Контроль и анализ деятельности предприятия
Контроль и анализ деятельности предприятия
Аналитик отдела разработки компании «1С». Отвечает за методологию подсистемы отчетности для приложений «1C:Управление торговлей 11» и «1С:ERP Управление предприятием 2.0». Опыт работы — более 10 лет. Руководил департаментом разработки систем управленческого учета, участвовал в проектах разработки системы показателей и отчетности для топ-менеджмента.
Контроллинг — концепция, синтезирующая постановку целей, планирование, реализацию планов и учет, контроль и аналитическую работу и находится на их пересечении. Представляет собой комплексную межфункциональную концепцию управления, цель которой – построение эффективной системы менеджмента и его информационное обеспечение.
С точки зрения системы управления – это центральная задача менеджмента.
Сбалансированная система показателей
Для формирования целей, разработки и реализации стратегии предприятия как в оперативном режиме, так и для ретроспективного анализа в контроллинге может применяться сбалансированная система показателей (ССП). Разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном ССП начинается с видения и стратегии компании и описывает системный подход к измерению её эффективности через построение системы показателей, разделенных на несколько составляющих, называемых перспективами (рис. 1). В классическом варианте все цели предприятия разбиваются на четыре перспективы:
- финансы;
- внутренние бизнес-процессы;
- клиенты;
- сотрудники и развитие (в др. переводе — обучение и карьерный рост).
Рис.1. Методическая основа сбалансированной системы показателей (ССП)
Однако в зависимости от потребностей предприятия количество составляющих может увеличиваться. Например, могут быть добавлены перспективы «Окружение/общество», «Удовлетворенность сотрудников» и пр. В рамках выделенных направлений компания работает одновременно, все цели и показатели перспектив связаны между собой и влияют друг на друга. Руководству предприятия необходимо параллельно по всем перспективам понимать текущую ситуацию. Если какому-то направлению уделяется существенно больше внимания и ресурсов, то эффективность работы предприятия, как неоднократно подтверждено практикой, оказывается не оптимальной.
В качестве инструмента контроллинга сбалансированная система показателей нашла своё отражение, например, в решениях «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Управление торговлей 8» в виде подсистемы «Мониторинг целевых показателей». В ней перспективы ССП соответствуют понятию «Категория целей», которые в дальнейшем используется для визуальной группировки целевых показателей 1 . Ключевые показатели деятельности 2 (Key Performance Indicator, KPI), в свою очередь, нашли отражение в виде двух сущностей — «Целевые показатели» и «Варианты анализа показателей» в упомянутых программных решениях. К тому же, в программных решениях «1С:ERP Управление предприятием 2.0»и «1С:Управление торговлей 8» реализованы также возможности для построения иерархической модели целей и целевых показателей, имеются инструменты для их мониторинга, включая расширенный анализ по направлениям деятельности, и вывода на монитор руководителя (рис.2).
Рис. 2. Монитор руководителя
Концепция контроллинга предлагает организовывать данные и работу с ними в информационных системах таким образом, чтобы результаты анализа были своевременно доступны топ-менеджменту в удобной форме. Для решения такой задачи предназначен монитор целевых показателей (панель показателей), который графически отображает информацию о текущем состоянии и динамике целевых показателей — графики с трендами и текущими значениями, диаграммы, таблицы для покомпонентного сравнения. Внешний вид панели показателей можно настроить для удобства и под запросы конкретного пользователя, в том числе, и для мобильных устройств.
Структура целей и анализ целевых показателей
Целевые показатели в программных решениях описываются в виде иерархической структуры — структуры целей. Там же задаётся и алгоритм расчёта показателей. На верхнем уровне указываются цели, которые необходимо достичь в соответствии с принятой на предприятии стратегией управления и развития. Высокоуровневые цели формулируются и описываются собственниками и руководством компании. В составе каждой из них можно выделить необходимое число подцелей, успешное выполнение которых обеспечит достижение вышестоящей цели.
Характер управленческих воздействий при достижении целевых показателей определяется выбранными желаемыми трендами. Таковыми могут быть:
- максимизация значения;
- минимизация значения;
- удержание в пределах допустимого диапазона.
В свою очередь, целям (англ. — target) соответствует сущность «Целевые значения» 3 (рис. 3).
Рис. 3. Схема сопоставления ССП и функционала ИТ-решений
Целевые значения и целевые показатели связаны между собой посредством вариантов анализа. Для анализа информации и последующего принятия решений имеется возможность выбрать нужный вариант анализа (рис. 4). Это может быть:
- анализ динамики изменений;
- покомпонентное сравнение показателей;
- сравнение с прошлым периодом;
- измерение текущего значения.
