Комплексная оценка предприятием своих внутренних

Комплексный анализ и оценка бизнеса

1. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И РЕЙТИНГОВАЯ ОЦЕНКА ПРЕДПРИЯТИЙ

Традиционные подходы к комплексному анализу и оценке предприятий, бизнеса разделяются на две группы: финансовые и подходы профессиональных оценщиков.

Финансовые подходы основываются на положении о том, что финансовое состояние — важнейшая характеристика предприятия, поэтому комплексный анализ и оценка бизнеса должны выполняться на основе показателей, характеризующих финансовые результаты и финансовое состояния предприятия. Эти показатели могут быть получены путем анализа публичной финансовой отчетности — публикуемых в печати финансовых отчетов открытых акционерных обществ. Такой подход используют аналитики банков, кредитующих предприятия, и рейтинговые агентства. Методика такого анализа рассмотрена в этой главе.

Подходы профессиональных оценщиков нацелены на определение цены предприятия при совершении сделок по купле-продаже предприятий в целом, пакетов их акций, их имущества, а также сделок и соглашений при слияниях-поглощениях.

Новые подходы. Начиная с первой половины 90-х гг. XX в. аналитики и управленческие консультанты в развитых странах интенсивно разрабатывают новые методики комплексного анализа и оценки бизнеса, которые сочетают анализ финансового состояния и финансовых результатов с оценками стратегических возможностей и перспектив, используют основные положения и инструменты современной теории финансов в приложении к оценке активов предприятий.

Анализ финансового состояния и финансовых результатов позволяет получить показатели, которые являются основой комплексного анализа и оценки предприятия как эмитента ценных бумаг и получателя кредитных ресурсов. Устойчивое финансовое состояние и хорошие финансовые результаты могут определять конкурентоспособность предприятия, гарантировать эффективность реализации интересов партнеров предприятия, вступающих с ним в финансовые отношения Финансовое положение предприятия является результатом управления всей его финансово-хозяйственной деятельностью и определяет, таким образом, его комплексную оценку.

Методики комплексного анализа. Финансовое положение может рассматриваться не только как качественная, но и как количественная характеристика состояния финансов предприятия. Это положение позволяет сформулировать общие принципы построения научно обоснованной методики оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия с использованием различных методов и различных критериев. Большинство методик анализа позволяют в конечном итоге получить некоторый показатель, позволяющий ранжировать предприятия в порядке изменения их финансового положения. Таким образом получают классификацию предприятий по их рейтингу.

Комплексный сравнительный анализ финансового положения предприятия предполагает следующие этапы:

Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При построении итоговой рейтинговой оценки используются данные о производственном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования производственных и финансовых ресурсов, состоянии и размещении средств, их источниках и др.

Выбор и обоснование исходных показателей финансово-хозяйственной деятельности должны осуществляться в соответствии с представлениями теории финансов предприятия, исходить из целей оценки, потребностей субъектов управления в аналитической оценке. В табл. 13.1 приведен примерный перечень исходных показателей для общей сравнительной оценки, предложен-1 ных А.Д. Шереметом и Р.С. Сейфулиным; перечень базируется I,на данных публичной отчетности предприятий, что обеспечивает 1, то у предприятия есть возможность восстановить свою платежеспособность; если Квп 1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев, и наоборот.

При неудовлетворительной структуре баланса (Клик и Косс ниже нормативных), но при наличии реальной возможности восстановить свою платежеспособность в установленные сроки может быть принято решение об отсрочке признания предприятия неплатежеспособным в течение шести месяцев.

При отсутствии оснований признания структуры баланса неудовлетворительной (Клик и К осс выше нормативных), но при Куп

Источник

Внутренняя и комплексная оценка бизнеса

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие и цели оценки бизнеса

Экономика страны базируется на принципах создания, распределения, сбыта и продажи экономических благ. Основным звеном, обеспечивающим связь между государством и населением, является производственный сектор, представленный различными формами хозяйствования. Большая часть бюджета страны образуется в данной отрасли экономики, кроме того, производство продукции и услуг обеспечивает потребности общества в определенных экономических благах.

