Компания начала свою работу подразделения компании

Самые важные подразделения компании

Самые важные подразделения компании

Вооружимся рассмотренным выше инструментом для анализа и найдем самое важное, самое нужное подразделение компании.

Делайте ваши ставки: руководство, маркетинг, финансы… А вот и не угадали! Это продажи! Да-да, именно отдел продаж – самое важное ключевое подразделение компании.

Да потому, что без денег ни одна компания (и не только коммерческая[4]) существовать не может, а именно через отдел продаж в компанию обычно поступают деньги от потребителей. Закройте этот отдел – и ваша компания не протянет и пары месяцев.

На какой вопрос отвечают продажи? На вопрос «что?», а более подробно – «что хотят купить потребители?».

В свою очередь, продажи не могут существовать без производства.

Сразу договоримся, что под производством мы понимаем подразделение, которое производит или покупает на стороне те продукты и услуги, которые мы предлагаем нашим потребителям. В производственной компании производство – это то подразделение, которое занимается непосредственным производством товаров и услуг. В торговой же компании производство – это подразделение, которое занимается закупкой тех товаров, которыми она торгует. В общем, неважно, где наше производство берет свои товары – само делает или покупает на стороне. Важно, что именно благодаря его работе продажи получают возможность продавать эти товары потребителям.

Производство тоже отвечает на вопрос «что?», а более подробно – «что мы можем предложить нашим потребителям?».

Чувствуете разницу? Продажи – что хотят потребители, а производство – что мы можем предложить.

Итак, продажи и производство – главные подразделения компании.

Имея два этих подразделения, компания уже может начинать работать. Но организовать их согласованную работу получается редко.

Почему продажи все время спорят с производством? Первые приводят деньги покупателей в компанию, второе же предоставляет первым товар или услугу (то, чем они торгуют). Если продавца можно представить охотником, то производственник выдает ему оружие и патроны.

Любят ли они друг друга в данной конкретной компании? Обычно – нет! Почему?

На этот вопрос есть много ответов, и большинство из них уводят нас в сторону от истины, которая лежит на поверхности: у них разная динамика работы.

Что такое идеальный продавец с точки зрения производственника? Это тот, кто продает все, что мы сейчас производим. С теми параметрами (качество, количество, упаковка, партионность и т. п.), которые есть сейчас. По той цене, которую мы ему назначим. И пусть покупатели планируют свои закупки заранее так, чтобы нам было легко спланировать наше производство. И пусть забирают продукцию со склада в сроки, соответствующие этапам производственного процесса…

Такие люди существуют в природе? Вряд ли.

Что будет, если такой чудо-продавец вдруг найдется? Он будет продавать то, что производится сейчас, до тех пор пока продукция окончательно и бесповоротно не устареет. А потом, в один прекрасный день он уже не сможет продать устаревший товар, и компания обанкротится.

Что такое «идеальное состояние производства» с точки зрения продавца? Это когда все, что когда-нибудь может потребоваться покупателям, не просто уже производится компанией, но уже лежит на складе готовое к отгрузке в любом требуемом количестве. И не просто готовое к отгрузке, но и по оптимальным ценам и на самых выгодных условиях, существующих на рынке. И этим можно воспользоваться в любой момент, когда потребуется. А если не потребуется, то на складе этого нет и нет никаких обязательств по продаже чего-то конкретного, лежащего на складе.

Существуют в природе такие чудо-производства? Конечно нет.

Какова динамика изменений запросов продавца? Со скоростью мысли! Продавец пришел к покупателю продавать мебель, а покупатель сказал, что ему сейчас мебель не нужна, а нужны вагоны. Может ли производство так же динамично отреагировать на новый запрос? Разумеется, нет. Производство планируется и развивается месяцами, годами, а иногда и десятилетиями. Оно может изменяться, но не мгновенно и только в определенных пределах.

