Компания теряет свои позиции

Раиса Кунцевич: Что делать, если компания теряет позиции на рынке

Кризис 2008 года миновал нас давно. Однако прошло шесть лет, и мы снова на пороге нового кризисного этапа. Перспективы банкротства у вашей компании становятся реальными? Тогда вам в пору обратиться к специалистам по антикризисному управлению. Если же у вашей компании пока дела идут неплохо, то вы можете справиться своими силами с кризисом. Как? Об этом читайте далее.

Предлагаю посмотреть на рынок не со стороны продавца, а со стороны покупателя. Чем же сейчас занимается большинство ваших потенциальных покупателей? Правильно, сохраняет то, что имеет. Следовательно, нам нужно научиться работать с теми, кто не только готов покупать что-то новенькое, но и сохранить то, что нажил.

Для этого, конечно же, нужно не только понять, что наступило время спада, но и принять этот факт. Если все показатели, ваши записи продаж, а они у вас обязательно должны быть, показывают, что наступило время паковать чемоданы, не торопитесь это делать. Поймите, что времена бывают разные. Нужно уметь выживать в любое время, с ограниченным количеством ресурсов и кадров. Вы, безусловно, можете думать, что все само по себе решится, но это глупо. Если вы поняли, что уровень продаж падает – не опускайте руки, начинайте думать, что можно сделать в такой ситуации. Мобилизируйте все силы и ресурсы, которые у вас есть.

Если же у вашей компании увеличивается количество отказов, начните действовать, прежде всего, займитесь собой. Я не шучу! Только ваше спокойствие и профессионализм приведут к успеху компанию, столкнувшуюся с кризисом.

• вспомните, что вся жизнь игра, а это очередной этап, который вы должны пройти
• извлеките пользу из урока, который преподнесла вам жизнь
• выработайте позитивное отношение ко всему
• смиритесь и придумывайте план действий

Если же это не помогает, то начните черпать вдохновение из различных источников.

1) Читайте бизнес литературу тех, кто сколотил состояния до вас. Они то уж точно прошли через огонь, воду и медные трубы. Например, познакомьтесь с произведением «Атлант расправил плечи».

2) Прослушивайте аудиокассеты опытных бизнесменов в пробке, в очереди. Займите свое свободное время полезным делом. Научитесь из всего извлекать выгоду.

3) Распишите свой день по часам, даже минутам. И посмотрите, какое время у вас есть для расслабления, а какое для работы над улучшением своих умений и качеств, как руководителя компании. Всегда используйте его. Наше время – это основной ресурс развития способностей. Время – серьезное капиталовложение в себя и свое дело.

4) Отвлекитесь от работы на короткий срок, чтобы мозг расслабился. А потом снова принимайтесь за работу. Силы, которые вы получили во время отдыха, вам помогут посмотреть на ситуацию по-новому.

5) Помогайте другим людям. Например, людям, у которых проблемы со здоровьем. Обратитесь в любую некоммерческую организацию, а их, поверьте, много. Руководители организации вам расскажут, кому и как можно помочь. Решите для себя сами, кому вы бы хотели подарить тепло и любовь. Начиная от бездомных собак и кошек, заканчивая детьми, болеющими онкологией. Это только ваш выбор.

6) Займитесь тем делом, о котором вы всегда мечтали, но не могли ему уделить свободное время. Возможно, кризис – это сигнал вам о том, что пора сменить нишу. Быть может, в ней вы станете более удачливым и счастливым, а продажи увеличатся в разы. Если проанализировать опыт многих бизнесменов, окажется, что во время кризиса они делали самые серьезные шаги в своей карьере. Безусловно, у многих это был период личностного кризиса, но все же. Например, во время кризиса среднего возраста Роберт Нойс основал «Intel», Ян Кум создал «WhatsApp», а Тим Вестергрен запустил «Pandora». Обратите внимание на изучения опыта позитивно настроенных людей.

