Контроль как процесс определения достижения организацией своих целей

Контроль как функция менеджмента

Контроль– это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандар­тов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение кор­ректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с формулирования цели и задачи. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится не возможно.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.

Множество разнообразных обстоятельств может помешать реали­зации планов и задуманных организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределен­ности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катаст­рофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, поэтому допущенные ошибки накла­дываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из од­ного кризиса в другой.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, пока они не вредят достижению целей организации.

Функции контроля

1. Выявление проблемы и корректировать де­ятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

2. Поддержка успешных действий — поддержка всего того, что является успешным в де­ятельности организации. Необходимо определить, какие именно дей­ствия способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

3. Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять кон­троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неот­делимыми частями общей системы контроля в организации.

Виды контроля

Контроль подразделяют на предварительный, текущий и заклю­чительный.

Предварительный контроль. Данный вид контроля осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация оп­ределенных правил, процедур и линий поведения. Они выра­батываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие долж­ностные инструкции, эффективно доводить цели до подчинен­ных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим ресурсам, материальным, финансовым.

Человеческие ресурсы. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех дело­вых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее под­готовленных и квалифицированных людей. Нужно установить мини­мально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психо­логические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный кон­троль, так как производить высококачественную продукцию из пло­хого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов отно­сится также обеспечение их запасов в организации на уровне, дос­таточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про­ведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники. Контроль традиционно является прерогативой их непосред­ственного начальника. Регулярная проверка работы подчинен­ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль ос­новывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельно­сти или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемы­ми.

Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

I) дает организации инфор­мацию, необходимую для планирования дальнейших действий;

2) обеспечивает измерение результативности и определяет не­обходимое вознаграждение сотрудников.

Процесс контроля

В процедуре контроля выделяют три этапа: установление стандартов, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап контроля — установление стандартов. Под этим по­нимается определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, используемые для кон­троля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями: I) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить сте­пень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля: получить прибыль в размере 10 млн. долл. в 2010 г. Конкрет­ный критерий — 10 млн. долл. и определенный период времени — один год называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показа­тели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производи­тельность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 10 млн. долл. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредствен­но в числах. Например, повышение морального уровня, рассматрива­емое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть труд­ности, связанные с выражением целей в количественном виде. Напри­мер, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в числен­ном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности сотрудников работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворен­ности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы.

Однако даже субъективный показатель при условии, что осозна­ется его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандар­тами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожи­даниям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контро­ля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски пара­метров цели.

Например, цель — в наступающем году добиться уровня при­были 10 млн. долл. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн. долл., т.е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначитель­ное отклонение от установленного стандартного уровня. Но руковод­ство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение достигнутых результа­тов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может тре­бовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из зат­рат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать еди­ницу, соответствующую виду деятельности, который подвергается кон­тролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в за­висимости от формы выражения стандарта. Общее правило — стан­дарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, за­вод производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий и точный контроль качества своей продукции, система измерений при контроле качества должна быть исключительно точ­ной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испытания, то оставшиеся снаряды будут очень до­роги. Поэтому завод подвергает полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сдела­ло подобные проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относи­тельно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответ­ствующих работников организации установленные стандарты и дос­тигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные ре­шения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что уста­новленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стан­дарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля — эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стан­дартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Оценка информации о результатах — это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информа­цию, которая адекватно описывает исследуемое явление и суще­ственно необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установ­ленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять реше­ние — необходимо ли действовать.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Действия, проводимые после сопоставления результатов с уста­новленными стандартами, можно подразделить на три вида.

Ничего не предпринимать следует, если сопоставление факти­ческих результатов со стандартами говорит о том, что установ­ленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельству­ют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил уста­новленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно.

Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа­ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вна­чале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей.

Пересмотр стандартов необходим, когда сами стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованны­ми. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения, по­скольку завышенные стандарты не позволяют достичь сформу­лированных целей и сводят на нет всю мотивацию персона.

Источник

Необходимость, сущность и виды контроля. Их характеристика. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возни­кающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной дея­тельности.

Процесс контроля состоит из:

· измерения фактически достигнутых результатов;

· проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля — это такая характеристика управле­ния, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соот­ветственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Один из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижения целей организации.

Одна из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации, руководство полу­чает возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям органи­зации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлю­щим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль, как неотъемлемую часть своих должност­ных обязанностей.

Существует три основных вида контроля:

Предварительный контроль начинается до фактического нача­ла работ.

Основным средством осуществления предварительного контро­ля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном нап­равлении.

В организациях предварительный контроль используется в следующих областях:

· по отношению к человеческим ресурсам;

· по отношению к материальным ресурсам;

· по отношению к финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех де­ловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники ока­жутся в состоянии выполнять порученные им обязанности, необхо­димо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области.

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепле­ния в составе организации компетентных специалистов можно так­же путем установления справедливых размеров выплат и компенса­ций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных бесед с работником.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предвари­тельный контроль использованных ими материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов мини­мально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требовани­ям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие ус­ловиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, дос­таточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предвари­тельного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом контроля являются подчиненные сот­рудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль базируется на измерении фактических ре­зультатов, полученных после проведения работы, направленных на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — это данные о полученных результа­тах.

Простейшим примером обратной связи является сообщение на­чальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворитель­на, если он видит, что они делают ошибки.

Система обратной связи позволяет руководству выявить неп­редвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффек­тивного пути к поставленным перед нею задачам.

Система контроля с обратной связью в управлении влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе».

Входом для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих.

