Контроль как процесс обеспечения достижения организацией своих целей это

Контроль. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля – он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Цикл процесса управления (вариант):

1. Разработка решений. Контроль (планирование, прогнозирование).

2. Реализация решений (мотивация, организация управления).

3. Объект управления.

51. Планирование как функция менеджмента: содержание, назначение, взаимосвязь с другими функциями

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом воздействия на управляемый объект.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование – прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации управленческих отношений, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.

Поэтому процесс управления выступает как объективно преодоленная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Содержание планирования заключается в определении основных направлений и пропорций развития организации с учетом материальных и иных источников его обеспечения и влияния внешней среды.

Планирование включает в себя определение:

1) целей развития всей фирмы и конкретных подразделений на определенный период;

2) хозяйственных задач, сроков и последовательности их реализации;

3) средств и способов решения задач;

4) материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения задач.

Назначение планирования:

– заблаговременный учет по возможности всех внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы;

– оптимальное использование всех видов ресурсов;

– предотвращение ошибочных действий и повышение эффективности системы контроля.

ВИДЫ (ФОРМЫ) ПЛАНИРОВАНИЯ

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

– директивное – процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования;

– индикативное – является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер.

2. В зависимости от срока, на который составляется план:

– краткосрочное (текущее) – до года (полугодие, квартал, месяц, неделя, сутки);

– среднесрочное – от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим;

– долгосрочное (перспективное) – более 5 лет.

3. По содержанию плановых решений:

– стратегическое – процесс определения стратегических целей фирмы и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов;

– оперативное – разработка детальных оперативных планов для компании в целом и отдельных подразделений, касающихся распределения ресурсов для достижения стратегических целей;

– тактическое – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды;

– бизнес-планирование – предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4. По степени охвата:

– общее – охватывающее все аспекты проблемы;

– частичное – охватывающее только определенные области и параметры.

5. По объектам планирования:

– целевое – относящееся к определению стратегических и тактических целей;

– средств – относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

– программное – относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

– действий – например, специальных продаж, наем кадров.

6. По сферам планирования:

– сбыта – цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта;

– производства – производственной программы, подготовки производства, хода производства;

– персонала – потребности, найма, переподготовки, увольнения;

– приобретений – потребности, закупок, реализации излишних запасов;

– инвестиций, финансов и т.д.

7. По глубине планирования:

– агрегированное – ограниченно заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

– детальное – например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта.

8. По координации частных планов во времени:

– последовательное – при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

– одновременное – при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования.

9. По учету изменения данных:

10. По очередности во времени:

– упорядоченное (текущее) – при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);

– скользящее – при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

– внеочередное (эвентуальное) – при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

11. По степени неопределенности в планировании:

Источник

Необходимость, сущность и виды контроля. Их характеристика. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возни­кающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной дея­тельности.

Процесс контроля состоит из:

· измерения фактически достигнутых результатов;

· проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля — это такая характеристика управле­ния, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соот­ветственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Один из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижения целей организации.

Одна из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации, руководство полу­чает возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям органи­зации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлю­щим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль, как неотъемлемую часть своих должност­ных обязанностей.

Существует три основных вида контроля:

Предварительный контроль начинается до фактического нача­ла работ.

Основным средством осуществления предварительного контро­ля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном нап­равлении.

В организациях предварительный контроль используется в следующих областях:

· по отношению к человеческим ресурсам;

· по отношению к материальным ресурсам;

· по отношению к финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех де­ловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники ока­жутся в состоянии выполнять порученные им обязанности, необхо­димо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области.

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепле­ния в составе организации компетентных специалистов можно так­же путем установления справедливых размеров выплат и компенса­ций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных бесед с работником.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предвари­тельный контроль использованных ими материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов мини­мально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требовани­ям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие ус­ловиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, дос­таточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предвари­тельного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом контроля являются подчиненные сот­рудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль базируется на измерении фактических ре­зультатов, полученных после проведения работы, направленных на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — это данные о полученных результа­тах.

Простейшим примером обратной связи является сообщение на­чальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворитель­на, если он видит, что они делают ошибки.

Система обратной связи позволяет руководству выявить неп­редвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффек­тивного пути к поставленным перед нею задачам.

Система контроля с обратной связью в управлении влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе».

Входом для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих.

Выходом таких систем являются товары и услуги. Организационные системы контроля с обратной связью отно­сятся к открытым системам. Внешний для этих систем элемент -руководитель — менеджер.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Внешние факторы — это все, что воздействует на организа­цию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых зако­нов, ухудшение экономической ситуации и т.д.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слиш­ком больших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь исполь­зуется после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком позд­но, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения тем не менее, он имеет две важные функции:

Первая из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для пла­нирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требо­вавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта про­цедура позволяет получить информацию о возникающих проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации.