Целью деятельности любого предпринимательства на рынке является получение прибыли. Рыночный механизм, действующий во многих экономиках развитых и развивающихся стран, создает для компаний различные уровни конкуренции. Сейчас на большинстве рынков ценовая конкуренция является недееспособной. Потребители ориентируются не только на цену, но и на сервис, дополнительные услуги, доверие к определенной компании, ее продукции, ее репутации. Совокупность этих параметров позволяет покупателю определить потребность в определенном экономическом благе и его ценность для себя. В связи с этим, предпринимателям приходится искать нестандартные пути к повышению интереса к собственной продукции или услугам, что в настоящее время становится одной из ведущих целей предпринимательской деятельности.

Помощь со студенческой работой на тему
Внутренняя и комплексная оценка бизнеса

Бизнес стал не только средством получения дохода, но и сам выступает как товар, с точки зрения инвестиционной деятельности как самих владельцев компании, так и сторонних вкладчиков.

Для понимания уровня инвестиционной привлекательности хозяйствующего субъекта проводится оценка. Она показывает реальную рыночную стоимость предприятия.

Оценка представляет собой комплекс мероприятий по расчету и обоснованному предоставлению данных о реальной стоимости бизнеса.

Оценочная деятельность может проводиться регулярно с различными целями:

• выставление на продажу предприятия – банкрота;
• определение цен фондовых инструментов, выпускаемых и выкупаемых компанией;
• расчет размера страховых выплат;
• проведение расчетов неденежными средствам, а например, частью капитала;
• оптимизация управленческой и организационной деятельности;
• составление стратегических и тактических планов;
• определение обоснованности инвестиционной деятельности, а так же снижение рисков по ней;
• оценка кредитоспособности предприятия.

Внутренняя оценка предприятия

Оценочная деятельность проводится специалистами в несколько этапов, начиная с изучения специфики конкретного субъекта предпринимательства и заканчивая расчетом математических данных.

Сначала оценщик изучает параметры предприятия, его место на рынке, особенности самого рыночного сегмента, на котором действует хозяйствующий субъект. Далее ведется сбор данных из источников, находящихся на самом предприятии, а так же из внешних информационных сведений.

Затем проводится аналитическая работа, включающая в себя расчеты перспектив бизнеса с учетом факторов внутренней и внешней среды.

Последний этап — это получение конкретных результатов, исследовательской и аналитической работы эксперта. Он определяет цену всего имущественного комплекса, стоимость нематериальных активов. Так же рассчитываются финансовые показатели рентабельности, ликвидности, платежеспособности, баланс. В завершении определяется капитализация, и формируются выводы об общем состоянии копании.

Обычно используется один из трех методов оценки. Рассмотрим каждый из них:

Расчет на основе доходов хозяйствующего субъекта. При использовании данного метода стоимость компании тем выше, чем выше получаемая ею прибыль. Здесь оценивается доход в перспективе, при условии успешной деятельности на рынке. Применяется, если предприятие собираются продать, либо рассчитать степень ее инвестиционной привлекательности. Для определения текущей стоимости используют расчет прямой капитализации по формуле:

$V = D/R$, где $V$ – рыночная стоимость предприятия, $D$ – доход за год, $R$ – коэффициент капитализации.

Либо рассчитывается дисконтирование будущего денежного потока. Этот метод применяют, если прогнозируемая прибыль компании будет меняться.

Второй метод основывается на учете затрат. Стоимость предприятия рассматривается с точки зрения понесенных затрат, то есть реальная стоимость активов хозяйствующего субъекта не соответствует их рыночной стоимости. Этот метод позволяет оценить каждую группу активов и вычислить сумму реального капитала, вычитанием всех текущих обязательств.

Метод сравнения с компаниями, занимающимися похожей деятельностью. То есть, стоимость определяется исходя из стоимости конкурентной компании, действующей на том же сегменте рынка. Такой подход применяется редко, потому что сложно найти идентичный хозяйствующий субъект. Кроме того, информация по конкурентам зачастую является неполной.