Однако этим вы можете заняться для собственного развития и подкрепления своих сил. Что же делать с компанией, которая вот-вот утратит свои позиции на рынке? Действовать.

1) Мы уже говорили о том, что в данный момент клиент хочет сохранить то, что есть. Следовательно, нужно на этом и играть. Продавая товар, всегда напоминайте «если вы купите товар, то сохраните и приумножите…» Покажите покупателю, что ваш товар или услуга помогает сберечь гораздо больше денег в отличие от других продавцов.

2) Расскажите клиенту, что при покупке именно вашего продукта или услуги, он сэкономит. Играйте с ним в игру под названием «мотив экономии». Можно сравнить расходы на альтернативный товар с вашими. Хороший пример – реклама порошка «Dosia».

3) Многие западные партнеры отечественных компаний жалуются на то, что наши компании мало рассказывают о своих преимуществах покупателю. Они просто запускают информацию в пространство, а дальше с ней не работают. В одном из интервью специалист по продажам CAD/CAM система KaVo Arctica Михаил Баршев подметил очень точно одну особенность отечественного рынка на примере своей продукции: «Важная деталь рынка – сочетание обилия информации у клиентов и недостаточного осознания этой информации.» Поэтому, когда вы привлекаете клиента, всегда рассказывайте о всех преимуществах своего продукта, иначе клиента переманят более «говорливые» конкуренты.

4) Не забывайте про иллюзию скидок – излюбленный прием многих магазинов косметики и одежды. Что это означает? Сравнивайте предложенную вами цену товара с той, что была раньше или будет в будущем.

Неплохим примером являются распродажи – праздник иллюзий.

И помните, что во время кризиса вы так прямо можете заявлять покупателю: «Снижаем цену из-за кризиса». Покажите клиенту товар, скажите, что раньше бы он стоил большую сумму, но кризис помешал вам продать так дорого, поэтому вы снизили цену, при этом назовите обычную цену. Считайте, товар продан. Так работает 70% магазинов одежды в нашей стране.

5) Хорошая уловка для покупателей во время кризиса – это предложение дополнительных бесплатных услуг или товаров, которые покупатель получает после покупки. Например, продавая кофе, вы можете бесплатно к нему добавить шоколадку. Или продавая ковер, предложить бесплатное моющее средство для него. Продавая клетку для попугая, добавьте корм для питомца. А продавая шампунь, добавьте гель. Мне ли вас учить? Сейчас подобными акциями переполнены все точки продаж. Главное – это изюминка и сюрприз ля покупателя. Зацепите его так, чтобы захотелось к вам вернуться.

Помните: кризис – это время, когда вы можете проявить себя и заявить о себе, если грамотно спланируете свою деятельность. Если правильно позиционировать свой товар и рассказывать о тех преимуществах, которые не имеет ваш конкурент, то возможно стать лидером в своей сфере.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Источник

Сосредоточиться на выгоде, расширить зону комфорта и другие советы, как пережить провал в бизнесе и укрепить свои позиции

Практически каждому предпринимателю в определенный момент времени приходится сталкиваться с убытками во время ведения бизнеса. Успешные люди плохо переживают неудачи, поэтому у них теряется мотивация и желание продолжать предпринимательскую деятельность. Но на самом деле существует несколько довольно действенных и эффективных советов, которые позволяют пережить провал в бизнесе, улучшить позиции на рынке, повысить мотивацию и настроиться на продуктивную и стабильную деятельность.

Получите урок от неудачи

Провалы в бизнесе приносят не только отрицательные результаты, так как опытные и успешные предприниматели могут получить оптимальный урок. Учась на своих ошибках, любой человек сможет избежать неудач в будущем.

Поэтому при появлении сложностей в процессе ведения деятельности, нужно определиться в причинах возникновения таких недостатков. Например, если предприниматель теряет крупного покупателя, который переходит к конкурентам, то нужно изучить преимущества конкурента, чтобы воспользоваться ими в свою пользу. В будущем это позволит перенять большое количество потенциальных покупателей.