Рис. 4. Варианты анализа целевых показателей
Например, в компании имеется однажды заданный алгоритм расчета ключевого показателя «Выручка». Задача — делегировать ответственность за достижение показателя разным сотрудникам с учетом их зоны ответственности и вклада в данный показатель, допустим, только по одной из организаций холдинга и определенному подразделению, допустим, отделу оптовых продаж. Для решения такой задачи достаточно для каждого сотрудника:
- создать персональный вариант анализа показателя «Выручка» с отбором по продажам сотрудника;
- указать целевые значения с привязкой к определенным периодам;
- настроить доступ к варианту анализа.
Все показатели могут быть рассчитаны по специально подготовленному регламенту заранее, чтобы менеджмент компании мог без задержек обращаться к ним впоследствии. Для каждой цели можно указать вышестоящую цель, категорию, целевой показатель, описание, формулу расчета и т. д. Поскольку визуализирована иерархия целей, то совокупный эффект по достижению одной из них наглядно представляется логичным итогом реализации вышестоящей цели. При настройке представления показателей на мониторе полезно руководствоваться следующими рекомендациями:
- выводить всю информацию на один экран;
- не перегружать пользователя ненужной информацией, показывать только те данные, которые лежат в зоне его ответственности и компетенции;
- выделять группы показателей одним цветом для наглядности;
- настроить корректное время актуальности данных, чтобы не допустить отображения явно устаревших сведений;
- настроить необходимые отчеты-расшифровки (детализированные сведения по показателям).
Аналитические отчеты
Среди инструментов контроллинга особое место занимает различного рода аналитическая отчетность, которая должна кратко и ясно указывать на проблемные, «узкие» места в организации, чтобы пользователи таких отчетов могли быстро понять, что следует предпринять далее. Условно отчеты делятся на процессные (оперативные, ad-hoc) отчёты, включающие описание текущего состояния некоего объекта или процесса, и собственно аналитические. Аналитический отчет отличается от процессного отчёта тем, что регулярно формируется менеджерами и позволяет принять стратегические управленческие решения. Обычно аналитические отчёты содержат лаконично представленную информацию, насыщены графикой и всегда наглядны.
Подготовка аналитического отчета складывается из последовательности следующих этапов:
- оценка текущей ситуации;
- подготовка фильтров данных, вариантов сортировки и детализации;
- подготовка расшифровки данных после детализации;
- формулировка возможных решений на основе полученных данных.
Любой аналитический отчет должен быть подчинен определенной цели: получить то или иное решение анализируемой задачи (проблемы). По возможности, в него необходимо включать описание инструментов такого решения.
Заключение
В настоящее время информационные системы являются неотъемлемой частью практически всех процессов и контуров управления предприятием. Они, информационные системы, позволяют аккумулировать информацию, осуществлять проверку корректности данных, проводить регулярный или ситуационный контроль и анализ деятельности, принимать взвешенные управленческие решения.
В соответствии с концепцией контроллинга интеграция систем поддержки принятия решений в информационные системы — одна из приоритетных задач современности. Безусловным преимуществом является то, что отпадает необходимость в организации отдельного процесса подготовки данных для управленческой отчетности, а, значит, время между сигналами, требующими внимания, и принятием решений существенно сокращается. Появляется также возможность организовать регулярный контроль с точностью до часа по любому из ключевых процессов. Совокупный эффект от использования интегрированных систем в некоторых случаях проявляется уже в первые месяцы от начала их внедрения в повседневную практику и при правильном выборе ключевых показателей оказывается положительным и существенным для предприятия.
Источник
Сущность, виды, этапы контроля деятельности организации
Установление эффективности мотивации работников, проверка выполнения планов, соответствие структуры организации возможно с помощью контроля. В общем понимании контроль– это процесс обеспечения достижения организацией ее целей. Он является неотъемлемым элементом сущности организации и необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, для стимулирования успешной деятельности фирмы. Предназначение контроля – своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки.
Существуют три вида контроля, используемых по этапам осуществления производственно-хозяйственной деятельности: предварительный, текущий и заключительный.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: в отношении к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных специалистов. Нередко этот вид контроля продолжается и после найма работников в ходе их обучения.
 |
Многоаспектность деятельности аптечных учреждений предполагает состав работников, отличающихся по профессиональной и квалификационной подготовке. Предварительный контроль фармацевтических кадров осуществляется при приеме на работу и в период испытательного срока в соответствии с квалификационной характеристикой специалиста и требованиями должностных инструкций.
