Кто создал компанию сдэк

Кто создал компанию сдэк

Курьерская компания СДЭК — российский оператор экспресс-доставки документов и грузов. Компания была основана в 2000 году в Новосибирске, как помощник в доставке товаров Интернет-магазина Korzina.ru по Сибирскому Федеральному округу. Однако вскоре интернет-проект закрылся, а логистический оператор развился до федерального игрока. Штаб-квартира компании по-прежнему расположена в Новосибирске.

Содержание

История [ | ]

Основана 25 февраля 2000 года как курьерская служба для перевозки заказов Интернет магазина Korzina.ru по Сибири и Дальнему Востоку. Название компании образовано по первым буквам фразы «Служба доставки Экспресс-Курьер». Через некоторое время инвесторы потеряли интерес к интернет-ритейлеру, а вплотную занялись развитием логистических услуг.

Сначала компания была заинтересована во внутрироссийской доставке в максимально сжатые сроки. Поэтому были разработаны логистические схемы, позволявшие доставлять грузы по Сибирскому Федеральному округу в течение суток. Наладив доставку в восточной части страны, руководство компании в 2001 году приняло решение работать и в других регионах. Был открыт первый региональный офис в Москве, что позволило значительно увеличить количество направлений доставки.

С 2004 года началась международная деятельность компании по импорту и экспорту документов и грузов. В 2012 году компания вышла в Республику Казахстан, открыв собственное представительство в Алма-Ате (Казахстан), в 2014 год — представительства в Пекине (Китай) и Минске (Белоруссия). В январе 2016 года появилось представительство в Ереване (Армения).

С 2009 года введена в действие франчайзинговая модель бизнеса. На конец 2016 года офисы компании расположены в 6 странах мира, более 500 работает в России. Грузы и документы доставляются в более чем 20 000 городов в 220 странах и регионах. У компании более 420 собственных офисов и около 400 партнерских, порядка 5 000 машин для доставки документов и грузов.

Центральный офис СДЭК находится в Новосибирске, но один из основных сортировочных центров компании расположен в подмосковном городе Домодедово. Второй крупный центр обработки отправлений находится в Санкт-Петербурге.

В 2020 году компания инвестировала более 600 млн руб. в создание собственной постаматной сети. Всего за 3 года в данную сеть планируется инвестировать еще 4 млрд руб., пятая часть из которых будет направлена на разработку программного аппаратного комплекса. [1]

Собственники и руководство [ | ]

Соучредители компании — Вячеслав Пиксаев и Леонид Гольдорт. Леонид Гольдорт также является генеральным директором. Председатель Совета директоров компании — Евгений Цацура.

Источник

Транспортная компания СДЭК

Курьерская служба СДЭК в числе лидеров на рынке грузоперевозок. Отделения открыты во всех крупных городах России, 8 странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания СДЭК 17 лет доставляет почтовые отправления, товары, оборудование. Предприятие активно развивается, привлекая новых клиентов и партнеров.

Основная информация

Генеральный директор СДЭК: Леонид Гольдорт.

Председатель Совета директоров СДЭК Евгений Цацура.

Официальный сайт находится по адресу https://www.cdek.ru

Англоязычная версия для иностранных партнеров или клиентов http://cdek-express.com

Телефон для справок: 8-800-250-04-05.

Аббревиатура в названии фирмы расшифровывается как «Служба доставки Экспресс-Курьер». Компания быстро перевозит грузы в 20 тыс. городов больше 200 регионов и стран. Скорость доставки всех отправлений и качество предоставляемых услуг соответствует расшифровке.

Главные сортировочные центры работают в городах Дзержинский (Московская область) и Санкт-Петербург. Центральный офис логистической компании расположен в Новосибирске.

Штат ТК насчитывает 10 тыс. сотрудников. 6 тысяч курьеров перед работой проходят специальную подготовку. Расширение бизнеса делает доступными новые вакансии для специалистов различных отраслей.

История

ООО «СДЭК» появилась в феврале 2000 г. Целью создания была доставка товаров интернет-магазина Korzina.ru по городам Сибири и Дальнего Востока, но деятельность компании позже сосредоточилась на грузоперевозках. Постепенно предприятие расширялось. Число региональных отделений росло, а в 2001 открылся первый офис в Москве.

