Как правильно поставить цель организации?
На сегодняшний день, как считает Манфред Ке де Ври, один из ведущих мировых экспертов по вопросам лидерства и стратегического управления, организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три C: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction). Соответственно, изменились и цели, которые преследуют люди, эти организации составляющие.
Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.
Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».
А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.
Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.
Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.
Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.
Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.
Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.
Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.
Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» — путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.
После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.
Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.
Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.
Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.
Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.
Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.
Правила, которым должна удовлетворять Цель
Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:
- Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
- Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
- Цель достижима «в принципе».
- Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
- Цель нравится людям, они считают её достойной.
Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.
Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:
1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»
Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:
«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».
Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:
- Создание разветвленной филиальной сети.
- Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
- Жесткий ценовой прессинг.
По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:
«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».
Задачи
С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.
Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.
Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.
К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.
Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:
- Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
- Создание эффективной системы обработки заказов.
- Создание эффективной системы закупки.
Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.
Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.
В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».
Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».
Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.
Источник
Целеполагание и карта целей: ключевые правила
Постановка и формулирование целей, и задач для сотрудников организации — навык, которому нужно учиться и от которого зависит эффективность бизнеса и ваш личный успех. Ключевые правила целеполагания на основе своего 20-летнего опыта нам раскрыла Светлана Андреева — коуч в личном развитии и построении карьеры, топ-10 HR-директоров России по итогам 2015 года.
Цели давно стали неотъемлемой частью управления в бизнесе. Уверена, что каждый, кто сейчас читает эту статью, практикует целеполагание в той или иной степени.
Несмотря на обилие курсов, книг на полках и рекомендаций в интернете, в реальности я постоянно сталкиваюсь с неумением специалистов и руководителей всех уровней точно формулировать цели . Причин для этого может быть множество, но опираясь на свой опыт, делаю вывод, что чаще всего сотрудники, в том числе занимающие высокие должности, не способны представить картину в целом, оценить, на что могут повлиять и какие процессы затронуть те задачи, которые они ставят перед собой и своим сотрудникам.
Я предлагаю вам ознакомиться с ключевыми правилами , которые сформировала более чем за 20 лет работы в сфере HR.
Карта целей компании и сотрудников
Прежде всего, цель в бизнесе — это инструмент, приближающий компанию к успеху. Критерии успеха, как правило, предусмотрены в стратегии. Даже если компания не практикует стратегическое управление, то как минимум, у каждого предприятия есть определенные цели по размеру прибыли, по оборотному капиталу, по объемам производства/услуг. Соответственно цели каждого сотрудника должны быть направлены на решение задач по достижению общих целей компании. Начните с целей ключевого руководителя , каскадируя их вниз по функциональным веткам.
Максимальное количество целей — 10, с весом не менее 10% каждая. Более мелкое дробление веса целей снижает их ценность для сотрудника, размывает фокус внимания и соответственно снижает эффективность и вероятность достижения таких целей. Опираясь на принципы постановки целей и оценки их выполнения в компаниях, где я работала (это лидеры в таких областях, как металлургия, машиностроение и добыча полезных ископаемых), считаю, что оптимальный вариант для карты целей сотрудников — это комбинировать цели в группы:
1-я группа — корпоративные цели, то есть общие для всех сотрудников и создающие ощущение команды и сопричастности каждого сотрудника к общему результату. В группу можно включить цели по прибыли, объемам, ebitda, ebit или другие ключевые показатели, чаще всего финансовые.
2-я группа — функциональные (кроссфункциональные) цели. В эту группу включаются цели конкретного подразделения или конкретной функции. Очень хорошо работают цели, смежные для двух или трех подразделений — они формируют солидарную ответственность у сотрудников и повышают вероятность успешного выполнения.
3-я группа — личные проекты. Это индивидуальные цели для каждого конкретного сотрудника и их выполнение находится в прямой зависимости от него. Любой рядовой специалист способен внести личный вклад в общий результат через мелкие улучшения в своей работе или в работе системы, в которую он включен. А наличие личного проекта способно сформировать чувство значимости и нужности для компании, что является мощной мотивацией.
При использовании такого подхода важно продумать долю каждой группы целей в общем объеме. На мой взгляд, эта пропорция зависит от целей и задач компании, а также от ее корпоративной культуры. Если важно сплотить коллектив, то наличие общих целей при правильной их постановке, способно стать хорошим командообразующим шагом. Но есть риск и обратной реакции — подразделения могут начать враждовать и перекладывать ответственность на коллег. На данном этапе в процесс постановки целей важно привлекать руководителей всех подразделений, что позволит сделать сам процесс прозрачным и учесть мнения всех сторон.
Формулировка целей и задач
Еще одно важное, на мой взгляд, правило — определение точных и конкретных формулировок. SMART — прекрасный инструмент. Рекомендую его использовать не только в профессиональной, но и в личной жизни. Один из пунктов SMART гласит, что любая цель должна иметь количественный показатель, то есть результат по ней должен быть оцифрован. Я убеждена, что каждая цель может быть оцифрована. Любой процесс, любое решение в компании влияет на ее финансовый результат в той или иной степени и соответственно его можно оценить. Это вопрос широты мышления, способности увидеть весь процесс целиком и практики.
Эффективность цели также повысится, если она будет про конкретный результат, а не процесс. Не работают цели с формулировками «принимать участие», «формировать», «обеспечивать». Данные глаголы не предусматривают конкретного завершения какого-либо действия и соответственно трудно измеримы. Уверена, что вы понимаете почему. Используйте глаголы совершенного вида прошедшего времени, то есть «выпустить», «создать», «обеспечить». Если вам необходимо поставить цель, касающуюся длительного проекта, но в рамках более короткого, чем предусмотрено проектом, периода, то рекомендую разбить эту цель на несколько промежуточных и сформулировать их по каждому этапу отдельно.
Примеры целей, поставленных правильно
И в заключении, я хочу привести примеры удачных целей из разных функциональных областей:
- Увеличить клиентскую базу в декабре 2019 года в 2 раза по отношению к декабрю 2018 года за счет создания отдела по развитию бизнеса с 01.04.2019
- Исключить факты начисления штрафов за несвоевременное предоставление документов.
- Обеспечить чистую прибыль по итогам 2019 года в размере ХХХХ млн.рублей в соответствии с бухгалтерской отчетностью.
- Разработать и утвердить бренд-бук компании в соответствии с корпоративным стандартом в срок до 01.09.2019 г.
- Обеспечить уровень текучести персонала в 2019 году не более 12%.
- Обеспечить средний срок судебного арбитражного рассмотрения предъявленных к компании крупных исков не менее 5 месяцев от даты начала судебного разбирательства до вступления решения в законную силу.
Для автоматизации управления по целям используются программные системы, которые позволяют создать коммуникацию исполнителей внутри проекта, формализовать постановку целей и исполнение бизнес-процессов, а также накапливать статистику и формировать отчетность в режиме реального времени. Например, внедрение CRM-системы Битрикс24, позволяет решить описанные задачи автоматизации процессов связанных с обслуживанием клиентов и работы отдела продаж.
О прокрастинации простыми словами: ищем причины и избавляемся
Источник