Комплексная оценка бизнеса

Ни один из вышеперечисленных методов не является универсальным. Оценка бизнеса может выполнять разные задачи, стоящие перед предпринимателем. Для получения наиболее достоверной и точной информации по своему предприятию производится комплексный анализ его деятельности.

Такой подход позволяет оценить успешность хозяйствующего субъекта и классифицировать его по рейтинговой системе относительно подобных предприятий.

Для формирования результата используются данные о финансово – хозяйственной деятельности субъекта, включающие в себя показатели производственного потенциала, рентабельности, состоянии и износе основных фондов, эффективности использования оборотных активов и другие.

Для проведения рейтинговой оценки используется большой массив данных, охватывающий все сферы деятельности компании. Сюда входят показатели прибыльности, оценка эффективности управленческого аппарата, параметры деловой активность субъекта, а так же ликвидность и рыночная устойчивость предприятия.

При комплексном подходе основным показателем эффективности часто выступает динамика изменения рыночной стоимости предприятия. Изменения цены зависят от большого числа факторов внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта. Получается, что стоимость компании является совокупностью эффективности внутреннего управления, правильности взаимодействия с субъектами внешней среды и состоянием внешней среды в целом.

Источник

Оценка внутренней среды предприятия

Оценка рыночной позиции современного предприятия. Пути повышения эффективности работы магазина на основе оценки его внутренней среды. Организация торговли и товарооборота. Анализ маркетинговой деятельности компании. Оценка эффективности работы персонала.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	14.04.2015
Размер файла	63,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

ЯКУТСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра Финансы и кредит

По дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему: «Оценка внутренней среды предприятия»

1. Основные положения оценки внутренней среды предприятия

1.1 Оценка рыночной позиции предприятия

1.2 Внутренняя среда предприятия

1.2.1 Взаимосвязь внутренних переменных

1.3 Анализ внутренней среды

2. Пути повышения эффективности работы предприятия на основе оценки его внутренней среды

2.1 Общая характеристика магазина и его внутренней среды

2.1.1 Приведена организационная структура управления магазина «Л’Этуаль»

2.2 Организация торговли и анализ товарооборота

2.3 Оценка эффективности работы персонала

2.4 Оценка маркетинговой деятельности предприятия

2.5 Оценка сильных и слабых сторон магазина

2.6 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления внутренними факторами

Актуальность работы. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Современная организация представляет собой сложную систему, состоящую из разнородных подсистем и элементов — оборудование, материалы, людские и финансовые ресурсы, и осуществляющие разнородные процессы (производственную, финансовую, реализационную деятельность). Кроме того, любая организация постоянно функционирует во взаимодействии с внешним и внутренним окружением.

Предприятие постоянно обменивается как с внешней, так и с внутренней средой производственными, материальными и информационными и др. ресурсами, что требует своего регулирования. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации.

Предприятие, как часть каждой из этих сред, постоянно связано с ними. Современным организациям необходимо учитывать внутренние факторы. Система управления должна выявлять существенные факторы во внутреннем окружении и находить способы реагирования на эти воздействия. Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства — это слагаемые успеха при стратегическом планировании, кризис менеджменте, выстраивании отношений с конкурентами.

Управление внутренними факторами в организации, а также взаимодействие предприятия с внешней средой, причем не только путем воздействия на внутренние процессы, но и за счет возможного воздействия на внешнюю среду, является актуальной задачей.

Теоретическим и методологическим аспектам влияния факторов внутренней среды на эффективное функционирование организации организации посвящено немало специальных исследований и монографий известных зарубежных экономистов, таких, как Томпсон А., Стрикленд А.Дж., К. Хеддервик и др. В России данной проблемой занимаются такие ученые, как Басовский Л.Е., Бланк И.А, Виханский О.С., Ковалев В.В., Маркин Ю.В., Родионов И.В., Шеремет А.Д. и др.