В процедуре контроля различают три этапа:

1. выработка стандартов и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении ко­торых поддается измерению. Эти цели вырастают из планирова­ния. Все стандарты, используются для контроля, должны быть выбра­ны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые используются в качестве стандартов для конт­роля отличают две особенности:

1. наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена

2. наличие конкретного критерия по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называ­ют показателями результативности. Показатель точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь постав­ленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопос­тавить реально сделанную работу с запланированной.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи, стоимость мате­риалов, так как они поддаются количественному измерению.

Трудно установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

Трудно установить показатели результативности в области НИОКР, социальной ответственности и этике.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Здесь дается оценка, ко­торая служит основой для решения о начале действий. Деятель­ность на этом этапе заключается в определении масштаба откло­нений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.

Показатель результативности дает четкую и ясную цель, указывая направления усилий организации. Следует отметить, что характерной чертой стандартов является то, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб достигну­тых отклонений, в пределах которого отклонения полученных ре­зультатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Один из способов возможного увеличения экономичес­кой эффективности контроля состоит в использовании метода уп­равления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии замет­ных отклонений от стандартов.

Элементом контроля является измерение результатов, позво­ляющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

В начале необходимо выбрать единые измерения, причем та­кие, которые можно преобразовать в те единицы, в которых выра­жен стандарт. Например, если установленный стандарт — это при­быль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет распространение информации. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо, обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установ­ленные критерии (стандарты), так и достигнутые результаты. По­добная информация должна быть точной, поступать вовремя, и до­водиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое реше­ния и действия.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, что нужна и важна ли она. Важная информация — это точная информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на тре­тий этап.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. ничего не предпринимать;

2. устранить отклонения;

3. пересмотреть стандарты.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управ­ления организацией действительно заставлял бы ее функциониро­вать в соответствии с планом. Если сопоставления фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные це­ли достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позво­ляет устранить серьезные отклонения прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмыслена.

В идеале стадия измерений должна показать масштаб откло­нения от стандарта и точно указывать его причину.

Смысл корректировки состоит в том, что понять причины отк­лонения и добиться возвращения организации к правильному обра­зу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стан­дарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на плачах, а планы — это лишь прогнозы будущего.При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на не­обходимость пересмотра планов. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения и в сторону понижения.

3. Процесс контроля и факторы, влияющие на его эффектив­ность. Информационно- управляющие системы в планировании и конт­роле. Эффективность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен обладать несколь­кими ванными свойствами;

· стратегическая направленность контроля;

· ориентация на результаты;

Первым фактором, влияющим на эффективность контроля явля­ется поведение людей.

Разработаны рекомендации по проведению эффективного конт­роля:

· устанавливайте осмысленные стандарт, воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливайте двустороннее общение;

· избегайте чрезмерного контроля;

· устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

· вознаграждайте за достижение стандарта.

Второй фактор. Для. того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие при­оритеты организации и поддерживать их.

Третий фактор.Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проб­лемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

Четвертый фактор. Контроль будет эффективен, если он ин­тегрирован с другими формами управления.

Пятый фактор. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключает­ся не в исключительно высокой скорости или частоте его прове­дения, а во временном интервале между проведением измерений и оценок, который соответствует контролируемому объекту.

Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного пла­на, скорости изменений и затрат на проведение измерений и расп­ространение полученных результатов.

Шестой фактор. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Седьмой фактор. Как правило, наиболее эффективный конт­роль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку.

Восьмой фактор. Для того, чтобы быть эффективным, конт­роль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получе­ние.

Большая часть информации получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллега­ми, читает газеты и т.д.. Из этих источников он получает инфор­мацию, но ее недостаточно для принятия решения. Поэтому необ­ходимо применение формальных методов сбора и обработки инфор­мации.

Объем информации зависит от размера организации. Для то­го, чтобы справиться с потоком информации создаются информаци­онно-управляющие системы — ИУС.

ИУС — это формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решения.

Основной целью ИУС является облегчение эффективного вы­полнения функций планирования, контроля и производственной дея­тельности. Самой важной задачей ИУС является выдача нужной ин­формации нужным людям, в нужное время.

Различают следующие виды управленческой деятельности, в зависимости от информационных потребностей управляющих:

· стратегическое планирование — процесс принятия решений относительно целей организации ,изменения этих целей, использо­вания ресурсов для достижения;

· управленческий контроль — процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации;

· оперативный контроль — процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти виды деятельности соответствуют обязанностям управля­ющих высшего, среднего и низового звена.

Процесс проектирования ИУС» состоит из пяти этапов:

1. анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация;

2. анализ информационных требований. Определяется какой тип информации требуется для принятия каждого решения;

3. агрегирование решений. ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой;

4. проектирование процесса обработки информации. На этом этапе разрабатывается система для сбора, хранения, передачи и модификации информации;

5. проектирование и контроль за системой контроля .Это создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознать и исправить замеченные ошибки.

Повышение эффективности ИУС:

· участие пользователей в проектировании системы;

· выгоды от использования ИУС должны быть выше затрат на ее создание;

· отбор нужной информации;

· модернизация системы и данных;

· необходимый штат технических работников для ее обслужи­вания.

Источник