Конкурентные стратегии максимизации доходности инновации

Конкуренты

Смежные организации

Потребители

Как было сказано ранее, производитель заинтересован не только в наиболее полном удовлетворении нужд и запросов потребителей, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инновационных идей.

Последнее время многие компании активно используют практику привлечения потенциального потребителя к процессу создания и тестирования нового продукта. Потребитель, участвуя в данном процессе в роли независимого консультанта или эксперта и чувствуя свою компетенцию, становится психологически зависим от товара, и вероятность его последующего приобретения значительно возрастает. Особенно это касается товаров, потребление которых требует предварительного обучения пользователя.

Фирма-производитель должна установить долгосрочные связи с такими научными организациями, как университеты, лаборатории, и другими инкубаторами научно-технических знаний. Возможно заключение договоров о сотрудничестве и кооперации, предоставление производствен­ного и лабораторного оборудования для проведения университетами необходимых исследований, предоставление рабочих мест для мо­лодых специалистов.

Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. В зависимости от воз­можностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придер­живаться следующих инновационных конкурентных стратегий: бло­кирования, опережения и кооперации (рис. 1.3.4).

Стратегия «блокирования».Ограничить доступ конкурентам можно двумя способами. Первый — это исполь­зование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов, и закрытие доступа к данной информации. В ситуации, когда другие фирмы также обладают новой технологией и имеют аналогичные возможности, компания-новатор может сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов.

Рис. 1.3.4. Конкурентные стратегии максимизации доходности инноваций

Эффективность блокирования доступа конкурентов на любой стадии ЖЦ новинки зависит от того, насколько уникальными и комплексными знаниями обладает компания на каждой из стадий. Например, на стадии разработки меры по защите интеллектуальной собственности становятся серьезным препятствием для имитаторов. Достаточно ил­люстративным является инновационный проект компании Apple но выпуску нового товара «Macintosh». Apple удалось максимально эффек­тивно использовать свое ноу-хау я области внутреннего и внешнего дизайна нового товара. А права на интеллектуальную собственность были оформлены таким образом, что другие фирмы не имели возможности копирования даже отдельных компонентов.

На стадии исследований методом ограничения конкуренции мо­гут стать теплые взаимоотношения университетами и научными лабораториями, которые открывают фирме доступ к самым последним результатам фундаментальных и прикладных исследований.

На производственной стадии у фирмы также есть ряд возможностей блокирования действий конкурентов. Новатор может заключать с поставщиками эксклюзивные договоры на поставку тех или иных компонентов и оборудования, необходимых для производства нового товара. Производитель может ограничивать доступ к технологиям, по­зволяющим производить новую продукцию с более низкой себестои­мостью и/или более высоким качеством по сравнению с возможно­стями потенциальных конкурентов.

Стратегия «опережения». Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возмож­ность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. Однако при всей привлекательности данной стратегии существует серьезная проблема ее реализации — проблема «канниба­лизма» в рамках товарного ассортимента. Под «каннибализмом» в маркетинге понимается вытеснение с рынка старой продукции компа­нии при появлении в ее ассортименте нового товара.

Стратегия «кооперации» представляет собой полную противопо­ложность стратегии блокирования. Вместо того чтобы предотвратить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Существует несколько рациональных причин выбора компанией-новатором подобной стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Первая причина, по которой новатор позитивно относится к ко­пированию своей продукции, состоит в его желании установить опре­деленный технологический стандарт. Распространяя лицензии на ис­пользование новой технологии, новатор активизирует инновационную активность других фирм. Чем больше аналогов новой продукции по­является, тем масштабнее используется технология, тем больше сопут­ствующих новых продуктов выводится на рынок, тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, новатор получает серьезные преимущества.

Вторая причина избрания стратегии кооперации кроется в намере­нии новатора увеличить так называемый встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Напри­мер, для ускорения процесса потребления своих новых микропроцес­соров компания Intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. Как результат большее число компаний увеличивает закупки персональ­ных компьютеров (ставших более доступными благодаря использо­ванию новых технологий), что, в свою очередь, ведет к росту спроса на микропроцессоры Intel.

Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией. К примеру, в фармацевтической отрасли существует сложнейшая многоступенчатая проце­дура получения прав на производство нового препарата, причем чем менее известна фирма, тем более длителен и сложен данный процесс.

Источник

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Сайт:	MOODLE КНИТУ (КХТИ) Казанский Национальный Исследовательский Технологический Университет Дистанционное Образование.
Курс:	Инновационный менеджмент
Книга:	Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Напечатано::	Гость
Дата:	Суббота, 12 Июнь 2021, 13:04

Оглавление

1. Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ. Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.

Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурент­ного поведения. За основу при этом берется так называемый биологический подход к класси­фикации конкурентного поведения, предложенный рос­сийским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами (А.Ю.Юдановым и др.) для классификации компаний и соответствую­щих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стра­тегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу­ществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой про­дукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к уз­ким сегментам широкого рынка (нишам) путем специа­лизированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, в освое­нии новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инноваци­онного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организа­ции, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ и устанавливается соответствие од­ному или нескольким типам стратегического конкурент­ного инновационного повеления.

Таблица -Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Тип конкурентного поведения

(классификация Л.Г. Раменского)

(классификация X. Фризевинкеля)

“львы”, “слоны”, “бегемоты”

Какие потребности обслуживает

Массовые, но нестандартные

Крупные, средние и мелкие

Средние и мелкие

Расходы на НИОКР

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества.

Приспособленность к особому рынку

Опережение в нововве­дениях

Собственная или контро­лируемая

Собственная или контро­лируемая

Для понимания эволюционных процессов компаний, участвующих в жесткой конкурентной борьбе, их следует разделить на пять групп: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты и предприятия в предбанкротном состоянии (рис. Компания — жизненный цикл продукции). При этом каждая из рас­сматриваемых групп компаний привязывается к жизнен­ным циклам создаваемой и реализуемой на товарных рын­ках продукции и к объемам ее продаж.

1. Эксплеренты реализуют стратегию, ориентирован­ную на радикальные нововведения. Такая стратегия бази­руется на использовании в их бизнесе высокоэффектив­ных изобретений с достижением максимальной прибыли. Риск работы этих фирм на основании мирового опыта дос­тигает 85%.

2. Патиенты реализуют стратегию, заключающуюся в узкой специализации и выпуске ограниченного количест­ва продукции высокого качества, имеющей высокую цену (патиентная стратегия). Эти фирмы в наибольшей степе­ни реализуют жесткие формы конкурентной борьбы.

3. Виоленты ориентированы на массовый выпуск про­дукции с реализацией стратегии снижения издержек про изводства. Типичный пример виолентов — транснацио­нальные компании (ТНК).

4.Коммутанты реализуют стратегию конкурентной борьбы, предполагающую использование небольших ниш товарного рынка, которые не могут быть заняты виолента-ми и патиентами.

5. Предприятия, находящиеся в предбанкротном со­стоянии.

Каждая из представленных групп высокотехнологич­ных компаний привязана к соответствующим объемам продаж наукоемкой товарной продукции (рис. Компания — жизненный цикл наукоемкой продукции. Рассмотрим характеристики представленных для рас­смотрения участков графика на данном рисунке.

Отрезки АВ и ВС — временные отрезки работы высо­котехнологичных компаний (эксплерентов и патиентов).

Отрезок АВ — временной этап создания единичных об­разцов наукоемкой продукции и получения первых еди­ничных патентов (идеи, методы, способы). На этом этапе, как правило, работают эксплеренты небольшими коллек­тивами с минимальными инвестиционными ресурсами.

Основная их цель — не получение большой прибыли, а создание перспективного технического решения с новыми техническими характеристиками. Эти технические реше­ния могут стать прототипами новой наукоемкой продук­ции.