Цель работы — разработка рекомендаций по повышению эффективности работы предприятия на основе оценки его внутренней среды.

Исходя из поставленной цели Курсовой работы, основными задачами являются:

— проведение анализа внутренних факторов, оказывающих влияние на работу фирмы;

— оценка внутренней среды на примере конкретной фирмы, выявление сильных и слабых сторон работы предприятия;

— разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия на основе оценки внутренней среды.

Объект исследования — магазин-бутик «Л’Этуаль», принадлежащий открытому акционерному обществу «Л’Этуаль».

Методы исследования. В работе использован комплекс методов обработки и сбора информации, включающий: анализ, сравнение.

В первой главе курсовой работы раскрыты основные положения оценки рыночной позиции предприятия, приведен анализ внутренних факторов, оказывающих наибольшее воздействие на результаты предпринимательской деятельности.

Вторая глава курсовой работы посвящена оценке воздействия внутренних факторов на деятельность магазина «Л’Этуаль», оценке его текущего состояния и практическим рекомендациям по совершенствованию его деятельности.

1. Основные положения оценки внутренней среды предприятия

1.1 Оценка рыночной позиции предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Взаимодействие организации со средой не только обусловлено законом самосохранения и требованиями устойчивости применительно к организации, но и необходимо для её развития. Это связано с новыми возможностями эквифинальных состояний организаций, когда у них могут сложиться новые качества.

В работе Л.Е. Басовского, А.М. Лунева, А.А. Басовского отмечается, что внутренняя среда организации, по сути, является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Структура стратегического управления:

При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности любого экономического субъекта не может сводиться к анализу его бухгалтерской отчетности, сколь глубоки бы такой анализ ни был. Большинство авторов отмечают, что бухгалтерская отчетность отражает лишь сложившееся на определенные моменты состояние имущества и источников финансирования предприятия, а также его финансовые результаты за ряд периодов предшествующих анализу. Однако анализ отчетности ничего не говорит о том, каково будет это состояние и финансовые результаты в будущем. Сам по себе анализ прошлых успехов и неудач никакой ценности не имеет и важен лишь постольку, поскольку позволяет принимать решения относительно будущего.

Однако делать далеко идущие выводы о перспективах предприятия на основе анализа лишь бухгалтерской документации затруднительно. Такой анализ должен быть комплексным и включать оценку множества факторов, внешних и внутренних, влияние которых и на само предприятие, и его рыночное окружение нельзя недооценивать.

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду. Бизнес-среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а следовательно, и его финансовое благополучие. Поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, комплексный анализ финансово-хозяйственной предприятия невозможен.

Традиционно все аспекты деятельности хозяйствующих субъектов аналитики делят на внешние и внутренние. В анализе внешне и внутренней среды всегда следует идентифицировать ее участников, а также структуру и особенности их отношений с рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

Развернутый анализ бизнес-среды и рыночной позиции предприятия выполняется в ходе маркетинговых исследований и процедур. Однако и общий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, если он носит статус комплексного, должен включать оценку положения хозяйствующего субъекта на рынках факторов производства.

Комплексность анализа подразумевает понимание того, что система достаточна сложна, выполняет несколько функций и состоит из множества подсистем, находящихся в постоянном взаимодействии друг с другом и с внешней средой.

Однако, как отмечают большинство авторов, подсистемы управления отражает лишь общую картину формирования предприятия как сложной системы. У различных хозяйствующих субъектов функции и подсистемы различны. Например, производственная функция отсутствует у непроизводственных предприятий и торговых предприятий. Функция обеспечения безопасных условий труда сотрудников имеет гораздо большую важность также на промышленных предприятиях с тяжелыми и вредными условиями труда, нежели на предприятиях торговли или образования.

Важнейшей функцией любого хозяйствующего субъекта является снабжение его различными ресурсами, необходимыми для обеспечения нормальной деятельности, и сбыт готовой продукции, товаров и услуг. Для предприятий, действующих в конкурентном рыночном окружении (в первую очередь это предприятия торговли и производства продуктов и товаров первой необходимости), эти функции имеют первостепенную, жизненную позицию.

