Коммерческая, бюджетная и экономическая эффестивность инвестиционного проекта
Показатели эффективности проекта в целом исчисляются по результатам инвестиционной И операционной деятельности, т.е. на основании потока реальных денег без учета результатов финансовой деятельности, а показатели эффективности для участников проекта включают все притоки и оттоки денежных средств конкретного участника.
Бюджетная эффективность проекта отражает влияние реализации проекта на доходы и расходы федерального, регионального местного бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности проекта является бюджетный эффект, который используется для обоснования заложенных в проекте мер федеральной или региональ-ной
Экономическая эффективность отражаетвоздействие процессаре- ализации инвестиционного проекта на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат по инвестиционному проекту, которые прямо не связаны с финансовыми интересами участников проекта и могут быть количественно оценены.
Показатели народно-хозяйственной эффективности определяют эффективность проекта с позиций экономики в целом, отрасли, региона, связанных с реализацией проекта.
Выбор инвестиционного проекта, предусматривающего государственную поддержку, производится исходя из максимального интегрального эффекта, учитывающего коммерческую, бюджетную и народно-хозяйственную экономическую эффективность.
Источник
Коммерческая, бюджетная и экономическая эффективность инвестиционного проекта
Согласно методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов оцениваются следующие виды эффективности:
1. Коммерческая (финансовая)
3. Экономическая (народно-хозяйственная)
Коммерческая эффективность характеризуется соотношением затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности и может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных его участников согласно их доле в инвестировании проекта. Определение коммерческой эффективности инвестиционного проекта состоит в определении и анализе потока и сальдо реальных денежных средств на различные периоды, при этом рассматриваются и учитываются 3 вида деятельности инвестора: 1) инвестиционная, 2) финансовая, 3) операционная. По каждому виду деятельности происходит приток и отток денежных средств. Введем следующие понятия:
Потоком реальных денежных средств называется разность между притоком и оттоком денежных средств в каждой из перечисленных видов деятельности за рассматриваемый период осуществления инвестиционного проекта.
Сальдо реальных денежных средств – разность между притоком и оттоком денежных средств от всех трех видов деятельности.
Поток средств от инвестиционных видов деятельности анализируется в следующих статьях:
2. Здания и сооружения
3. машины и оборудование
4. Нематериальные активы
5. Итого вложений в основной капитал (сумма строк 1-4)
6. Прирост оборотного капитала
7. Всего инвестиций (сумма строк 5 и 6)
Поток средств от операционной деятельности анализируется по следующим статьям:
2. Цена единицы продукции
3. Выручка от реализации (произведение 1 и 2)
4. Вне реализационные доходы
5. Амортизация зданий
6. Амортизация оборудования
7. Проценты по кредитам
8. Прибыль до вычета налогов (строка 3 + строка 4 – строка 5 – строка 7)
9. Налоги и сборы
10. Прогнозируемый чистый доход (строка 8 – строка 9)
11. Амортизация (строка 5 + строка 6)
12. Денежные средства от операций (сумма 10 и 11)
Поток денежных средств от финансовой деятельности, анализируются в следующих статьях:
1. Собственный капитал
2. Краткосрочные кредиты
3. Долгосрочные кредиты
4. Погашение задолженностей по кредитам
5. Выплата дивидендов
6. Сальдо финансовой деятельности.
Сальдо реальных денежных ресурсов определяется как сумма текущих сальдо за период осуществления проекта.
Текущее сальдо реальных денежных средств равно сумме потоков от всех трех видов деятельности.
Если текущая сумма реальных денежных ресурсов больше нуля то это означает что у проекта на определенном этапе имеются свободные денежные средства. Отрицательная величина данного показателя свидетельствует о необходимости привлечения собственных или заемных дополнительных ресурсов.
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета (федерального, регионального или местного).
Основным показателем бюджетный эффект который используется для обоснования заложенных в проекте мер федеральной или региональной поддержки. Бюджетный эффект определяется как превышение доходов соответствующего бюджета над его расходами в связи с осуществлением проекта. В структуру доходов соответствующего бюджета могут быть включены:
1. Притоки от налогов, пошлин, сборов и отчислений во внебюджетные фонды, установленные законодательством
2. Доходы от лицензирования, конкурсов, обусловленных данным проектом.
3. Платежи, погашение кредитов, выданных из соответствующего бюджета на развитие или реализацию проекта.
4. Дивиденды по принадлежащим региону или государству акциям или другим ценным бумагам, выпущенным в рамках реализации проекта.
К оттокам бюджетных средств относят:
1. Предоставление инвестиционных ресурсов в виде инвестиционного кредита
2. Субсидирование: предоставление бюджетных средств на безвозмездной основе.
3. Бюджетные дотации, связанные с обеспечением соблюдения законодательно утвержденных социальных приоритетов.
4. Налоговые льготы.
5. Государственные гарантии, займы.
Экономическая (народно-хозяйственная) эффективность – отражает воздействие процесса реализации инвестиционного проекта на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат, которые прямо не связаны с финансовыми интересами участников инвестиционного проекта и могут быть количественно оценены.
Показатели экономической эффективности определяют эффективность проекта с позиции экономики в целом, отрасли или региона связанных с осуществлением проекта. При оценке учитываются 3 сферы общественной эффективности:
1. С экономических позиций учитываются текущие затраты труда и использование ранее созданной стоимости в интересах получения возможно большего объема благ в будущем. Соответствующие этому подходу показатели имеют тенденцию к минимизации.
2. С позиции социальных критериев необходимо стремиться к увеличению доходов занятых в производстве, снижению затрат ручного труда, уменьшение безработицы.
3. Экологические аспекты должны быть сориентированы на минимизацию использования экономических ресурсов, уменьшение уровня окружающей природной среды как в процессе инвестирования так и в период эксплуатации проекта.
Источник
Коммерческая, бюджетная и экономическая эффективность инвестиционного проекта
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) инвестиционного проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных его участников с учетом их вкладов.При осуществлении проекта выделяются три вида деятельности: инвестиционная, операционная и финансовая. В рамках каждого вида деятельности и в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета) наблюдается поток денежных средств: приток 
и отток 
. Разность между ними 
, определяется по формуле:
= — 
, где i = 1,2. n
Бюджетная эффективность характеризует влияние результатов осуществления инвестиционного проекта на доходы и расходы соответствующего (государственного, регионального или местного) бюджета. Основной показатель бюджетной эффективности — бюджетный эффект 
для t-го шага проекта, который определяется как превышение доходов соответствующего бюджета 
над расходами 
в связи с данным проектом:
= 
— 
Экономическая эффективность (народнохозяйственная) отражает эффективность инвестиционного проекта с точки зрения интересов всего народного хозяйства, а также участвующих в проекте отраслей, организаций и предприятий. Различные проекты (варианты проекта), предусматривающие участие государства, сравниваются по наибольшему значению показателя интегрального народно-хозяйственного экономического эффекта
Планирование и контроль исполнения проекта.
Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т. д.
Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:
1) Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.
3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.
5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, необращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
6) Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже.
Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:
— класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);
— выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;
— опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки;
— оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой;
— уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.
В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.
Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.
Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования (несколько советов):
— для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
— основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;
— должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;
— необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, по срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р — Performance, С — Cost, Т — Time, S — Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и S содержания, объема работ S);
— наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);
— конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта;
— показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.
Источник