По этой причине споры между продавцом и производственником – это единство и борьба противоположностей. Это тот вечный двигатель, который способствует развитию компании. Постоянные изменения запросов продавца заставляют производственника развивать свои товары и услуги. Инерционность производственника не дает продавцу оторваться от реальности, помогает ему сконцентрироваться в определенной области.

Что в результате? Движение компании вперед. Спор продавца и производственника – это бесконечный процесс, в котором нет и не должно быть окончательного победителя, это спор равных.

А есть ли у кого-нибудь маленькое, но преимущество? Есть! В спорных вопросах, когда непонятно, кто из них прав, а решение принимать все-таки нужно, лучше принимать сторону продавца. Он ведь представляет интересы потребителей, а в конечном счете именно за ними остается последнее слово.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Опросник «Важные виды деятельности»

Опросник «Важные виды деятельности» В опроснике «Важные виды деятельности» наши респонденты должны были ранжировать по степени важности различные виды профессиональной деятельности и типы поведения, позволяющие им совершенствовать различные виды

Глава 18 Важные виды деятельности

Глава 18 Важные виды деятельности Как вы помните из главы 15, в опроснике «Важные виды деятельности» респондентов просили оценить, насколько важно для них заниматься той или иной деятельностью на работе и стремиться к развитию в себе тех или иных видов компетентности.

6.2. ВАЖНЫЕ ПРАВИЛА РАБОТЫ С ФОРМУЛОЙ

6.2. ВАЖНЫЕ ПРАВИЛА РАБОТЫ С ФОРМУЛОЙ Правило 1Одна характеристика может обеспечить от одной до множества различных возможных выгод.ПримерОтель находится в первой линии и имеет свой пляж, что позволяет вам:– экономить время;– спокойно отдыхать на защищенной

6. Важные пояснения

6. Важные пояснения Проблема в том, что мы не знаем, что мы имеем в виду, когда говорим «лидер»! Это слово используется в разных контекстах, с разным значением. Наша задача сейчас договориться, что мы с вами будем иметь в виду, когда будем говорить – «Я лидер»!Итак, есть пять

13.3.1.1 Важные составляющие проекта

13.3.1.1 Важные составляющие проекта Основная обзорная часть.Здесь должно быть описание всего проекта как определенной насущной проблемы, которая требует разрешения, или как возможности, которую мы можем использовать.Конкретизированные задачи.Напишите достаточно

Ключевые подразделения компании

Ключевые подразделения компании Опыт диагностики множества компаний позволил мне сформулировать понятие «ключевые подразделения», из которых, как из кирпичиков, складывается универсальная организационная структура компании. Разобравшись в ней, вы сможете

Важные мелочи

Важные мелочи Обувь Устойчивость нам обеспечивает не только стабильный заработок, но и хорошая обувь. Зеркалом души могут быть не только ваши глаза, но и ваши башмаки. Помните героиню культового фильма «Москва слезам не верит», которой не нравились мужчины в нечищеных

Важные составляющие голоса

Важные составляющие голоса Резонанс Красивый голос должен быть резонирующим, вибрирующим. Резонанс – это результат вибрации воздуха в голосовых полостях, то есть в синусах, носоглотке, гортани и грудной клетке. Для резонанса требуется правильное глубокое

6. Целенаправленность: лидер обязан уметь направлять силы и ресурсы на самые важные участки деятельности компании

6. Целенаправленность: лидер обязан уметь направлять силы и ресурсы на самые важные участки деятельности компании Лидеры всегда сосредоточиваются на потребностях компании и момента. Главное внимание они уделяют результатам, то есть тому, чего должны достичь они сами,

НАВЫК 3 ВЫБИРАЙТЕ САМЫЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ

НАВЫК 3 ВЫБИРАЙТЕ САМЫЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ При очень напряженном рабочем графике можете ли вы с уверенностью выделить из всего объема работы самое главное или в оцепенении и смущении размышляете, за что хвататься? Всегда ли вы вовремя заканчиваете работу или в паническом,

