Критерии доходности консалтинговой компании

1) для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли после чего устанавливается окончательная цена.

Правильный подход предусматривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязи цены и спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном периоде. Следует сфокусироваться не на своих издержках, а на ценности и выгодах, получаемых клиентом

2) Не нужно называть стоимость консалтингового проекта при первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые предстоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения работы. После внимательного ознакомления со всеми фактами предлагают окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления. Однако консультант не должен снижать цену более чем на 40% первоначальной. При этом любое изменение цены должно быть обосновано, например, работа консультанта будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по заданию клиента

3) если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, можно воспользоваться этим при торговле. Если видно, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, консультант разделит свою работу на этапы, а гонорар – на части, оставив клиенту возможность «выхода» из проекта после завершения каждого из этапов. Выполнив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, можно получить заказы и на оставшиеся услуги

4) следует избегать «круглых» цифр при назначении цены.

Встречая такие цифры, клиент всегда подозревает, что округление произошло не в его пользу. Практика показывает, чем менее «круглая» цена, тем с большим доверием клиент к ней относится

5) для обоснования стоимости работ некоторые консалтинговые фирмы применяют искусственно сконструированные коэффициенты, связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученную клиентом от их работы.

При переговорах о стоимости работы можно использовать «индекс успешности проектов». Этот искусственно рассчитываемый индекс равен отношению величины ежегодного роста акций компаний-клиентов к индексу роста фондового рынка. Например, если индекс роста фондового рынка вырос с начала года на 25%, а сводный индекс акций компаний-клиентов – на 50%, то «индекс успешности» равен 2. Этот показатель указывает на то, что консультант работает только с первоклассными компаниями, и работа приносит ощутимую пользу. В том случае, если акции клиентов не котируются на фондовом рынке, можно использовать данные о росте объема производства по отношению к росту ВВП;

Источник

Факторы прибыльности консалтинговой компании

Бизнес от остальных видов экономической активности отличает особое отношение к прибыли. Бизнесмен более чем другие субъекты рынка заинтересован в ее максимизации. Динамика прибыли полностью определяет организацию и производственную деятельность фирмы.

Определяющее влияние на прибыльность фирмы оказывает ее доходность. Так или иначе конечным критерием деятельности консалтинговой компании является прибыль, приходящаяся на одного партнера. Она определяется тремя основными факторами: доходность, производительность и рычаг».

Доходность консалтинговой фирмы (рис. 1) по отношению к организациям, оказывающим профессиональные услуги, означает «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии с показателем «возврат на капитал», характерным для обычных компаний. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на участие в прибыли), могут рассматриваться как капитальные вложения (называемые часто «трудовой вклад»).

Формула Дюпона для промышленных компаний:

Прибыль Прибыль Продажи Активы

Капитал Продажи Активы капитал

= Доходность х Продуктивность х Рычаг

Формула для организация, оказывающих профессиональные услуги:

Прибыль Прибыль Гонорар Персонал Партнер Гонорар Персонал Парнеры

Рис. 5.1. Формулы прибыльности

В процессе управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, как, впрочем, и любой другой, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных факторов. Организации могут достигать и достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые подразделения, даже с весьма скромным соотношением исполнителей и руководства, добиваются хороших результатов, имея высокую доходность. Другие отделения, департаменты или партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую доходность и производительность, но большой рычаг.

К сожалению, в отчетности большинства организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения прибыли. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, не способного грамотно подобрать команду исполнителей, но показывающего высокие показатели прибыльности (т.е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть более привлекательно, чем у его коллеги, имеющего в подчинении пятерых исполнителей, работающих на условиях полной занятости, но более низкие показатели прибыльности. Однако на деле партнер, имеющий грамотно подобранную команду, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.

Но сегодня организации, оказывающие консалтинговые услуги, редко следуют этому простому рецепту.

Все приемы по увеличению прибыльности консалтинговой фирмы можно разбить на пять категорий, которые отражают базовые подходы к увеличению доходности консалтингового бизнеса.

Категория 1: Увеличение стоимости услуг: •

установление более высокого уровня ставок с помощью специализации, введения инноваций и увеличения ценности оказываемых услуг; •

применение маркетинга для получения «лучшей» работы; •

ускорение выработки навыков персонала. •

инвестирование в новые услуги с большей ценностью;

Категория 2: Снижение переменных затрат (стоимость оказания услуг для каждого отдельного проекта): •

улучшение процесса оказания услуги; •

увеличение рычага при оказании услуги; •

эффективное использование возможностей молодых специалистов; •

разработка методологии, позволяющей избегать дублирования усилий при оказании услуги.

Категория 3: Устранение низкой производительности: •

отказ от работы с не приносящими пользу сотрудниками; •

отказ от неприбыльных услуг; •

отказ от неприбыльных клиентов;

Категория 4. Увеличение объема оказываемых услуг в результате увеличения загрузки (оплачиваемых чел.-ч). Категория 5. Снижение накладных расходов: •

увеличение скорости выставления счетов; •

увеличение скорости сбора гонораров; •

уменьшение используемого рабочего пространства и стоимости оборудования; •

уменьшение расходов на обслуживающий персонал. Производительность консалтинговой организации — это

произведение загрузки на среднюю часовую ставку:

Гонорар Гонорар Часы

Персонал Часы Персонал

= Средняя часовая ставка х Загрузка.

Средняя ставка и загрузка — это два показателя, за которыми большинство фирм следят особенно тщательно.

Однако, как только «целевая» доходность достигнута, вряд ли можно увеличить долгосрочную прибыль на одного партнера только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала.

Если организация стремится достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую ставку оплаты своих услуг. Разумеется, имеется в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей, сопутствующих этому (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность данных факторов приведет к тому, что клиенты будут готовы платить больше.

Еще одним элементом, влияющим на прибыльность фирмы, является рычаг.

Подходящий рычаг для любого направления определяется только одним фактором — природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании услуг высокого риска, требующих самых современных знаний и технологий, она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, с одной стороны, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но с множеством «процедурных» моментов будут иметь гораздо больший рычаг. Ведь для выполнения рутинной работы требуется уже большее число исполнителей младшего звена.

Управление рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте необходимому соотношению.

Хотя в формуле доходности не фигурируют показатели роста и размера консалтинговой организации, они также оказывают влияние на ее прибыльность.

Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать лучших сотрудников. Без роста утрачивается динамизм фирмы.

Консультационная фирма должна получать адекватное вознаграждение за оказанные услуги и иметь здоровые финансовые отношения с клиентами. Клиент ожидает, во-первых, что гонорар консультанта будет соответствовать реальной ценности, вложенной в его бизнес консультантом. Клиенты не ожидают получить превосходную профессиональную услугу за низкую цену, но они не хотят и переплачивать. Во-вторых, консультанты добиваются справедливого вознаграждения, отражающего затраченное время, результаты, а также затраты и расходы консультационной фирмы на приобретение и развитие интеллектуального капитала, на маркетинг услуг, на управление практикой и администрирование и др.

Однако «справедливое вознаграждение» и «ценность для клиента» в профессиональных услугах — сложные и запутанные понятия, которые легче обсуждать, чем применять к широкому спектру клиентов и заданий. Традиционно консультанты и другие лица свободных профессий решали эти проблемы, применяя повременные гонорары и используя более высокие ставки гонораров и другие организационные мероприятия, чтобы отразить более интеллектуальное содержание и специальный вклад, внесенный в выполнение некоторых заданий. Эта практика периодически оспаривалась по разным причинам. 5.2.

Источник