СДЭК для оптимизации работы с клиентами в 2003 г создала официальный сайт с сервисами отслеживания посылок, онлайн-заказа услуг, полезной информацией, оплатой услуг переводом с карты или электронного кошелька.

В 2004 транспортная служба выходит на международный рынок, а в 2011 запускает специальную программу с экономичными тарифами для интернет-магазинов. Начала работу программа выдачи франшиз, по которой сейчас партнерами СДЭК открыто около 400 офисов.

2014 г ознаменован открытием первого офиса российского предприятия в Китае. В 2015 компания СДЭК стала одной из 5 владельцев самых окупаемых франшиз по версии Forbes.

В сентябре 2017 года из-за резкого роста числа клиентов в доставках произошел небольшой коллапс. Пришлось приостановить прием заказов по тарифам Магистральный Суперэкспресс, Экспресс, проходящих через Москву. Руководство курьерской службы приняло решение о строительстве новых и переоборудовании старых сортировочных центров. Оптимизированные складские площади позволили сократить время на обработку и приемку грузов, хранить больше отправлений.

Деятельность

Служба СДЭК занимается междугородними и международными перевозками. В наземной доставке отправлений используется 5 тыс. большегрузных автомобилей. Открыто больше 300 подразделений предприятия в средних и крупных городах РФ, что позволяет отслеживать выполнение междугородних перевозок. Скорость доставки отправлений на определенных тарифах не превышает 24 часов.

Услуги и схемы доставки

СДЭК сотрудничает с крупнейшими железнодорожными авиакомпаниями, такими как Аэрофлот, Red Wings, S7. Имеет свой автопарк большегрузных машин. Со всеми авиа или магистральными перевозчиками согласованы графики отправки грузов. Это делает возможным создать оптимальную логическую схему доставки, уменьшить скорость прибытия к получателю по любым направлениям.

Компания СДЭК осуществляет виды услуг:

• По городу и области. По тарифам срочной доставки Супер-Экспресс, Блиц-Экспресс груз или корреспонденция придет к получателю в день обращения. В случае задержки служба СДЭК обязуется вернуть деньги.
• Доставка корреспонденции, посылок и крупногабаритных отправлений по городам России. По тарифным опциям Экспресс срок прибытия в пункт назначения 24 или 48 часов.
• Экономичная доставка грузов автомобилями по магистралям России. Получатели самовывозом забирают посылку из пункта выдачи.
• Международные перевозки. СДЭК оформляет таможенные документы, посылка выдается лично в руки получателю.
• Комплекс услуг для интернет-магазинов или корпоративных клиентов. Включена возможность обмениваться данными, сортировать партии грузов по направлениям, вовремя уведомлять покупателя о прибытии товара.

Группа компаний по доставке грузов СДЭК добилась высокой скорости перевозки по доступным ценам. В день сотрудники обрабатывают больше 120 тыс. груза. Клиенту предоставлена возможность на любом этапе отследить местонахождение посылки, изменить опции или способ доставки для самовывоза. Получателя своевременно информируют о прибытии отправления по телефону или иной комфортной для него форме. Компания предоставляет фирменные коробки для среднегабаритных грузов, бесплатную упаковку документов.

Сохранность и безопасность груза

На всех этапах доставки производится контроль сохранности отправлений. Независимыми охранными агентствами производится видеонаблюдение за сотрудниками сортировочных центров. Каждый автомобиль после загрузки пломбируется. На любом пункте прохождения пути посылку сканируют и взвешивают.

При оформлении посылка страхуется, чтобы обезопасить клиента. Организован собственный отдел СДЭК контроля качества обслуживания. Есть система консультирования клиента, где каждому объяснят, что это за тариф, какие документы для сотрудничества нужны, как заполнять бланки договоров, накладных.

Партнерство и сотрудничество

Частные или корпоративные клиенты могут заключить договор на грузоперевозки обратившись в офис или онлайн и предоставив адрес офиса или юридический адрес, ИНН, паспортные данные, реквизиты своей организации.