Выходом таких систем являются товары и услуги. Организационные системы контроля с обратной связью отно­сятся к открытым системам. Внешний для этих систем элемент -руководитель — менеджер.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Внешние факторы — это все, что воздействует на организа­цию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых зако­нов, ухудшение экономической ситуации и т.д.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слиш­ком больших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь исполь­зуется после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком позд­но, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения тем не менее, он имеет две важные функции:

Первая из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для пла­нирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требо­вавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта про­цедура позволяет получить информацию о возникающих проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации.

В процедуре контроля различают три этапа:

1. выработка стандартов и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении ко­торых поддается измерению. Эти цели вырастают из планирова­ния. Все стандарты, используются для контроля, должны быть выбра­ны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые используются в качестве стандартов для конт­роля отличают две особенности:

1. наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена

2. наличие конкретного критерия по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называ­ют показателями результативности. Показатель точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь постав­ленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопос­тавить реально сделанную работу с запланированной.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи, стоимость мате­риалов, так как они поддаются количественному измерению.

Трудно установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

Трудно установить показатели результативности в области НИОКР, социальной ответственности и этике.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Здесь дается оценка, ко­торая служит основой для решения о начале действий. Деятель­ность на этом этапе заключается в определении масштаба откло­нений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.

Показатель результативности дает четкую и ясную цель, указывая направления усилий организации. Следует отметить, что характерной чертой стандартов является то, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб достигну­тых отклонений, в пределах которого отклонения полученных ре­зультатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Один из способов возможного увеличения экономичес­кой эффективности контроля состоит в использовании метода уп­равления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии замет­ных отклонений от стандартов.

Элементом контроля является измерение результатов, позво­ляющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

В начале необходимо выбрать единые измерения, причем та­кие, которые можно преобразовать в те единицы, в которых выра­жен стандарт. Например, если установленный стандарт — это при­быль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет распространение информации. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо, обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установ­ленные критерии (стандарты), так и достигнутые результаты. По­добная информация должна быть точной, поступать вовремя, и до­водиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое реше­ния и действия.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, что нужна и важна ли она. Важная информация — это точная информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на тре­тий этап.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. ничего не предпринимать;

2. устранить отклонения;

3. пересмотреть стандарты.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управ­ления организацией действительно заставлял бы ее функциониро­вать в соответствии с планом. Если сопоставления фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные це­ли достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позво­ляет устранить серьезные отклонения прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмыслена.

В идеале стадия измерений должна показать масштаб откло­нения от стандарта и точно указывать его причину.

Смысл корректировки состоит в том, что понять причины отк­лонения и добиться возвращения организации к правильному обра­зу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стан­дарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на плачах, а планы — это лишь прогнозы будущего.При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на не­обходимость пересмотра планов. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения и в сторону понижения.

3. Процесс контроля и факторы, влияющие на его эффектив­ность. Информационно- управляющие системы в планировании и конт­роле. Эффективность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен обладать несколь­кими ванными свойствами;

· стратегическая направленность контроля;

· ориентация на результаты;

Первым фактором, влияющим на эффективность контроля явля­ется поведение людей.

Разработаны рекомендации по проведению эффективного конт­роля:

· устанавливайте осмысленные стандарт, воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливайте двустороннее общение;

· избегайте чрезмерного контроля;

· устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

· вознаграждайте за достижение стандарта.

Второй фактор. Для. того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие при­оритеты организации и поддерживать их.

Третий фактор.Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проб­лемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

Четвертый фактор. Контроль будет эффективен, если он ин­тегрирован с другими формами управления.

Пятый фактор. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключает­ся не в исключительно высокой скорости или частоте его прове­дения, а во временном интервале между проведением измерений и оценок, который соответствует контролируемому объекту.

Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного пла­на, скорости изменений и затрат на проведение измерений и расп­ространение полученных результатов.

Шестой фактор. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Седьмой фактор. Как правило, наиболее эффективный конт­роль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку.

Восьмой фактор. Для того, чтобы быть эффективным, конт­роль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получе­ние.

Большая часть информации получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллега­ми, читает газеты и т.д.. Из этих источников он получает инфор­мацию, но ее недостаточно для принятия решения. Поэтому необ­ходимо применение формальных методов сбора и обработки инфор­мации.

Объем информации зависит от размера организации. Для то­го, чтобы справиться с потоком информации создаются информаци­онно-управляющие системы — ИУС.

ИУС — это формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решения.

Основной целью ИУС является облегчение эффективного вы­полнения функций планирования, контроля и производственной дея­тельности. Самой важной задачей ИУС является выдача нужной ин­формации нужным людям, в нужное время.

Различают следующие виды управленческой деятельности, в зависимости от информационных потребностей управляющих:

· стратегическое планирование — процесс принятия решений относительно целей организации ,изменения этих целей, использо­вания ресурсов для достижения;

· управленческий контроль — процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации;

· оперативный контроль — процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти виды деятельности соответствуют обязанностям управля­ющих высшего, среднего и низового звена.

Процесс проектирования ИУС» состоит из пяти этапов:

1. анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация;

2. анализ информационных требований. Определяется какой тип информации требуется для принятия каждого решения;

3. агрегирование решений. ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой;

4. проектирование процесса обработки информации. На этом этапе разрабатывается система для сбора, хранения, передачи и модификации информации;

5. проектирование и контроль за системой контроля .Это создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознать и исправить замеченные ошибки.

Повышение эффективности ИУС:

· участие пользователей в проектировании системы;

· выгоды от использования ИУС должны быть выше затрат на ее создание;

· отбор нужной информации;

· модернизация системы и данных;

· необходимый штат технических работников для ее обслужи­вания.

Источник