Проявите настойчивость

Неудачи в бизнесе могут принести определенную выгоду только при условии, если предприниматель проявляет настойчивость. Только благодаря постоянной борьбе и упорству бизнес может остаться на плаву и продолжить развиваться.

Если же бизнесмен теряет мотивацию и уверенность в своих силах, то это может привести к краху всей компании. Поэтому не следует отчаиваться и теряться, так как лучше всего настойчиво продолжать налаживать контакты с крупными покупателями. Можно оформить новый кредит, нанять на работу профессионалов или снизить себестоимость выпускаемой продукции.

Воспользуйтесь кризисом для роста

Некоторые предприниматели воспринимают кризис положительно, так как он становится толчком к выходу на новые рынки сбыта или новые направления в бизнесе. Например, если компания теряет позиции в какой-либо нише, то это является сигналом для перехода на новую нишу. Для этого нужно изучать потенциальных покупателей, выявлять целевую аудиторию, а также определить, какие нужны товары и услуги, чтобы получить высокую прибыль.

Такой способ позволяет легко справиться с кризисом, а также вывести компанию на новые рынки сбыта. Это всегда приводит к росту прибыли от деятельности.

Расширьте зону комфорта

Если у бизнесмена имеется успешная компания, приносящая ему стабильную и высокую прибыль, то он находится зона комфорта. Если же человек сталкивается с кризисами, убытками или иными существенными проблемами, то он вынужден покинуть эту зону.

Расширение зоны комфорта является полезным для любого предпринимателя. Благодаря этому он может применять свои уникальные предпринимательские навыки, пользоваться умениями и изменять свой бизнес. Поэтому такие неудачи не позволяют предпринимателю отказываться от новейших технологий. Ему приходится постоянно учитывать требования и желания покупателей, следуя в ногу со временем.

Сосредоточьтесь на выгоде

Неудачи часто становятся толчком для более успешного развития компании. Поэтому желательно сконцентрироваться на выгоде, которую можно получить после окончания кризиса. Для этого нужно обладать уникальным предпринимательским мышлением. Не стоит отчаиваться или расстраиваться, так как если грамотно среагировать на кризис, то можно получить высокую прибыль в будущем.

Если пользоваться вышеуказанными способами, то можно легко и без негативных последствий пережить кризис в любой компании. Для этого нужно только концентрироваться на будущей прибыли, получать уроки от неудачи, а также искать новые направления для работы.

Источник

«Ходового товара нет, а деньги застряли на складах?» — узнайте, как грамотно управлять ассортиментом

«Менеджеры жалуются, что нечего продавать, а деньги на закупки следующих партий товара „связаны“ в неликвидных позициях, скопившихся на складах. » Знакомая ситуация? Тогда эта статья для вас. Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказали о том, как дистрибьюторам повышать маржинальность портфеля брендов и каких результатов можно добиться при помощи грамотного управления ассортиментом.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Олег: Управление ассортиментом торговой (дистрибьюторской) компании относится к разряду управления ключевыми факторами конкурентоспособности. Ведь именно от актуальности ассортимента зависит снижение рисков компании, увеличение прибыли, а также эффективное использование ресурсов предприятия.

Правильно оптимизированный ассортимент обеспечивает компании лидирующие позиции на рынке. Говоря простым языком, закупленный товар должен быть реализован в короткие сроки с запланированной маржинальностью. Мы предлагаем посмотреть в корень проблемы.

Проблема стихийных закупок

Николай: В своей практике мы обратили внимание, что, отдав закупки на откуп нанятым бренд-менеджерам и категорийным менеджерам, собственники компаний чаще всего теряют контроль за их деятельностью, не вникая в подробности.