ТК привлекает партнеров по системе франчайзинга. На начальных этапах развития бизнеса партнерам СДЭК предоставляется разносторонняя поддержка.

СДЭК можно расшифровать как Служба Доставки Экспресс-Курьер. Компания лидер на рынке логистики. Быстрый рост предприятия и качество услуг делает компанию надежным партнером и поставщиком услуг.

Источник

«Если человек делает свою работу хуже, чем другие, зачем он в компании?»

«КС» продолжает рубрику «Бизнес от первого лица», в рамках которой берет интервью у руководителей успешных сибирских компаний. Мы пробуем разобраться в том, какие инструменты управления, личные качества, а также стратегические установки и тактические хитрости помогли этим бизнесменам в достижении целей. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

На этот раз мы поговорили с основателем и генеральным директором курьерской компании «СДЭК» Леонидом Гольдортом. Он рассказал о своих принципах подбора команды и управлении персоналом, а также поделился опытом в развитии франшизной сети.

«Я даю директорам поле для самостоятельной деятельности»

— Первые семь лет существования компании, то есть где-то до 2007 года, у меня не было команды — никак не мог найти единомышленников и очень часто менял людей. Из 22 директоров филиалов мне все время хотелось уволить минимум 18, потому что я просто не знал, что с ними делать, как их контролировать.

При этом я все время придерживался стратегии командной игры, всегда старался доверять людям, за что не раз поплатился — были и бухгалтеры, сбежавшие с деньгами, и другие классические случаи. И все-таки в команду я верить не перестал, мне кажется, что на выходе это всегда дает больше положительного результата.

С течением времени, видимо, накопился опыт и подбора людей, и взаимодействия с ними: команда сложилась. Сейчас у меня сформирован костяк людей, в которых я уверен на все 180%. Как я этого добился? Обязательно — доверие к команде, обязательно — игра вдолгую. Люди должны понимать, что они здесь надолго, что ты, к примеру, не собираешься через год продать или закрыть бизнес.

Сейчас я уже не совещаюсь с директорами филиалов каждый день, даже каждую неделю, я не контролирую их даже раз в месяц — я даю им поле для самостоятельной деятельности, и это им интересно.

«Группу С мы увольняем»

— В нашей компании работает строгая система оценки — и для каждого сотрудника компании, и для работы франчайзи. Суть этой системы в том, чтобы разделить весь персонал на три категории: А, В и С. Группа А — это 20% лучших, им достается все самое хорошее, все «пряники». Для сотрудников это различные бонусы, повышение окладов, для франчайзи — снижение роялти. Группа В — это 70% средних, это хорошие люди, мы жмем им руки, вывешиваем фотографии, но все время говорим: «Посмотрите на группу А, как там хорошо». А группу С мы увольняем.

Оценивание работы происходит каждый квартал, и если по итогам года ты попал в группу С, то будешь уволен, других вариантов нет. Эта система затрагивает и директоров филиалов — каждый год в среднем два директора теряют свои должности.

Об этой системе обновления коллектива я прочитал в книге Джека Уэлча о его работе в GeneralElectric. Он был признан лучшим менеджером 20-го столетия, и я не стал придумывать велосипед, а взял за основу его опыт. Мне понравилась эта идея оценивания — так в компании всегда есть «свежая кровь». Выстраивается рейтинг, и даже если внизу оказываются неплохие люди, ты знаешь, что они работают хуже тех, кто наверху, — и ты должен их убрать.

Сначала беспокоила мысль о том, что в какой-то момент плохих сотрудников просто не останется, и тогда придется увольнять хороших. Но жизнь показала, что так не бывает — всегда есть плохие сотрудники. Если человек делает свою работу хуже, чем другие, зачем он в компании? Мне надо идти быстрее, чем конкуренты, я не могу спокойно смотреть, как человек в каком-то городе просто просиживает штаны. Мне надо, чтобы он бежал, бежал быстро, иначе компания остановится.