Реализация всех функций происходит через деятельность подсистем. Некоторые из них, прежде всего управляющая, финансовая и информационная, существуют в той или иной форме у абсолютно всех хозяйствующих субъектов, больших и малых, производственных и непроизводственных, коммерческих и некоммерческих. Другие системы — производственная, сбытовая, транспортная — формируются только на тех предприятиях, где они действительно необходимы.

Формирование и условия функционирования различных подсистем хозяйственного механизма являются предметом изучения при анализе внешней и внутренней среды предприятия. Целью его обычно является разработка рекомендаций по увеличению эффективности деятельности предприятия в целом путем оптимизации различных подсистем, связей между ними и бизнесс-процессов, обеспечивающих реализацию основных его функций.

Ни один хозяйствующий субъект не может существовать в экономическом вакууме. Всегда есть определенная рыночная среда, в которой предприятие действует. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности. В первую очередь это бизнес-партнеры, с которыми предприятие связывают деловые интересы, клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики, контрагенты. В приложении 1 представлены факторы и переменные внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

1.2 Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда предприятия — это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Как отмечает Кислов Д.В., часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Структура. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией:

Следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

1.2.1 Взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. При определении внутренней среды организации имеется ввиду единство всех ресурсов: средств производства, капитала, сырья и т. д. Даже при наличии единства ее частей, всегда имеются определенные противоречия, негативные характеристики отдельных элементов. Технические, материальные и людские особенности отдельных частей предприятия и осуществляемых ими процессов нередко создают трудности в слаженной и эффективной работе единого механизма предприятия. Преодоление этих противоречий составляет управление внутренней средой.

Одна из основных внутренних особенностей предприятия как организационной системы — управление человеческим фактором. Системы, включающие в себя в качестве активных элементов людей, по существу, являются трудно-управляемыми, поскольку поведение и действия отдельных работников и групп людей в значительной мере стохастичны.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьёзному изучению. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функциональными группами процессов являются следующие:

— работа с кадрами;

— эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

В укрупненном виде внутреннюю среду предприятия можно представить как совокупность пяти групп факторов, каждая из которых включает десятки конкретных факторов. Комбинация их индивидуальна для каждого предприятия и зависит от особенностей производимой продукции, величины предприятия, а также внешних условий его функционирования. Значимость различных факторов тоже различается для разных предприятий. Например, для предприятия, выполняющего государственный заказ с гарантированным финансированием и сбытом продукции, маркетинговые аспекты финансово-хозяйственной деятельности не имеют большого значения; решающую роль для такого предприятия будет играть квалификация его рабочих и качество оборудования.

Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь, его руководством. Как справедливо отмечается в, некоторые из факторов (например, структура баланса, выбор ценовой и сбытовой политики, управление активами компании) находятся целиком и полностью в компетенции руководства фирмы. Однако в отдельных случаях нельзя не учитывать и роль трудового коллектива.

Особую роль играет всесторонний анализ внутренних факторов для принятия управленческих решений на предприятии. Такой анализ позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, раскрытие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе.

В торговле наиболее значимыми внутренними факторами являются: товарный ассортимент, финансовое состояние фирмы, а также персонал фирмы.

Формирование товарного ассортимента — это установление в определенном порядке конкретной номенклатуры товаров, образующих необходимую их совокупность для розничной торговли. К факторам, влияющим на этот процесс, относятся: принципы формирования ассортимента, профиль торгового предприятия, потребительские комплексы, товарная классификация, стадия жизненного цикла товара, устойчивость товарного ассортимента. Эти факторы при формировании товарного ассортимента находятся во взаимодействии. Их сочетание зависит от характера спроса, предъявляемого покупателями, конкретного профиля торгового предприятия и условий его функционирования.

Стабильность ассортимента — наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся устойчивым спросом.

Обновлению ассортимента должны предшествовать маркетинговые мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребностей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового товара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распределения.

