовали уверенности, что сможем на должном уровне качества предоставлять эту услугу. Работу с агрегатами сочли невыгодной (каждая служба доставки забирает себе 35% от выручки и также для поднятия в рейтинге стимулирует делать дополнительные скидки — получается, чистая прибыль с каждого блюда равна 40 рублям). Кроме того, по данным наших внутренних исследований, среди гостей вегетарианского кафе «Брат» только 18% настоящих вегетарианцев, а остальные — мясоеды, которые готовы поесть овощей вместо стейка взамен на атмосферу и уют, — все эти выводы были не в пользу доставки.

Оказалось, что содержать ресторан в «замороженном» состоянии очень накладно: порча продуктов, коммунальные расходы, налоги, зарплаты и, конечно же, арендные платежи, сумму которых можно снизить только путем мучительных переговоров. Мы приняли решение ждать и терпеть, но когда карантин продлился на май и далее, наше мнение изменилось.

Если бы «Брат» был нашим единственным заведением, то мы бы постарались изо всех сил, чтобы сохранить его. Но карантин спровоцировал конфликт с арендодателями трех других проектов (они все находились в одном здании), и нам пришлось в срочном порядке их закрыть и увезти на склад, чтобы, когда все уляжется, открыть заново. Мы оказались в ситуации, когда нужно распределять ресурсы.

За вторую половину марта убыток кафе «Брат» составил 500 000 рублей. Это при том, что за три года проект ни разу не выходил в минус. Каждый месяц карантина стоил около 400 000 рублей.

Восстановление кафе после кризиса — это несколько месяцев возможных убытков, необходимость смены концепции, огромная работа по пиару и постоянное внимание к процессу производства. Мы поняли, что ни человеческих, ни финансовых ресурсов у нашей компании не хватит для того, чтобы все сделать правильно. Поэтому мы приняли решение продать «Брата». Мы поставили цену в 3 млн рублей, руководствуясь тем, что при всех вложениях и усилиях проект сможет окупиться за полтора года. Сейчас ведем переговоры с несколькими возможными покупателями. Скорее всего, это будет уже другое заведение с нашей инфраструктурой, а бренд мы оставим себе.

Основная наша деятельность на ближайшие месяцы — восстановление трех утраченных проектов («Цифербург», «Голицын Холл», бар «ПМ»). Ведем переговоры о возвращении в свои помещения и ищем новые локации. В любом случае предстоит большой ремонт и переоткрытие. Дел много — некогда даже осознать. Вот так разом все рухнуло, и нужно начинать сначала.

Думаю, что после карантина всему общепиту придется сложно. Некоторые закроются после возобновления работы. Люди истосковались по живому общению, но есть опасение, что могут упасть средние чеки, и тем, кто раньше встречался за обедом и ужином, будет достаточно чашечки кофе. Возможно, в некоторых вариантах придется изменить концепцию в сторону более демократичной, при этом не снижая качества и уровня сервиса. В то же время я уверена, что кафе, рестораны, бары и другие общественные пространства являются необходимостью для людей, и никакой кризис не сможет кардинально поменять их роль в наших жизнях.

Источник

Закрыла компанию и — стала зарабатывать больше. История девушки, которая не захотела быть боссом

Нужно ли вам строить компанию, чтобы хорошо зарабатывать и быть востребованным? Логопед Дарья Сенькова убедилась — гораздо больших результатов она может добиться, работая как ИП. Девушка открыла центр детского развития «Успех» и за два года поняла, что своя компания — не панацея. Читайте ее историю и спросите себя — так в какой роли успешнее вы?

— В 2017 году, проработав частным логопедом 5 лет, я решилась открыть логопедический центр в Жодино — клиентов стало слишком много. Я арендовала помещение, назвала центр «Успех», включились в работу психолог и педагог. Стали вести курсы интеллектуального развития, коррекционно-развивающие занятия — с психологом, логопедом, учителем-дефектологом, давали консультации (диагностика детей раннего возраста 0−3 лет). Я работала как логопед и одновременно управляла центром. Мы легко собрали группу на подготовку детей к школе, в основном из моих клиентов.

Третья беременность подтолкнула меня к тому, что нужно будет перенаправлять детей другим логопедам, сокращать количество моих рабочих часов. Из 52 детей, с которыми я занималась, от 10 пришлось отказаться. Количество клиентов росло, мы арендовали еще два помещения, количество сотрудников выросло до 10.