Источник

Как вспомогательные подразделения участвуют в реализации стратегии компании

До недавних пор роль корпоративных вспомогательных подразделений в компании трактовалась вполне однозначно. Эти служебы выполняли многочисленные специальные задачи, которые поддерживали деятельность каждой организации. Отдел кадров нанимал сотрудников, занимался урегулированием трудовых споров, а также контролировал процессы оценки результатов труда и развития персонала. IT-отдел обслуживал и поддерживал компьютерные системы компании. Финансовый отдел выполнял задачи, связанные с ведением счетов, уплатой долгов и налогов. Отдел организационного развития и обучения предлагал программы подготовки, направленные на развитие специальных навыков, необходимых компании. Юридический отдел проверял контракты и курировал вопросы, связанные с соблюдением законодательства и внутренних правил компании.

Иначе говоря, в большинстве компаний их роль была и остается главным образом промежуточной. Они выполняют ежедневные обязанности, проверяют соответствие бизнес-процессов юридическим и нормативным требованиям, ведут учет потребностей бизнес-подразделений и тушат «пожары», возникающие во время конфликтных или чрезвычайных ситуаций. Под улучшением работы этих подразделений обычно подразумевается выполнение тех же задач с большей эффективностью и меньшими затратами.

Однако в последнее время ожидания руководителей компаний от деятельности служебных подразделений стали стремительно меняться. CEO, руководители бизнес-подразделений и функциональных единиц теперь хотят, чтобы служебные подразделения генерировали больше ценности для организации в целом. От вспомогательных подразделений теперь ожидают не просто сбалансированного распределения ими услуг между всеми бизнес-подразделениями или стремления стать лучшими в своем роде во всех видах деятельности, но и более плотного присоединения к корпоративной стратегии. Того же ожидают и от вспомогательных подразделений, которые напрямую связаны с отдельными торговыми марками или бизнес-подразделениями (занимаются торговыми операциями, сорсингом, маркетингом, продажами, R&D), — хотя и не всегда в той же степени, как от их коллег из центрального офиса. Эти изменения в ожиданиях обусловлены рядом причин.

Во-первых, ситуация на рынке и сама его структура стали менее стабильными, а интенсивность конкуренции возросла. Многие компании повышают свои ожидания, сталкиваясь с изменениями потребительского спроса, появлением инновационных конкурентов по всему миру, а также с возросшей макроэкономической неустойчивостью. Сегодня служебные подразделения должны выполнять гораздо более сложный комплекс мероприятий и обладать более высоким профессионализмом, чем когда-либо ранее. Например, IT-отдел должен проектировать системы, которые способны обрабатывать большие объемы данных и в режиме реального времени поддерживать потребительские предложения, меняющиеся на ходу. А отдел кадров должен нанимать самых разных людей и создавать для них гибкие карьерные возможности.

Во-вторых, появились новые возможности повысить возврат на дискреционные инвестиции. За последние десять лет благодаря развитию аутсорсинга и модернизации бизнес-процессов многие вспомогательные подразделения значительно повысили эффективность своей повседневной деятельности. В результате уменьшился объем ресурсов, затрачиваемых на выполнение рутинных задач — урегулирование конфликтов между интересами организации и персонала, распределение IT-оборудования, разрешение финансовых разногласий, составление списков почтовых рассылок и т.д. Выполнение подобных задач теперь занимает примерно 35% времени сотрудников, в то время как раньше на это уходило 70% рабочего времени. И теперь руководители служебных подразделений могут тратить больше времени, внимания и средств на контролируемую деятельность, стратегические задачи, которые могут повысить конкурентоспособность организации.

К тому же безупречное исполнение обязанностей сопряжено с постоянно растущим давлением. Большинство служебных подразделений достигли больших успехов на пути к достижению максимальной эффективности и повышению качества своей деятельности. Но многие аспекты их деятельности по-прежнему нуждаются в улучшении, что заставляет многих функциональных руководителей искать новые способы повышения стандартов ведения хозяйственной деятельности и извлечения большей прибыли — как правило, при одновременном снижении расходов.

