Снабжение — зеркало души предприятия. Кто виноват, и что делать?
Из числа высшего руководства лишь 12% удовлетворены деятельностью службы снабжения, в то время как именно снабжение определяет, куда будут направлены до 80% всех средств, предназначенных на текущие нужды и капитальные расходы предприятия. Из практики работы специалистов компании «СТРАТУМ Консалтинг» с промышленными предприятиями Челябинской области.
В работе службы снабжения, как в зеркале, отражаются результаты работы предприятия в целом. Классический конфликт интересов различных подразделений предприятия — это нормальные условия обитания службы снабжения. Перед снабженцами традиционно ставят разнообразные и противоречивые по своей природе задачи. Службы сбыта и маркетинга нацелены на рост объемов продаж и на качественное удовлетворение потребностей покупателя, соответственно, они будут добиваться увеличения запасов на всех стадиях производства, чтобы ненароком не сорвать поступающие заказы. Подобная позиция будет поддерживаться и производственной службой, так как высокие нормы запасов обеспечивают большую степень надежности в работе, предотвращая, тем самым, срывы и простои: «запас карман не тянет и позволяет более спокойно жить». Финансовая служба будет стремиться к оптимизации финансового цикла и сокращению запасов до минимально возможного уровня, уменьшая текущие платежи и затраты хранения и увеличивая оборачиваемость оборотных активов. Ну а служба снабжения при любом раскладе дел остается в немилости у того или иного подразделения, отсюда и неудовлетворенность руководства (78%, согласитесь, совсем не мало). Мелкие и крупные недочеты и текущие проблемы каждого подразделения аккумулируются в работе снабжения.
«Бог — в деталях», по крайней мере так сказал великий архитектор XX века, родоначальник минимализма, Мис Ван Дер Роэ. А в применении к нашей ситуации добавим: детали — это то, до чего у руководителя никогда не доходят руки. Раскладка проблемы по деталям часто упускается руководством при анализе и выработке плана действий, хотя порой именно в них кроются причины безрезультатности приложенных усилий, а также ответы на вопрос «что делать».
Выделяется три универсальных детали в механизме снабжения, на базе которых можно производить комплексную оценку работы этого механизма и разрабатывать программу действий. Итак, детали по порядку:
Деталь первая: СТАРТОВЫЕ УСЛОВИЯ
Стартовые условия, определяющие эффективность работы службы снабжения, включают в себя уровень развития информационных технологий, используемые принципы планирования и существующие на предприятии нормы расхода материалов.
Отправная точка — уровень автоматизации документооборота и обработки данных, именно от этого зависит возможность предприятия качественно планировать и контролировать закупки. Предприятия, ступившие по пути внедрения корпоративных информационных систем (в простонародье, КИС), значительно повышают свои шансы ускорить процесс работы с информацией (со всеми вытекающими последствиями) и наладить эффективное взаимодействие между службами.
Следующий перевалочный пункт — система планирования. Для того, чтобы правильно посчитать количество необходимого материала для обеспечения производства, нужно исходить из количества деталей, которые будут запущены в производство за определенный период. Именно «запущены в производство», а не «выпущены и переданы на склад готовой продукции». На заводах не раз и не два приходится сталкиваться с тем, что расчет потребности в материалах ведется по программе выпуска продукции, без учета запаса материала на цеховых складах и незавершенного производства. Так проще и быстрее, в то время как на складах запасов и «незавершенки» могут быть целые закрома. И в итоге, «если хорошо посчитать», картина в потребности материалов может поменяться с точностью «до наоборот»: так, на одном заводе при учете запасов вместо необходимости закупить 20 тонн металла получили излишек 2,5 тонны, то есть еще месяц этот завод может работать на имеющихся запасах.
Существенные погрешности в определении необходимого объема закупок — основная причина всех проблем снабжения производственного предприятия. Ее прямые следствия известны подавляющему числу руководителей: это и завышенные запасы, и живые деньги, отвлекаемые из оборота, и необоснованно высокие затраты на хранение. Но! Кроме всего прочего, погрешности в определении необходимого объема закупок являются условием для постоянного аврала в работе снабжения. А он (аврал), в свою очередь, есть ни что иное, как благодатная почва для злоупотреблений — на аврал можно списать и завышенные цены, и необоснованные предоплаты, и ошибочные закупки того, что уже лежит на складе.
Таким образом, нельзя наладить работу снабжения, обойдя вопрос точности определения объема закупок, точно так же, как нельзя навсегда похудеть, принимая таблетки. Чудес не бывает.