Предварительный контроль в области материальных ресурсов предполагает контроль сырья, соответствие его техническим условиям, определение уровня обеспеченности им предприятия и др.
 |
Данный вид контроля в фармацевтической отрасли предусматривает входной контроль качества поступивших на предприятие сырья, материалов и полуфабрикатов, а также изготовленных в аптеках концентратов и внутриаптечных заготовок. Оптово-посреднические и аптечные предприятия контролируют поступление товара по количеству и качеству и т.п.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет или текущий финансовый план.
 |
Назначение финансового плана аптечных учреждений и других фармацевтических организаций состоит в том, чтобы определить, какими денежными средствами располагает организация и на какие цели они должны быть использованы.
В связи с подверженностью организации влиянию факторов внешней среды, необходимостью взаимодействия и адаптации к изменяющимся условиям работы в предварительном контроле имеет значение также качество используемой информации. Проверяется достоверность и объективность получаемых данных, формируется система сбора, обработки и проверки информации.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ на основе обратной связи. Контроль при помощи систем обратной связи позволяет организации выявлять отклонения при выполнении поставленных задач и эффективно скорректировать свои действия.
 |
В фармацевтических организациях контроль человеческих ресурсов предусматривает регулярный контроль за соблюдением нормативно-правовых документов (например, фармацевтических стандартов управления качеством, правил торговли лекарственными средствами и т.п.), повышение профессионального мастерства специалистов посредством участия в тренингах и семинарах, стажировки, обучения на факультетах повышения квалификации и др. Объективную оценку этого этапа контроля даёт аттестация кадров на присвоение квалификационной категории.
Текущий контроль материальных ресурсов включает как постадийный контроль качества в процессе производства продукции, так и эффективность использования ресурсов. В оптово-розничных предприятиях необходим контроль за соблюдением сроков годности, условий хранения и транспортировки лекарственных средств и изделий медицинского назначения, выявление фальсифицированных лекарств и т.п.
Контроль финансовых ресурсов является типовым для всех организаций и направлен на проверку использования финансовых поступлений, затрат, соблюдение финансовой дисциплины.
Заключительный контроль осуществляется по окончании работ путем сравнения полученных результатов с требуемыми, также на основе обратной связи. Данный вид контроля дает руководству организации необходимую информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить и в будущем.
 |
Заключительный контроль трудовых ресурсов предполагает проверку или аттестацию работников на соответствие занимаемой должности, оценку производительности и эффективности труда.
Подтверждением заключительного контроля качества фармацевтической продукции является отсутствие (или снижение количества) рекламации от оптово-розничных фармацевтических организаций, отрицательного заключения контрольно-аналитической службы, жалоб на неудовлетворительное качество со стороны потребителей лекарственных средств.
В качестве заключительного контроля материальных ресурсов деятельности аптечных учреждений можно рассматривать годовые (плановые) инвентаризации. Сопоставление результатов инвентаризации с данными учета и отчетности позволяет определить правильность использования ценностей и их сохранность, а также получить исходные данные для последующей корректировки планов.
Итогом финансового контроля является расчёт финансовых результатов работы предприятия и сравнения с запланированными показателями.
В общей процедуре контроля выделяют три этапа: выработка стандартов и критериев, сравнение результатов со стандартами и выявление отклонений, изменение результатов и корректировка действий.
Стандарты – это конкретные цели, характеризующиеся наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Второй этап процесса контроля позволяет определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, масштаб отклонений и их безопасность для дальнейшей деятельности организации.
На третьем этапе менеджер должен выработать соответствующую результатам тактику поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.
Поскольку люди являются неотъемлемым элементом контроля, то менеджеру при разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание и поведение людей. Сотрудники организации обычно знают, что для контроля эффективности их действия будут проверяться установленные стандарты, поэтому они делают то, что хочет увидеть начальство. В этой связи менеджеру следует разрабатывать такую процедуру контроля, которая исключила бы подобную ситуацию.
Другой возможный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побудить людей выдавать организации неверную информацию в силу недооценки или переоценки хозяйственно-производственных ситуаций (например, неверная информация о необходимых и фактически используемых ресурсах).
Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение людей, менеджеру следует:
· устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
· налаживать двустороннее общение;
· избегать чрезмерного контроля;
· устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
· вознаграждать за достижение стандарта.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен не только учитывать организационные и поведенческие аспекты, но и обладать рядом важных свойств, а именно:
· иметь стратегический характер, то есть быть нацеленным на достижение конкретных результатов организации;
· соответствовать контролируемому виду деятельности, показателям целей;
Источник