Розничная торговля представляет собой деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного использования. Одной из наиболее важных проблем остается вопрос кадров. Если «марка» розничной торговли — это группа людей, которые контактируют с потребителем, то необходимо добиваться ее постоянства. Возросла возможность обучения, в большинстве магазинов полчаса в неделю отводятся на специальные обучающие программы.

В магазинах и в небольших торговых точках между владельцем и служащими всегда устанавливались особые отношения. Сотрудники работали не на магазин, а для людей. В современной компании розничной торговли нередко персонал магазина незнаком с исполнительным директором и даже не знают его по имени.

Продвижение товара — это все виды усилий фирмы, которые она тратит с целью заявить о себе на рынке и сделать себя и свой товар узнаваемым. Цели продвижения — формирование имиджа фирмы, привлечение внимания к товару-новинке, увеличение объёма продаж.

Правильная организация коммерческой работы в рамках розничной торговли способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха. Среди новых методов продажи, включающих совокупность приемов и способов реализации товаров, на первый план выступают самообслуживание, обслуживание через прилавок, по образцам с открытой выкладкой и по предварительным заказам.

1.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация, к ним относят: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый срезы.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наём, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает:

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

В производственный срез входят:

— снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

— стратегия продукта, стратегия ценообразования;

— стратегия продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

— поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей и т.п.

Рассмотрим, каким образом возможно анализировать все эти составляющие на предприятии.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы торгового предприятия начинают с изучения показателей товарооборота, динамики реализации продукции; определение влияния факторов на изменение величины этих показателей; разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Анализ маркетинговой деятельности. Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия — служба маркетинга.

Необходимо уточнить: изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров. Появились ли ниши на рынке и используются ли они. Как изменилось распределение долей рынка между предприятиями; соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку. Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды предприятия.

Стратегия сегментирования рынка. Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Анализ финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Оценка сильных и слабых сторон организации является составляющей SWOT-анализа — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила — это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими).

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Анализ внутренней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации.

2. Пути повышения эффективности работы предприятия на основе оценки его внутренней среды

2.1 Общая характеристика магазина и его внутренней среды

Анализируемое предприятие — магазин розничной торговли «Л’Этуаль», принадлежащий ОАО «Л’Этуаль» (г. Москва). Данная фирма владеет сетью магазинов дорогой парфюмерии по всей России. На сегодняшний день сеть магазинов парфюмерии и косметики Л’Этуаль занимает прочное лидирующее положение на российском рынке и продолжает осваивать новые территории. Первый магазин Л’Этуаль открылся в Москве в сентябре 1997 г. на Смоленской площади. В декабре 1998 г. был открыт первый региональный магазин в Воронеже.

На сегодняшний день в Москве насчитывается более 115 магазинов, а на территории России число магазинов превышает 500, открытых более, чем в 120 городах. Открывающиеся магазины имеют разный формат, обусловленный месторасположением, но объединенные в единый корпоративный стиль. Это узнаваемый логотип с сине-бело-желтой волной, высокий профессионализм продавцов-консультантов, гибкая система скидок, единые для всей сети и единые цены на продукцию по всей территории. Огромный ассортимент продукции, более десятка тысяч наименований и почти 150 известнейших марок-производителей. Среди партнеров сети такие фирмы, как: Сhristian Dior, Guerlain, Chanel, Givenchy, Sisley, Kenzo, Estee Lauder, YSL, D&G, Clarins и многие другие.

Компания является эсклюзивным продавцом парфюмерии Lulu Castagnette, марок Hylexin и StriVectin, испанской марки LOEWE, революционных продуктов по уходу за кожей Virtual Laser и DermaFreeze 365, ароматов Hanae Mori и декоративной косметики от Make Up Factory.

Фирма одной из первых ввела в своих магазинах систему самообслуживания, популярную во всем мире, отказавшись от прилавков, которые часто психологически мешали клиентам самостоятельно сделать правильный выбор.