Наконец, многие компании начинают осознавать силу отличительных способностей, обеспечивающих преимущество компаниям, которые выполняют всего лишь несколько функций на рынке, но делают это исключительно хорошо. Успех компании Amazon базируется на ее навыках в сфере разработки пользовательских онлайн-интерфейсов логистических и технологических решений. Успех компании Сoca-Cola зиждется на ее бесстрашии при создании напитков, обещаниях брэнда и понимании «глобального» потребителя. Компания Hyundai добилась устойчивого положения на автомобильном рынке США благодаря стильному дизайну автомобилей и маркетингу в сочетании со строгим отношением к повышению качества. Руководители служебных подразделений сталкиваются с трудной задачей — они должны поддержать развитие этих новых комплексных способностей, не подвергая риску уже выполняемые ими функции.

В силу всех этих причин во многих компаниях все более важными становятся функции корпоративного персонала. Компании инвестируют все больше средств в свой глобальный корпоративный персонал, распределяя вспомогательные функции (маркетинг, НИОКР, сорсинг) между всеми бизнес-подразделениями компании. Корпоративным функциям уже отводится более важная роль в общей стратегии, чем раньше, и их влияние при разработке и реализации программы корпоративных возможностей все возрастает.

Все эти перемены наделяют руководителей вспомогательных подразделений полномочиями, которые позволяют им мыслить и действовать гораздо более стратегически, чем когда-либо прежде. От них ожидают не столько управления «сервисным бюро», выполняющим все задания, сколько эффективности и способности распознавать те виды деятельности, которые позволят компании выделиться среди себе подобных на рынке, а также умения изыскивать менее затратные или более совершенные способы реализации других видов деятельности.

Их также впервые просят акцентировать внимание на разрешении противоречий, возникающих между различными частями крупной организации в связи с исполнением ими своих функций (например, проблем, вызванных несовместимостью IT-систем или чрезмерной инициативностью специалистов). Каждое функциональное подразделение, будь оно локальным или глобальным, должно прежде всего определить свою роль в программе корпоративных возможностей и понять, каким образом оно может вписаться в процесс реализации этой программы, а не зацикливаться на том, как с максимальной эффективностью выполнить свои функциональные задачи.

Рассмотрим в качестве примера случай финансового департамента одной крупной североамериканской компании, поставляющей фасованные товары. В течение многих лет сотрудники финансового департамента сосредоточивали все свое внимание лишь на одной стороне своей функциональной деятельности, а именно на контроле за расходами бизнес-подразделений. Департамент превратился в своеобразную «полицию издержек», занимаясь процессингом транзакций, отслеживанием затрат и снижением издержек, даже если это сдерживало рост компании. Но тут разразился мировой финансово-экономический кризис 2008 года, и CEO компании поручил финансовому директору сократить операционные издержки самого финансового департамента на 20%.

Финансовый директор и его непосредственные подчиненные собрались, чтобы обсудить, какие для этого необходимы меры. Штат департамента к тому времени уже был значительно сокращен, и решение задачи, поставленной СEO, за счет дальнейших увольнений могло поставить департамент в критическое положение. Настроение у участников встречи было мрачным. Тогда финансовый директор сказал: «Если мы должны сократить издержки, то нужно сделать это так, чтобы это добавило ценности компании, а не наоборот».

В следующие несколько недель финансовый директор и руководящие сотрудники финансового департамента встречались один на один с менеджерами нескольких самых крупных бизнес-подразделений, чтобы обсудить с ними операционную модель финансового департамента и те задачи, в которых помощь финансового департамента представляла для бизнес-подразделений наибольшую ценность. Эти встречи, которые никогда прежде в компании не проводились, позволили провести «мягкую» реорганизацию финансового департамента.