Почему я быстро закрыла бизнес

Так прошло 2 года. К 2019 году я, наконец, осознала, что деятельность центра не приносит не то что прибыль, а даже зарплату мне как директору. Это была работа ради работы.

Доход центра составлял 10 000–11 000 BYN. Из них 900–1400 BYN уходили на аренду и коммунальные услуги, 150 BYN — обслуживание расчетного счета, ЕРИП, сайт, ведение соцстраниц, рекламу, 9000 BYN — зарплату сотрудникам с налогами, бухгалтеру плюс расходники и закупку оборудования для работы.

Время, потраченное на совещания, решение оргмоментов, нестандартных ситуаций можно было использовать для занятий с детьми, которые стояли у меня в резерве! А он был всегда.

Я понимала, что большинство клиентов приходят по сарафанному радио на мое имя. Весь центр держался на мне. Я вела первичные консультации и несла двойную ответственность: убедить маму пойти к другому специалисту центра + за результат его работы. Нередко я сама прописывала логопедам план коррекционной работы: по какой книге и методике заниматься. Тратила очень много сил и энергии на то, что не приносило денег.

Я проанализировала, что наиболее востребована в моем центре была именно логопедия. Многие направления, популярные в Минске, оказались невостребованными в Жодино, как и групповые занятия. Пришло решение, что пора закрыться.

Главные ошибки, которые я совершила:

1. Не было знаний о бизнесе. Например, когда я сотрудничала со специалистом для выстраивания отделов продаж, то обнаружила, что слив клиентов происходил даже не на уровне консультаций, а при первом звонке. Клиент не доходил на консультацию, потому что ему недостаточно хорошо разьяснили (например, для чего ребенку нужно прийти сразу на консультацию, а не на занятие), либо уходил после консультации, потому что ему не перезвонил администратор. Написанные позже скрипты не помогали.

Также я не понимала, как проводить собеседования, оценивать компетенции.

Сложным оказалось управлять и принимать стратегические решения. Когда увольняла первого администратора, ночь не могла уснуть.

2. Отсутствовал анализ деятельности центра в первый год. Много вкладывалось в закупку оборудования, но правильный расчет доходов-расходов я не делала. В летний сезон я столкнулась с кассовым разрывом.

3. Не контролировала должным образом работу сотрудников. Многое строилось на доверии, некоторые видели в моем теплом отношении проявление слабости. Сотрудники раздавали свои номера и общались с клиентами сами, переносили занятия без согласования с администратором, у нас пропадали игры и пособия.

В бывшем центре «Успех». Фото из личного архива Дарьи Сеньковой

Я обращалась за помощью к специалистам по продажам, другим владельцам похожих центров. И понимала, что с развитием бизнеса пришлось бы насовсем оставить логопедию — любимое дело.

«Бизнес дал понять, насколько я ценна как специалист»

В сентябре 2019 я закрыла центр, оставив только администратора — личного помощника и самый маленький по площади кабинет. И продолжила сама проводить консультации и занятия с детьми как логопед. Я честно извинилась перед родителями и сказала, что не в силах больше быть организатором центра. Часть детей перешли ко мне на коррекционные занятия, некоторые — выпустились.

Центр дал мне понять, насколько я ценный специалист. Однажды мне пришлось залпом провести собеседования с 18 логопедами. Я увидела, насколько отличаются наши знания, уровни подготовки, отношение к профессии. У меня появилось больше времени воплощать в жизнь свои задумки. Очень помог супруг Андрей. Мы начали двигаться в сторону развития моего личного бренда.

Дарья Сенькова с супругом Андреем. Фото из личного архива

Я открыла ИП и сконцентрировалась на нескольких направлениях:

1. Развитие авторского курса. Еще в центре я разработала и внедрила методику по мозжечковой стимуляции, оформив ее в курс «СУПЕРмозг» — простыми словами, это курс для развития мозга с помощью движений. Он состоит из 18 занятий, которые могут пройти дети и взрослые. Его уже прошли больше 360 детей.

Курс мы предлагаем детям с задержками психического развития, моторно неловким, детям с гиперактивностью и дефицитом внимания. Широкое применение метода возможно благодаря специальному оборудованию — балансиру. При изменении положения качалок становится сложнее выполнять задания. Дети воспринимают занятия как игру — ребенок улавливает равновесие на балансире и выполняет разные задания — подбрасывает левой рукой мешочек, отбивает кулаком, ладонью мяч-маятник, бросает мяч-попрыгун в определенную цифру, при этом проговаривает скороговорку.