Ну и, наконец, последний компонент в стартовых условиях работы службы снабжения — действующие на предприятии нормы расхода сырья, материалов и комплектующих. Если они неадекватны, ни одна продвинутая корпоративная информационная система, ни отработанная до совершенства система планирования работать не будут. По своей сути нормы расхода можно сравнить с набором хромосом, которые определяют жизнеспособность организма (в данном случае предприятия). Если закрадывается ошибка на генетическом уровне, организм быстро погибает — природа распорядилась именно таким образом.
Деталь вторая: ЖЕЛАЕМОЕ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЕ
Из множества тем в области закупок выберем самую злободневную для руководителя — контроль. Цель контроля — добиться соответствия желаемого (закупочных цен не выше рыночных, количества не больше требуемого…) и действительного.
В контроле закупок все и вся вертится вокруг цен. Излюбленный способ контроля закупочных цен — поручение этой функции планово-экономическому отделу или создание специализированного структурного подразделения. В подавляющем большинстве случаев это сводится лишь к тому, что группа сотрудников ведет поиски информации в бумажных ценовых справочниках (например, «ПРАЙС»), а также в интернете, и на основе найденных сведений выносит вердикты на предоставленных снабженцами счетах. При этом даже минимальная проверка собранных сведений (цены, наличия товара на складе и поставщика в природе) методом простого телефонного звонка — большая редкость.
Не удивительно, что, чувствуя уязвимость своей позиции, «контролеры» легко их сдают. Они позволяют снабженцам себя убедить, что превышение закупочной цены в полтора раза по сравнению с той, которую нашли «контролеры» вполне обосновано: это и малый размер партии закупа, и срочность, и соответствующее качество изделия, и так далее… в арсенале большой набор убеждающих средств.
Весьма эффективным средством для снижения закупочных цен и поиска выгодных (для предприятия!) поставщиков оказываются системы электронных закупок. Их использование помогает сломить инертность, а в некоторых случаях и нечистоплотность иных снабженцев, которые в ущерб предприятию продолжают закупать продукцию по высоким ценам у сложившегося круга партнеров, не замечая, либо игнорируя поставщиков, готовых предложить не уступающие по качеству материалы по более низким ценам.
Интернет-системы для ведения прямых закупок дают колоссальные результаты. Один сотрудник отдела снабжения за месяц обрабатывает, в среднем, 31 счет-фактуру, что, в пересчете на дни, составляет 3 счета-фактуры за 2 дня. При этом, работая по старой схеме, он способен осуществить не более 15-20 содержательных телефонных звонков в день. С помощью электронной системы он получает возможность размещать или рассылать предложения о закупке тысяч позиций сотням поставщиков, изучать поступившие от них встречные предложения и выбирать оптимальные для предприятия условия поставки.
Но, даже решив проблему ценового контроля, успокаиваться рано: на тот случай, когда явно завышенная цена не пройдет контроль, есть испытанное средство, простое как все гениальное. История из области контроля закупок по объемам: предположим, снабженец приносит счет на предоплату, в котором значится 12 тонн металла по 10 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Цена соответствуют рыночной, проблем нет, предприятие производит оплату. Позже приходит металл, и в счете-фактуре мы видим: 10 тонн металла по 12 тыс. руб., всего 120 тыс. руб. Поскольку оплата уже прошла, счет направляется в бухгалтерию. Итоговые цифры сходятся: сумма произведенной оплаты равна стоимости поставленного металла, сделка закрывается и 20%-ное завышение цены остается незамеченным.
Конечно, на практике комбинации несколько сложнее, но суть одна — то, что проходит контроль цен и проверку на предмет целесообразности закупки не соответствует тому, что позднее приходит на склад.
Лекарство от такого примитивного, но очень распространенного «фокуса» тоже достаточно простое: после получения предложения от поставщика формируется документ (назовем его «лист контроля заказа»), в котором приводятся все данные о номенклатуре, количестве и ценах на закупаемые ценности, условия расчетов и прочие сведения. Лист контроля заказа, вместе со счетом на предоплату проходит всю цепочку согласования, после чего служит основанием для оформления доверенности, и далее отправляется на склад. На складе в процессе приходования материалов в нем делаются соответствующие пометки. Складу запрещается приходовать то, что не фигурирует в листе заказа. При таком порядке контролирующая инстанция может быстро установить соответствие того, что оплачено и фактически поступило. Отметим, средство действует только тогда, когда склад не подчинен снабжению. В противном случае оно, как впрочем, и остальные средства контроля закупок, не действуют.
Заключительная деталь: СПРАВОЧНИК МАТЕРИАЛОВ
И, наконец, есть третий компонент в системе работы службы снабжения — приходование на склад. Как театр начинается с вешалки, так злоупотребления начинаются с беспорядка. А с чего может начинаться порядок на складе? Прежде всего, с того, чтобы называть все своими именами.