В некоторые сферы своей деятельности — такие как комплексная финансовая экспертиза сделок по поглощению и интеграции после слияния — финансовый департамент стал инвестировать больше. Чтобы предложить бизнес-подразделениям консалтинг по управлению издержками, департамент разработал упрощенную операционную модель, включив в нее новые показатели эффективности и создания стоимости. Рутинные повсе­дневные функции (составление стандартных финансовых отчетов и т.д.) были отданы на аутсорсинг. Возможно, самым важным изменением была реорганизация подотдела, занимавшегося финансовым планированием и аналитикой. В рамках старой структуры сотрудники этого подотдела были прикомандированы к бизнес-подразделениям по всему миру; эта структура была заменена на централизованную модель управления, подкрепленную соглашениями о предоставлении услуг по финансовому планированию, подписанными с руководителями всех бизнес-подразделений. Это позволило финансовому департаменту улучшить учет результатов локальных подразделений, повысив при этом эффективность своей деятельности и сократив расходы. Изменилась и роль руководящих сотрудников финансового департамента — из начальников они превратились в советников, консультирующих глав бизнес-подразделений по ключевым финансовым вопросам: стоит ли инвестировать в развитие, как управлять издержками и контролировать расходы и т.д. У этих изменений был еще один позитивный побочный эффект: бизнес-подразделения получили возможность заниматься перспективным планированием, и это сократило количество срочных обращений к финансовому департаменту, которые способны истощить силы любого функционального подразделения.

В течение шести месяцев новая система позволила высвободить более 20% бюджета финансового департамента и значительно сэкономить время менеджеров. Это оказалось особенно полезным при подготовке поглощений и интеграции новых активов в структуру компании; коэффициент успешности адаптации заметно вырос. Поскольку финансовый департамент теперь активнее управлял расходами бизнес-подразделений, стало возможным более точно определять объем наличных средств, доступных для реинвестирования. Новая программа деятельности финансового департамента позволила компании составить четкое представление о рентабельности инвестиций и помогла преодолеть нежелание бизнес-подразделений делиться информацией друг с другом. Одним словом, финансовый департамент стал выполнять роль своеобразного стратегического советника, что позволило ему внести значительный вклад в увеличение выручки и прибыли компании.

Сделать выбор и следовать ему

Если вы руководитель одного из вспомогательных корпоративных подразделений, вы, возможно, тоже могли бы рассказать похожую историю. Ваша изменившаяся роль может иногда казаться трудной и непривычной, но она же предоставляет широкие возможности вам и всем вашим сотрудникам. Возможно, вы не один год ждали шанса использовать свои навыки не только в повседневной работе, но и в деятельности, которая будет выявлять и развивать отличительные сильные черты всей компании. И вот эта возможность у вас наконец появилась. А во многих компаниях превратилась в настоятельную необходимость.

Разумеется, вам по-прежнему нужно выполнять свои обычные хозяйственные обязанности. Текущие задачи никуда не делись, бизнес-подразделения по-прежнему нужно обслуживать.

И о деятельности вашего подразделения судят по его операционной эффективности и производительности. Высшее руководство может подавать вам смешанные сигналы; не всегда будет понятно, как разрешить конфликт между ежедневными потребностями отдельных подразделений и долгосрочными усилиями, необходимыми для формирования отличительных способностей компании. Многое из того, что вам хотелось бы улучшить, включая некоторые чрезвычайно важные межфункциональные инициативы, неподконтрольно вам или находится за рамками вашей юрисдикции, но тем не менее требует вашего участия и влияния. Более того, если ваша компания (как и большинство других компаний) все время старается преодолеть непоследовательность в принятии решений, будучи не вполне способной остановиться на одном генеральном направлении, которое было бы оптимальным для всех ее продуктов, услуг и приоритетов, то в таком случае и возглавляемому вами отделу, несомненно, придется участвовать в этой борьбе.