2. Производство и продажа оборудования для курса — балансир, сенсорные мешочки, мяч-маятник, цветная рейка, доска для отбивания мяча. Изготавливать его стал мой супруг Андрей. Сперва для сотрудников нашего центра, потом оборудование просили и другие логопеды.

Мы купили американскую методику Ф. Белгау, где были прописаны все технические характеристики, размеры, вплоть до резьбы шурупов. Я как практик вносила корректировки. А муж как «технарь» помог все осуществить. Например, предложила сделать на балансире выемки для ног, чтобы стопа ребенка фиксировалась. Добавила лабиринт с шариком, гоняя который ребенок находил равновесие. Еще для работы нужен был мяч-маятник, который подвешивался на потолок. Чтобы не сверлить дырки, муж придумал переносную стойку, где он фиксируется, также разработали стационарную рейку, на которой можно размещать материал для демонстрации — картинки, слоговые таблицы. В деревянной доске для отбивания мяча сделали карманы из оргстекла, куда вставляются карточки на звуки.

Фото из личного архива Дарьи Сеньковой

3. Сотрудники интересовались методом, просили поделиться опытом — так мы и провели первый семинар. Я рассказываю, как логопедам проводить занятия, а муж — как продавать свои услуги клиентам. Начали приезжать логопеды из других городов, обычно собиралась группа человек 10–11. В сентябре центр завершил работу, а в октябре мы поехали в Москву, в феврале — в Казань. Выступали на аудиторию более 50 человек.

Как мы увеличили средний чек

Закрыв центр, мы с супругом стали думать, как зарабатывать больше, имея наши ресурсы:

1. Упаковали курс на 18 занятий «Логопед + СУПЕРмозг». По отдельности два занятия по полчаса стоили 33 рубля. Сдвоенное занятие на 40 минут стало стоить 35 рублей, в месяц я продаю в среднем 8 курсов.

2. К балансиру мы стали изготавливать допоборудование — рейки, мяч, стойку, доску для отбивания мяча. Балансир стоил 70 бел. руб., после модернизации 110 бел. руб., а полный комплект стал стоить 530 бел. руб. Средний чек при покупке оборудования составил 200 бел. руб. с маржинальностью 25%. Основные продажи происходят на семинарах, где оборудование приобретают 30−50% участников, плюс еще 25% участников — после семинара.

3. Начали проводить семинары не сами, а искать крупных организаторов. Мы проанализировали в Instagram раскрученных коллег-спикеров и обращались к их организаторам. Поговорив с 25 организаторами, мы договорились с десятью. С некоторыми сотрудничать не получилось из-за больших расходов на перелет. Количество участников на семинарах выросло в среднем с 12 до 50 человек.

4. В апреле 2020 упаковали методику для доппродаж — «Скорочтение», стоимость 60 BYN. С конца апреля на семинаре пошли первые продажи.

И вот почему я не жалею о закрытии бизнеса

После закрытия центра, с сентября 2019 года, работая по 4 часа 3 раза в неделю логопедом, я зарабатываю 3000 BYN — столько же, сколько зарабатывала и в центре, работая 24/7 — проводя совещания, решая текущие вопросы и кучу нестандартных ситуаций, проводя аналитику и подбор кадров. И это не считая семинаров, которые проходят раз в месяц, с заработком около 800 BYN и продажи оборудования на них на 1400 BYN.

У меня в работе 16 детей и только 30% из Жодино. Весной мы срочно перешли на онлайн-работу, очные семинары пришлось отменить. Зато расширили границы и стали обучать специалистов не только из городов Беларуси и России, но и из Казахстана, Азербайджана. Мы также создаем свою базу специалистов-логопедов, психологов (а их уже больше 250!), которые прошли обучение по нашей программе.

Я не жалею, что попробовала открыть свой бизнес. Это был огромный опыт по внедрению своей методики, я обрела в муже партнера мечты, нашла себя в преподавании. Не буду отговаривать людей хотя бы попробовать себя в бизнесе, но не советую изобретать велосипед — узнавайте как можно больше от тех, кто уже успешен в вашей области.

Источник