На этом принципе основан учет наличия и движения запасов. Его бич — задвоения. Задваиваться могут отдельные позиции, например, на одном заводе 20-литровая стеклянная бутыль проходила сразу под 6 разными именами, и соответственно, номенклатурными номерами, а могут и целые справочники: в производстве один, в бухгалтерии другой.
Понятно, что каждое задвоение увеличивает хаос: начиная с ошибочных и преднамеренных закупок того, что уже есть, заканчивая мучительной инвентаризацией и составления актов сверок. На том же заводе задвоенными оказались 15% карточек материалов, на них числилось 10% всех складских запасов. Добавим сюда потери времени на ввод самих карточек, на поиск ошибок и их устранение.
Стандартный путь, которым идут при формировании справочника — использование Общероссийского классификатора продукции (ОКП), где шестизначным кодом обозначается классы, подклассы, группы, подгруппы и виды продукции.
Вспомним: «Бог — в деталях»! Для материала имеет значение не только вид продукции, но и разнообразие его характеристик (марка, размеры, мощность, и т.п.). А их кодификацию и поименование как раз и отдают на откуп рядовым сотрудникам. Здесь и появляются шесть названий для одной бутылки.
Каждому предприятию требуется набор внятных принципов словесного обозначения и кодирования товарно-материальных ценностей. Со специфическими позициями (например, с рудными концентратами и другим сырьем, а также с запчастями и проч. слабо стандартизированной номенклатурой) придется разбираться особо, разрабатывая собственные принципы кодировки, а по стандартным номенклатурным позициям (например, по металлопрокату), самостоятельно изобретать справочники нет необходимости. Их можно приобрести у профессиональных операторов рынка электронной торговли. В российском интернете есть целый ряд электронных бирж, вполне ответственно подходящих к проблеме классификации: их классификаторы основываются на справочниках и ГОСТах, разработанных НИИ Стандартизации.
Кстати, базируясь на таком справочнике, предприятие гораздо лучше решит проблему контроля закупочных цен: подписавшись на нужную ценовую базу, предложения поставщиков со всей страны можно будет просматривать прямо в собственной информационной системе, не утруждаясь поисками каждой позиции по двум разным справочникам.
О деталях можно писать так долго, что читать не хватает времени ни у одного руководителя. Тем более его не хватает, чтобы самостоятельно выявлять и анализировать все важные нюансы и на них основывать программу изменений. Для работы над «деталями» на предприятии создаются группы анализа и развития, работа по кусочкам «пилится» и раздается по отделам и службам. Другой вариант решения этой задачи — работа сторонних консультантов.
Детали — это то, что определяет суть любого механизма. Работа службы снабжения складывается именно из деталей и в этой работе, как в зеркале, отражаются все «искривления» предприятия. Как говорится, «нечего на зеркало пенять…».
Источник
Аутсорсинг снабжения — актуально ли в России и есть ли в этом смысл?
Многие руководители и владельцы строительных компаний задаются вопросами: «как увеличить чистую прибыль компании», «как настроить работу отдела снабжения, чтобы снизить издержки», «как избежать коррупционной составляющей в деятельности работников отдела снабжения», «избавить себя от операционной деятельности в отделе снабжения и заниматься основной задачей, приносящей доход»? На эти и другие вопросы консалтинговая компания СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ предлагает простое и понятное решение: аутсорсинг снабжения!
Да, именно эту услугу мы хотим предложить Вам!
Аутсорсинг снабжения – относительно новый вид услуг на строительном и промышленном рынке стран СНГ. Именно за этой услугой, последние несколько лет, обращается все больше компаний.
Аутсорсинг снабжения. Что это и с чем его «едят».
Какие проблемы компании решаются с помощью аутсорсинга снабжения (закупок)?
Преимущества аутсорсинга снабжения
Итак, попробуем разобраться, что же это такое: аутсорсинге снабжения (аутсорсинг закупок).
Аутсорсинг снабжения. Что это и с чем его «едят».
Давайте сначала разберемся, что понимать под аутсорсингом снабжения. Для начала, вспомним, что же такое аутсорсинг. Аутсорсинг – это передача компанией своих непрофильных функций компаниям успешно работающим в соответствующем направлении.Говоря простым языком, аутсорсинг снабжения – это услуга, которую проводит сторонняя организация по проведению закупок в соответствии с запросом заказчика.
Компании, предоставляющие услугу аутсорсинга снабжения, постоянно развиваются и улучшают процессы закупок, имеют базу поставщиков, а соответственно и скидки для них, а также отлаженные логистические маршруты и так далее.
Какие проблемы компании решаются с помощью аутсорсинга?