«Наши франчайзи — самые замотивированные люди»

— Недавно я общался с руководителем интернет-магазина, лидера на своем рынке — они тоже развивают франшизное направление. Конечно, я попросил его поделиться опытом и услышал такую мысль: «Когда франчайзи достигает хорошего объема продаж, мы забираем у него этот бизнес». Для них это стратегия развития, но я уверен, что эта дорога ведет в тупик! После первого такого случая остальные партнеры поймут эту тактику, и никакого доверия уже не сложится, никто не будет вкладываться в этот бизнес. Это очень частая ошибка, по-настоящему критическая.

Многие люди говорят мне: «Слушай, а почему бы тебе не выкупить бизнесы своих франчайзи или просто отобрать?» А я совершенно не понимаю, зачем мне это делать? Это же самые замотивированные люди! Я никогда не сделаю так хорошо и в таком масштабе, как это делают они.

Вторая важная ошибка касается способов контроля работы франчайзи. В чем суть франшизы? Партнер получает от нас возможность работать под определенным брендом, мы же хотим получить от него гарантии выполнения правил игры, то есть наших стандартов. Но очень часто этого не получается. Твой бренд оказывается у франчайзи, но ты не можешь проконтролировать выполнение договоренностей, никак не можешь повлиять на его работу.

В нашем случае разработка системы работы с партнерами стала причиной, из-за которой мы откладывали открытие франшизного направления. Зато сегодня мы умеем очень быстро замечать нарушения в выполнении условий и мгновенно реагировать — вплоть до полного отключения от ИТ-системы. Наши франчайзи работают внутри системы, и когда мы отключаем их «от сети», они фактически перестают функционировать. Я рад, что большинство наших партнеров понимают, что наша сила — в команде, чем нас больше, тем мы сильнее.

Кроме того, большой работы требует построение системы обучения для франчайзи — если бы у нас с самого начала была правильная система, мы могли были расти быстрее.

Я уже упомянул про ИТ-систему, которая для нас является ключевым инструментом работы с франчайзи. Сегодня бизнес не может развиваться быстрее, чем развивается его ИТ-система, это факт. Мы свою делаем сами, не могу сказать, что она идеальна. Например, мы вышли в Китай, но не можем там привлекать больше партнеров, потому что ИТ-система сейчас этого не позволяет. Мы стараемся ее изменять, но делать это быстро не получается.

«Начинаешь говорить себе: «Давай потише»

— Сейчас мне хочется делать международный бизнес. Да, мы развиваемся дома, но Россия– это же очень небольшая часть мирового рынка. Я уверен, что можно делать конкурентоспособный бизнес за рубежом, быть гибким и быстрым, в то время пока «монстры» рынка остаются медленными и неповоротливыми. Сейчас мы активно пошли в Китай, главная сложность– в другой ментальности, в том, чтобы завоевать доверие и построить партнерскую сеть. Наше достижение в том, что очень многие зарубежные франчайзи уже поняли нашу корпоративную культуру, влились в команду. Это очень важно, и это большой задел на будущее, подтверждение тому, что все возможно.

Все это очень интересно, я не могу без работы. Но уже начинаю думать о том, как бы начать работать более эффективно– то есть меньше ногами и больше головой. Сейчас такой темп, что времени на «подумать» совсем не остается. Честно говоря, временами очень устаешь от бесконечных дел, от постоянного общения. Неделя целиком распланирована, и ты уже не можешь схалявить: сегодня встречаешься с ИТ-шниками, завтра приезжают партнеры, послезавтра– интервью и так далее. Так что начинаешься говорить себе: «Давай потише». Но пока не получается.

Прямая речь

Марина Гуляева,
генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

– Масштабировать бизнес мечтает, наверное, каждый третий руководитель. Эта задача очень амбициозна и очень непроста в реализации. Подбор сотрудников, делегирование полномочий, управляемость большой структуры, регламентация ключевых бизнес-процессов, создание стандартов обслуживания– с такими ключевыми трудностями обычно сталкиваются растущие компании. Их руководителям приходится, как барону Мюнхгаузену, тянуть себя за волосы, чтобы вывести бизнес на новый уровень.

Опыт Леонида Гольдорта и «СДЭК» будет полезен многим. В интервью мы затронули очень важные вопросы– подбор команды в территориально распределенной компании, обновление этой команды, создание стандартов для «упаковки» бизнеса во франшизу, необходимость разработки и внедрения эффективной ИТ-системы.

Источник