Но ведь, не определив границ ассортиментной политики, они в основном участвуют только в переговорах с поставщиками на заключительной стадии, перед подписанием контракта. В этих переговорах они, конечно, стараются выторговать самые лучшие условия, а дальше передают своим подчиненным инициативу в оперативных закупках, не объясняя до конца все нюансы сделки и ожидаемых от нее результатов.

Фото: firestock.ru

Здесь и начинаются первые проблемы с маржинальностью. Подписали хорошие цены, но не согласовали ассортимент категории А и В. В результате получили полный набор товара, в том числе с большим количеством SKU (идентификатор товарной позиции) категории С и ниже.

В повседневной работе есть множество нюансов, которые могут пропустить не погруженные в детали исполнители. Это даже не их вина. Просто в компании нет утвержденной методологии управления ассортиментом, когда каждая закупка любого SKU осуществляется только на основании АВС-анализа его продаж.

Как я уже говорил, чаще всего эта проблема встречается в дистрибьюторских компаниях и меньше всего касается торговых сетей, в которых закупки основываются только на АВС-анализе.

Особенно сложно управлять динамикой маржинальности, когда отсутствует автоматизация бизнес-процессов, а компания дистрибьютирует большой ассортимент товара, где уследить за каждым SKU (позицией в ассортименте) категорийные менеджеры просто не успевают физически.

В результате на складах компании собирается большое количество неликвидного товара и быстро образуются аутофстоки.

(Оut-of-stock — отсутствие на складах и на полках ходового товара. — Прим. ред.). Менеджеры по продажам и торговые представители жалуются на то, что нечего продавать, а деньги, которые должны высвобождаться на закупки следующих партий нужного товара, «связаны» в неликвидных позициях, зависших на складах.

Как следствие, образуются кассовые разрывы, которые являются головной болью уже для финансовой службы, призванной следить за правильной оборачиваемостью денежных средств. И это уже — проблема всей компании.

Фото: alumdevelop.ru

Стратегия управления ассортиментом

Олег: Ответом на эту проблему может служить ясная политика управления ассортиментной матрицей, основанная на определенных правилах, задаваемых собственником компании или его представителем в лице исполнительного директора.

Стратегия наведения порядка в закупках имеет несколько стадий, которые по очереди касаются различных подразделений компании:

1. Принятие классификатора ассортиментных позиций по признакам «ликвидность-маржинальность». Основное внимание нужно уделять товарам, которые быстро продаются с высокой маржинальностью (отдел маркетинга).

2. АВС-анализ структуры закупленного товара. Последующие закупки осуществляем на основании скорости продаж. В первую очередь закупаем товары с высокой скоростью продаж А и В. К ним для ассортимента можем добавлять товары категории С и ниже (отдел закупок).

3. Определение оптимального коэффициента оборачиваемости товарного запаса с учетом скорости продаж. На складе держим товарный запас, равный месячному плану продаж + товарный запас с учетом графика поставки следующей партии товара от производителя или поставщика (отдел маркетинга).

4. Создание товарной матрицы с учетом нормативов товарного запаса по каждому SKU. Определяем на основании скорости продаж и коэффициента оборачиваемости товарного запаса (отдел закупок).

5. Отказ от закупки низкомаржинального и низколиквидного товара на основании АВС-анализа. Проводим переговоры с производителем/поставщиком в разрезе текущих продаж по SKU (отдел закупок).

6. Разработка и внедрение системы KPI команды продаж, учитывающей приоритеты товарной матрицы. Мотивируем отдел продаж на продажи согласно приоритетам товарной матрицы (отдел продаж).

7. Постановка целей и планов продаж в рамках утвержденной системы KPI отдела продаж с учетом приоритетов товарной матрицы в шт. по SKU (отдел продаж).

8. Контроль категорийных менеджеров в вопросе поддержания товарного запаса согласно утвержденной на период товарной матрице и скорости продаж. Сравниваем отгрузки и наличие товара на складе/в магазине (отдел продаж).