Различные подразделения будут выдвигать вам противоречивые требования, вы не сможете все их выполнить и не всегда будете знать, как свести их воедино. Умение справляться с ситуациями подобного рода требует высокого уровня лидерских навыков. Как же «войти» в эту новую стратегическую роль и максимально увеличить эффективность своей работы, не разорвавшись при этом на части? Достичь этого можно, только изменив привычный способ ведения дел, преодолев инерцию укоренившихся привычек и процедур, поставив стратегическую деятельность во главу длинного списка задач первостепенной важности и повседневных обязанностей. Такова цель новой функциональной программы.

Как и многие другие стратегические действия, переход на новую программу начинается с определения ценностей компании — правил, по которым ваша компания играет на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов. Это, конечно, решается на уровне всей компании, но на вас, как на функционального руководителя, возлагается задача осознать и скоординировать это решение в контексте вашей специализации. Будет ли компания выделяться среди прочих как новатор, который выводит на рынок технологически «продвинутые» товары и услуги? Будет ли она играть на ценах, опережая конкурентов за счет низких издержек? Будет ли создавать захватывающий потребительский опыт? Или изобретет какой-то новый способ генерирования ценности?

В каждой успешной компании определение ценностей тесно связано с ее самыми главными способностями — теми вещами, которые компания за многие годы научилась делать особенно хорошо. Функциональные руководители неизбежно оказываются вовлеченными в процесс определения, формирования и поддержания этих способностей. Таким образом, вам необходимо ясное понимание ценностей компании, способностей, необходимых для их реализации, и той роли, которую сыграет в этом процессе ваше подразделение. Для начала распределите все функциональные возможности вашего подразделения по трем главным категориям:

Общий бизнес-потенциал, то есть способности, необходимые для поддержания работы компании. Эти служебные функции (выплата заработной платы, управление льготами, предоставляемыми работодателем, вычислительные операции) остаются в ведении вспомогательных подразделений. Они являются ключевыми, но не отличительными способностями. Эффективность этих функций должна строго контролироваться, а сами они часто автоматизируются, передаются на аутсорсинг или переводятся в низкозатратные системы общих служб, высвобождая таким образом ресурсы, которые функциональные руководители могут перенаправить на развитие отличительных способностей.

Потенциал, необходимый для конкурентоспособности, то есть минимальные требования к потенциалу компании, позволяющему ей конкурировать с другими компаниями своей отрасли. Во многих компаниях они включают в себя логистику, сорсинг, операционные процессы и интегрированную IT-архитектуру. Это фундаментальные элементы, необходимые для выживания и успеха, но зачастую управление ими ориентировано скорее на сокращение издержек и обеспечение эффективности, чем на достижение уровня мировых стандартов или хотя бы уровня конкурентов.

Отличительные способности, обеспечивающие компании очевидное конкурентное преимущество. Большинство из этих способностей являются межфункциональными; их сила состоит в том, что профессиональные навыки различных подразделений сочетаются вместе таким способом, который трудно воспроизвести другим компаниям. Например, способность компании Procter & Gamble к инновациям, присущая ей в те годы, когда компанию возглавлял Алан Джордж Лафли, была обусловлена не только деятельностью научно-исследовательского подразделения. В инновации были тесно вовлечены и финансовые аналитики, и дизайнеры, и производство, и специалисты, проводившие потрясающие исследования рынка. Швабра Swiffer WetJet была разработана после многочисленных визитов членов группы, которой был поручен выпуск этого изделия, в дома потребителей, где они наблюдали за тем, как люди мучаются с неудобными обычными швабрами. Истинные отличительные способности требуют (и заслуживают) значительных инвестиций и серьезного внимания со стороны каждого подразделения, которое участвует в их реализации.

Как функциональный руководитель, вы должны уметь определять, к какой из трех категорий относятся функциональные возможности вашего подразделения, и соответственным образом распределить ресурсы. Формирование и поддержание всех трех категорий функциональных возможностей может быть весьма затратным делом, и во многих подразделениях укоренилась привычка тратить больше, чем следует, на потенциал, необходимый для конкуренции, и на общий бизнес-потенциал. В результате истинные отличительные способности несправедливо обделяют ресурсами, а это может привести к тому, что компания легко ослабит свои позиции на рынке.