Являясь сетью магазинов №1 в России, компания может предложить своим покупателям новые коллекции макияжа и парфюмерии от мировых производителей, запуск которых происходит одновременно во всем мире. Как и прежде, клиентов встречают профессиональные консультанты, которые постоянно проходят специальную подготовку на внутренних и международных тренингах, проводимых фирмами-производителями элитной парфюмерии и косметики.

В магазинах сети работают косметологи, которые при помощи специального оборудования помогают индивидуально по типам кожи подобрать средства по уходу за лицом и телом, а дипломированные визажисты расскажут о последних тенденциях модного макияжа и подберут цветовую гамму декоративной косметики.

В магазинах Л’Этуаль постоянно проводятся презентации новой продукции, специальные акции с вручением подарков от фирм-производителей. А также постоянно действует система «подарок на покупку», когда покупателям вручаются ароматы и аксессуары известных марок, а также эксклюзивные подарки нашей сети.

С 1 декабря 2001 г. введена система накопительных дисконтных карт, дающая возможность каждому покупателю увеличивать размер скидки от 5% до 25%, в зависимости от суммы совершенных покупок.

Действует клубная система, предполагающая различные поощрительные мероприятия для постоянных клиентов: клубные вечеринки, призы лучшим покупателям и т. д.

Магазин «Л’Этуаль» в г. Якутске находится в центре города, на проспекте Ленина. Магазин ориентирован на покупателей со средним и низким достатком. Общая площадь магазина 100 кв. м, торговая — 60 кв. м. Часы работы магазина — с 10.00 до 20.00, без выходных. Продажа товаров осуществляется методом самообслуживания с привлечением продавцов — консультантов, более 1550 наименований товаров под частной маркой. Основные покупатели — это жители г. Якутска и пригорода. Основными внутренними переменными считаются цели, структура, задачи, технологии и люди (работники).

Главная цель магазина «Л’Этуаль» — это обеспечение прибыльной работы предприятия, а также увеличение товарооборота от реализации парфюмерной продукции.

2.1.1 Приведена организационная структура управления магазина «Л’Этуаль»

Организационная структура управления магазина:

В магазине работает 6 продавцов (посменно), заведующая, которая ведет все договора, осуществляет контроль, кроме этого еще в магазине работают 2 менеджера, 2 старших смены, которые также могут продавать продукцию. Организационная структура — линейно-функциональная. Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В приложении 2 представлен анализ функциональных обязанностей сотрудников. Торговый магазин использует новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Численность магазина маленькая, всего 17 чел. Миссия компании — «Л’Этуаль» работает для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса.

За исследуемый период товарооборот вырос в 2013 г. на 26%, в 2014 г. — на 48,6%. Стабильно расчет заработная плата и среднегодовая выработка на одного работника. Особенностью работы магазина сети «Л’Этуаль» является то, что администрация магазина не сдает баланс, ежедневно по окончании рабочего дня менеджер отправляет по электронной почте полностью все отчеты (товарный, кассовый), статистику продаж за день. На основании поданных отчетов собирается заявка в Москве и отправляет в г. Якутск. Таким образом, наличие товара в г. Якутске целиком и полностью определяется представителем в г. Москве.

Контроль за деятельность магазина «Л’Этуаль» осуществляют представительство в г. Красноярске, они приезжают с проверками, выявляют недочеты и т.д. Из проведенного анализа видно, что магазин хоть и небольшой по площади, однако товарный оборот у него существенный, вместе с тем, эффективное использование всех его внутренних резервов позволит повысить доходы от продажи товаров. Составляющими торговой деятельности магазина являются организация снабжения, ведение учета, а также система обслуживания покупателей.

Организационная культура магазина включает в себя нормы, правила и процедуры, а также права и ответственность работников.

Кадровая политика в магазине ввиду малой численности не столь существенна, она включает в себя установление взаимосвязи между продавцами и заведующей магазина, организацию системы найма, а также стимулирование труда.

Таблица 2.1 — Динамика показателей работы магазина «Л’Этуаль» за 2012-2014 гг.

Источник