9. Прогнозируемое планирование бюджета закупок. Сравниваем план и факт продаж в разрезе SKU (финансовый отдел).

10. Контроль своевременного расчета за поставленный товар. Анализируем объем просроченной ДЗ к объему продаж за текущий период и останавливаем отгрузки в адрес клиентов с просроченной ДЗ (отдел продаж и финансовый отдел).

11. Анализ динамики валового маржинального дохода компании (финансовый отдел).

12. Поиск новых поставщиков, производящих высокомаржинальный ликвидный товар (отдел маркетинга).

13. Периодический пересмотр товарной матрицы с целью повышения ее экономической эффективности (отдел маркетинга).

14. Исключение из портфеля позиций категории С (низкооборачиваемых и низкомаржинальных SKU, навязываемых поставщиками «в нагрузку» и для «поддержания ассортимента» как обязательное условие при заключении договора эксклюзивности) (отдел маркетинга).

Фото: bigpicture.ru

К каким результатам приведет компанию грамотное управление ассортиментом

Николай: При правильном подходе и реализации указанной выше стратегии мы получаем осознанное управление динамикой маржинального дохода компании. Как мы уже говорили, это один из ключевых факторов, который влияет на доходность бизнеса.

Вот несколько разных примеров из реальной жизни:

1. Автомобильный бизнес. Дилер убедил производителя, что на своей территории должен торговать только четырьмя ходовыми моделями из всего большого модельного ряда. В результате он вышел на идеальный коэффициент оборачиваемости товара (1,5) благодаря правильным переговорам с производителем, а не скидкам для клиентов, и получил запланированную прибыль.

Оборачиваемость товара — это время, за которое продается товар, т.е. вложенные в товар средства возвращаются с прибылью. Одна из важных характеристик, используя которую, можно:

• Увеличить прибыль благодаря оптимизации ассортимента (выявив товары, которые быстрее «оборачиваются» внутри одной категории или одного бренда)
• Снизить сумму склада за счет оптимизации периодичности закупок (пополнения запаса) и количества закупаемого товара
• Оценить целесообразность закупки того или иного товара при условии взятия кредита.

Оборачиваемость товара можно посчитать в днях (срок оборачиваемости) или в разах (коэффициент оборачиваемости). Например, по формуле: К.Об = ТО/Ср.ТЗ, где коэффициент оборачиваемости (К.Об) — это частное товарооборота (ТО) и среднего запаса (Ср.ТЗ). В этом случае коэффициент оборачиваемости определяет, сколько раз за выбранный вами период товар обернулся (был продан).

2. Бизнес в сфере FMCG. Дистрибьютор торгует высокомаржинальным товаром с высокой оборачиваемостью и небольшим количеством SKU (чай/кофе). Он решил увеличить доход и ввел дополнительную товарную группу. Новый ассортимент имел невысокую маржу и оборачиваемость по сравнению с чайно-кофейным ассортиментом, высокую конкуренцию на полке и ограниченный срок годности. Для ее продвижения был набран дополнительный торговый персонал.

В результате этих действий у дистрибьютора снизилась общая маржинальность, увеличился срок оборачиваемости товарного запаса и выросла дебиторская задолженность. Кроме этого — также появился товар с истекшим сроком годности, который нужно утилизировать.

3. Дистрибьюция продукции мирового производителя-пищевика. Мировой производитель поставляет дистрибьюторам продукцию в ассортименте с разными сроками оборачиваемости. ⅔ ассортимента относятся к категории А и В, остальные — к категории С и ниже.

Мировой производитель идет на это сознательно, чтобы сохранять свою долю полки в каждой категории. Он компенсирует дистрибьюторам наличие у них в ассортименте низкооборачиваемых SKU, а также оплачивает стимулирующие маркетинговые мероприятия по их продвижению. В результате у дистрибьютора не снижается маржинальность, а низкооборачиваемый ассортимент реализуется планово и не влияет на показатели эффективности, которые замеряет производитель.

Источник