Быть лучшим в своем роде в каждом процессе или виде деятельности в рамках заданной функции просто невозможно (и не важно, что это доставило бы вам «профессиональное» удовольствие), так как ни одно вспомогательное подразделение не обладает такими ресурсами или организационной выносливостью, чтобы быть превосходным во всем, что оно делает. Вместо этого необходимо четко понять, к какой из категорий относится каждый вид вашей деятельности. В нескольких видах деятельности вполне уместно всего лишь отвечать определенным требованиям, достигая «приемлемых» результатов — и не более того.

Это может быть трудный путь. Сотрудники вашего подразделения, а также бизнес-подразделений, которые вы обслуживаете, будут выражать несогласие с тем, что их каждодневные способности не нуждаются в больших инвестициях.

В краткосрочной перспективе вам придется приспосабливать ваш подход и к индивидуальным приоритетам каждого подразделения, и к культуре вашей организации. Но если у вас нет четких и последовательных представлений о том, как сбалансировать преимущества и недостатки, правильно расставив приоритеты, то в долгосрочной перспективе вам никогда не удастся мобилизовать ресурсы (в том числе и ваше внимание), необходимые для достижения стратегических целей.

Шаблон операционной модели

При более осознанном подходе к распределению инвестиций по разным каналам возросла потребность в эффективном исполнении решений. Функциональный шаблон — это план, в деталях разъясняющий, как этого достичь: как вы будете приносить наибольшую прибыль организации в целом, как вы будете работать в сотрудничестве с другими подразделениями для обеспечения максимальной прибыли, как вы будете непрерывно повышать эффективность своей деятельности.

Разрабатывая шаблон, вам следует вновь переосмыслить права принятия решений (от кого зависит окончательное утверждение документа), все процессы и инструменты. Следует также четко определить способы оценки эффективности деятельности — как на функциональном уровне, так и на уровне конкретных видов деятельности каждого подразделения. Данный шаблон содержит несколько ключевых элементов, которые в прошлом могли ускользнуть от вашего внимания. Например, вы можете пересмотреть распределение ролей и ответственности в вашей организационной структуре наряду с существующими моделями централизации и децентрализации.

Развитию отличительных способностей пойдет на пользу наличие глобальных центров передовых технологий или даже организационной структуры, созданной вокруг них. Потенциал, необходимый для повышения конкурентоспособности, может естественным образом включать в себя более децентрализованные операции. Либо возможен вариант, когда наиболее подходящим будет использование центров общего обслуживания. Большая часть общего бизнес-потенциала может быть передана на аутсорсинг.

Для принятия этих решений вам необходимо сотрудничать с руководителями производственных подразделений и других вспомогательных отделов. Например, разработка нового продукта может потребовать налаживания совместной деятельности IT-отдела, отделов НИОКР, маркетинга и продаж. Отделам маркетинга и продаж потребуется улучшить их способности по зондированию рынка для лучшего понимания желаний клиентов, а производственному отделу и отделу НИОКР нужно будет использовать эти аналитические наработки для создания нового продукта. От IT-отдела потребуется инфраструктура для обеспечения сотрудничества и обмена информацией. Какие переговоры (и с кем) нужно провести, чтобы убедиться, что эти новые системы и структуры будут работоспособными?

Руководство изнутри

Если вы функциональный руководитель, то сейчас ваша миссия становится как никогда трудной. Ваша роль — самая важная в каждом аспекте: в определении возможностей, разработке процессов, инструментов и процедур и в конечном итоге в реализации стратегии. От ваших личных качеств руководителя — навыков межличностного общения и стратегического анализа — напрямую зависит успех не только вашего подразделения, но и всей компании. В самой важной части вашей работы — развитии отличительных способностей — вы разделяете полномочия с другими подразделениями и отделами, а не стремитесь к одностороннему контролю. Вам потребуется достаточно высокий уровень доверия и принципиальности, чтобы консультировать руководителей бизнес-подразделений и даже говорить им горькую правду — например, о том, что их приоритеты противоречат общим приоритетам компании.