Отрезок ВС — на этом временном отрезке реализуется самая агрессивная технология вхождения в наукоемкий бизнес. Для этой цели привлекаются серьезные инвести­ции, залогом которых служат первые патенты и результа­ты первых НИОКР. Агрессивную стратегию выхода на то­варный рынок реализуют патиентные фирмы, в ряде слу­чаев находящиеся под финансовым контролем виолентов — ТНК. В основе стратегии выхода на рынок лежит основной принцип: «Любое требование покупателя долж­но быть полностью удовлетворено». Эта стратегия в пол­ной мере реализуется на российском автомобильном рын­ке тюнинговыми компаниями, которые создают новые «крутые» автомобили из различных комбинаций кузовов, двигателей и шасси разных европейских и американских автомобильных фирм, часто конструктивно несовместимых. Доходы этих компаний превышают сотни тысяч дол­ларов в год. В последние годы появились весьма положи­тельные тенденции в их работе, они стараются придать своим изделиям внешний вид, поддающийся патентной защите в качестве промышленных образцов.

Отрезок CD — временной отрезок на кривой, характе­ризующий максимальные объемы продаж, которые на рос­сийском товарном рынке наукоемкой продукции, как пра­вило, в агрессивной форме контролируют зарубежные ТНК, используя для этих целей инструмент исключитель­ных прав, ограничивающий (запрещающий) российским производителям работу в данном секторе рынка.

Отрезки DG и GE — временные участки, характери­зующие активный спад объемов продаж той или иной нау­коемкой продукции, например, в связи с поступлением на рынок новых образцов техники. Для уменьшения убытков многие зарубежные ТНК на участке существенного спада объемов продаж продают лицензии партнерам по бизнесу (см. отрезок L1- L2), чтобы уменьшить свои накладные, про­изводственные и управленческие расходы. При этом дей­ствительно серьезные лицензии, с помощью которых мож­но оказать давление на товарный рынок российским про­изводителям, как правило, не продаются. Российские фир­мы удостаиваются только возможности использования простейших видов лицензий (в отношении единичных па­тентов, защищающих, как правило, конкретные устройст­ва), в рамках которых осуществляется сборочное произ­водство по представляемым лицензиаром комплектую­щим, например, автомобильной техники, холодильников и т.п. Эти процедуры связаны с тем, чтобы уменьшить про­блемы с таможенными платежами при поставках соответ­ствующей техники в Россию из других стран.

Отрезок GE — временной отрезок на кривой, характе­ризующий близкие к минимальным объемы продаж. Дос­таточно часто на Западе, чтобы обеспечить занятость насе­ления и соответствующий прожиточный минимум, этот участок рынка, соответствующий данному отрезку, отдают в полное распоряжение коммутантам или фирмам, нахо­дящимся в предбанкротном состоянии.

Каждому участку на графике объемов продаж соответ­ствуют стратегии работы компаний. Эксплеренты и патиенты работают в зоне активного вхождения в наукоемкий бизнес. Виоленты формируют зоны жесткого контроля своих секторов товарного рынка в рамках, предусмотрен­ных антимонопольным законодательством. Коммутанты и частично предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии, пребывают в зоне малоактивного бизнеса с возможностями полного или частичного ухода из него.

Кроме того, каждая из групп компаний может иметь характерные особенности.

Эксплеренты (например, компания Sony в начальной стадии своей деятельности в качестве телеателье) работа­ют, как правило, на максимуме изобретательского цикла.

Патиенты (например, компания Ericsson), активно ис­пользуя изобретательский цикл, работают в фазе подъема цикла производства и выпуска продукции на товарный рынок.

Виоленты (например, IBM) предпочитают произво­дить максимальные объемы продукции, совмещая свою работу с изобретательским циклом.

Коммутанты практически не используют в своей дея­тельности новейшие разработки и пользуются оставлен­ными для них нишами, невыгодными по целому ряду при­чин для патиентов и виолентов. Как правило, это обычный ширпотреб без каких-либо изысков с существенно более низким качеством товарной продукции, чем у ведущих фирм.

Инновационное поведение виолентов

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведе­ние на рынке, которое принято называть виолентным. Фир­му, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий,

полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, свя­занным с высоким уровнем стандартизации, унифика­ции и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, элект­ронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви­тия виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития; эту группу можно разделить на несколько подгрупп: лидеры, вице-лидеры и остальные (табл. 15);

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развити­ем, с расширенной диверсификацией компенсации за по­терю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых по­исковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в созда­нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по­стоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключаться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех правлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виолентами – «гордыми львами» являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Таблица -Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Источник