Итак, со значением разобрались, перейдём к проблемам и болям клиента которые решают специалисты в области аутсорсинга снабжения.
Дорого
В 90% случаев собственники или директора не учитывают тот факт, что закупочные цены, по которым производится закупка, высокие. Происходит это ввиду того, что некому или некогда проработать и сравнить большее количество поставщиков и/или оптимальный вариант доставки. Анализируются 3-4 коммерческих предложения, а доставку вообще просчитывает поставщик, о проведении переговоров по поводу снижения стоимости вообще не стоит упоминать, как итог – высокая цена.
Как говорилось выше, собственник об этом и не подозревает, ведь все идёт по “накатанной”, а отчёт гласит о том что “у проверенного поставщика цена самая низкая в городе, да ещё и скидка для нашей компании имеется.
Как решить этот вопрос? Очень просто (при классической схеме работы, которая была принята во многих компаниях, как минимум, последние 30 лет):
Нанять директора по снабжению,создать отдел закупок и отдел снабжения,прописать бизнес процесс от подачи заявки на закупку до оприходования на склад ТМЦ,создать службу безопасности для исключения воровства и нарушений,выстроить систему KPI,прописать стандарт закупок компании и следить за его соблюдением.
Однако данный вариант получается очень затратным не только по временным, но и по финансовым показателям компании. Так как понадобятся дополнительные средства для выплат зарплаты, затраты на содержание отдела и т.д. Всего этого можно избежать, если воспользоваться услугой аутсорсинга отдела снабжения. Компания существенно сэкономит не только драгоценное время, но и денежные средства.
Стоит отметить, что все бизнес-процессы ранее уже выстроены экспертами СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ и работники действительно заинтересованы в экономии средств для своего клиента не менее него самого. Ведь именно оптимизация затрат и получение дополнительной экономии позволяет компаниям, которые предоставляют услуги аутсорсинга снабжения оставаться в бизнесе, расти и развиваться.
Долго
Нередки случаи, когда специалисты отдела закупок не успевают отработать весь объем заявок в срок. Этому способствуют несколько причин. Например, компания получила несколько новых контрактов или начался строительный сезон, а тут еще продажи пошли в гору, настала «горячая пора» поставок и т.д. А тут еще и «классика» – снабженцев не хватает. Нанимать больше двух-трёх специалистов экономически не целесообразно – ведь оплачивать заработную плату, налоги, отпускные и больничные в “мёртвые месяцы затишья” просто не выгодно. Или, из-за своевременно не отработанных заявок, слабого мониторинга рынка, сменить поставщика, частенько, не представляется возможным.
В этом случае также разумнее всего привлечь компанию, которая бы занялась аутсорсингом снабжения (закупок). Скорость обработки заявок вырастет в разы, а издержки вместо постоянных станут переменными под конкретный проект или сезон.
Некому
Во многих случаях, в компаниях закупками занимаются сами инициаторы: энергетики, технический персонал, менеджеры отделов и административные помощники, не имеющие навыков и опыта в закупках. Или, когда уже совсем становится туго, сам собственник, который и без закупок имеет недостаток времени. А тут ещё нужно и рынки мониторить, и вникать в технические детали, и в вопросы логистики…
Решением в данном случае будет нанять персонал и выстроить бизнес процессы, как говорилось выше, или привлечь стороннюю организацию-аутсорсера, тем самым “убить двух зайцев” и лишить себя головной боли с персоналом, получив оптимизацию издержек. А оплата будет производиться за счёт полученной экономии.
Мы выше перечислили основные моменты, касающиеся закупок. На таких процессах, как управление договорной работой, цепочками поставок, прочим документооборотом в виде накладных, счетов-фактур, сертификатов и отгрузках на склад, не будем заострять внимание. Всё-таки основными показателями являются экономия, скорость и бесперебойность, но стоит отметить, что и эти задачи ложатся на плечи привлеченной компании.
Преимущества аутсорсинга снабжения
Подводя итоги, мы можем выделить следующие преимущества аутсорсинга снабжения (закупок):
экономия на трудовых ресурсахрост эффективности базовой деятельности компанииэкономия денежных ресурсов
Безусловно, аутсорсинг имеет и свои минусы, такие как: зависимость от третьих лиц, риск некачественного выполнения задачи, отсутствие контроля над процессом. Однако практика показывает, что недостатки аутсорсинга не настолько существенны, нежели явные его преимущества.
Таким образом, компании остается сделать выбор между наймом персонала и аутсорсингом отдела снабжения, работать по старинке или шагать в ногу со временем.
Заказать услугу аутсорсинга снабжения Вы можете у экспертов консалтинговой компании СТРОЙБЕЗПОТЕРЬ.
Источник