По мере того как действия компании будут становиться более согласованными, вам, возможно, довольно часто придется помогать другим подразделениям формировать или развивать их отличительные способности — и отказываться от инвестиций, которые больше не соответствуют поставленным задачам. Это может означать резкий отход от роли сервисного бюро, где ваша задача — выполнять каждое требование. Ваша новая стратегическая роль — помогать устанавливать и поддерживать приоритеты, и ради этого вы иногда будете вынуждены говорить «нет». Даже если руководители поддерживают идею высокой согласованности действий, сама организация может не сразу начать движение в этом направлении. Все согласны с тем, что количество проектов нужно сократить, но только если речь идет о чужих проектах. В организациях, где принимают идею согласованности, слишком большая централизация может оказаться недостатком; вам также придется принимать меры предосторожности против правил и процедур в вашем подразделении, организованных по принципу «сверху вниз», которые подавляют творчество и мешают эффективно выполнять пожелания клиентов.

Хорошо продуманная и качественно выполненная функциональная программа значительно упрощает задачу. Как только вам удастся определить приоритеты, довести их до общего сведения и разработать четкий и корректный функциональный проект, вы уже не будете действовать в одиночку. Собрав воедино все указанные выше аспекты и открыто обсудив их, вы укрепите согласованность между корпоративным центром, руководителями местных бизнес-подразделений и вашей собственной командой. Как только вы сформируете привычку отказываться от множественных приоритетов и фокусировать внимание на нескольких наиболее важных способностях, вы начнете развиваться как руководитель. Когда компания выберет стратегию, основанную на отличительных способностях, и от вас и вашего подразделения потребуется всецело поддержать ее, вы и ваша команда будете готовы к этому.

Как измерить функциональную эффективность

Приоритетной задачей каждого служебного подразделения должна стать помощь в формировании отличительных компетенций компании и управлении ими. Поэтому необходимо однозначно определить и измерить, какую ценность приносит каждое из подразделений. Для этого можно использовать четыре четких индикатора.

1. Количественно измеряемый результат. Оцените все виды деятельности подразделения, соответствующие стратегическим приоритетам компании и привязанные к конкретному периоду времени. Например, способность понимать потребителя может быть измерена сокращением количества недель, необходимых для разработки новых продуктов, в течение следующих полутора лет.

2. Четкие драйверы ценности. Определите источники наибольшего вклада, который ваше подразделение вносит в работу всей компании. Например, улучшенное управление спросом может зависеть от наличия сложных аналитических инструментов, обеспечивающих четко организованный доступ к данным, больший масштаб и объединение опыта. Измерения должны выявлять, в какой степени доступны и используются эти инструменты.

3. Показатель эффективности затрат. Продолжайте отслеживать взаимосвязь между расходами и результатами. Вклад вашего подразделения в деятельность всей компании, измеряемый в показателях доходности и прибыли, должен превосходить расходы на вашу деятельность.

4. Проверка внутренним рынком. Собирайте и учитывайте отзывы ваших клиентов и заинтересованных сотрудников вашей компании, чтобы повысить эффективность и производительность вашего подразделения во всех аспектах, где это только возможно. Сюда могут входить соглашения о качестве услуг, оценка соотношения себестоимости и рыночной цены (чтобы проанализировать, что вам выгоднее — наращивать потенциал внутри компании или привлечь стороннего исполнителя).

Ведущие компании используют точные процессы и инструменты, чтобы гарантировать соответствие текущей и запланированной функциональной деятельности и инвестиций функциональным приоритетам и операционной модели и обеспечить создание максимальной ценности. В условиях постоянного давления на бюджет это поможет функциональным руководителям эффективно направлять ресурсы на те виды деятельности, которые наиболее важны.

Текст: Дениз Каглар, Намит Капур, Томас Рипсам

Перевод с английского: Елена Гордишевская

Источник