Какие предприятия достигают эффективности за счет роста своих масштабов

EconGreat

Абсолютная монополия

— достигает большей эффективности производства за счет увеличения его масштабов;

— «забивает» новые фирмы хорошо поставленной рекламой.

К искусственным монополиям относятся картель, синдикат, трест и концерн.

Картель – союз нескольких предприятий одной отрасли промышленности, в котором его участники сохраняют свою собственность на средства и продукты производства, а созданные изделия сами продают на рынке; они договариваются о квоте – доле каждого в общем выпуске продукции, о продажных ценах, распределении рынков и др.

Синдикат – объединение ряда предприятий, изготавливающих однородную продукцию; за участниками объединения сохраняется собственность на материальные условия хозяйствования, а готовая продукция сбывается как общее достояние через созданную для этого контору.

Трест – монополия, в которой создается совместная собственность группы предпринимателей на средства производства и готовую продукцию.

Концерн – союз формально независимых предприятий (обычно из разных отраслей промышленности, торговли, транспорта и банков), в рамках которого головная фирма организует финансовый (денежный) контроль за всеми участниками.

Итак, мы можем наглядно представить все виды монополий на рис. 6.1.

Все указанные на рис. 6.1 виды монополий получили наибольшее развитие на рубеже XIX–XX вв. Они имеют общий признак – неограниченную рыночную власть. Это означает исключительное господствующее положение на рынке одного продавца, обладающего подавляющей массой товаров. Нередко монополии получали различные льготы и привилегии (исключительные права, преимущества) со стороны государства.

Устанавливая абсолютную монополию, объединения предприятий делают это ради установления выгодных им рыночных цен.

Как монополии устанавливают рыночные цены

Абсолютные монополии коренным образом изменяют весь процесс образования рыночной цены. Во-первых, мы знаем, что небольшое предприятие не в состоянии влиять на рыночную цену. В противоположность этому монополия сама устанавливает такую цену. Во-вторых, предприятия-монополисты своеобразно используют в своих интересах законы, выражающие зависимость рыночной цены от массового предложения и от массового спроса. Здесь можно отметить три варианта монополистического ценообразования.

Первый вариант. Абсолютные монополисты в своих интересах используют закон рыночной цены по предложению (см. рис. 5.7). Они намеренно уменьшают продажу своих товаров (снижают объем предложения), чтобы создать искусственный дефицит продуктов. Нехватка товаров ведет к росту цены по предложению. Так, в 1990-е гг. нередко в России и других странах предприятия-монополисты, производящие и сбывающие бензин, резко сокращали продажу моторного топлива, с тем чтобы при повышенном спросе на него увеличить свою монопольно высокую цену.

При каждом возобновлении процедуры повышения цен монополия, разумеется, учитывает потери, которые она несет от уменьшения объема производства и продажи товаров. Чтобы перекрыть такую утрату дохода, она устанавливает новые монопольные цены на более высоком уровне. При этом крупная фирма следит, чтобы выручка от продажи меньшего количества изделий покрывала упущенную выгоду и давала возросшую сумму дохода.

Источник

Эффект масштаба: почему крупным предприятиям нужен малый бизнес

Cейчас чиновники много говорят об импортозамещении. Правительство пытается срочно стимулировать производство в разных отраслях. Хотелось бы верить, что при этом не произойдет возврат к давно устаревшим советским методам с их ставкой на промышленные гиганты.

У нас до сих пор бытует мнение, что типичное машиностроительное предприятие – это грязный, шумный и небезопасный завод с десятком тысяч рабочих. Но это уже давно не так, а в дальнейшем все большее количество промышленных операций будет уходить в сектор малого и среднего предпринимательства (МСП).

Российское машиностроение в ближайшем будущем только так и сможет конкурировать с зарубежными компаниями – увеличивая эффективность крупных предприятий за счет вывода все большего количества операций на аутсорсинг, как это происходит во всем мире. Не делая этого, отечественные производители будут терять глобальную конкурентоспособность.

В США 25-27 млн малых предприятий, на которые, по разным данным, приходится от 60% до 80% всех рабочих мест. Малый бизнес в большей степени, чем крупный, склонен к инновациям: по другой статистике, в тех же США на небольшие предприятия приходится в 13 раз больше патентов, чем на крупные.

Согласно исследованию компании «Стратеджи Партнерс» (входит в группу компаний Сбербанка России), сейчас в мире «резко снижается эффект масштаба. Малый и средний бизнес обеспечивает основную динамику развития современной промышленности». И еще хорошие новости для МСП: «Возрастают шансы малых компаний, возникают абсолютно новые игроки».

Не стоит бояться передавать малым компаниям отдельные компетенции крупных, работы хватит всем. Согласно тому же исследованию, потребители по всему миру хотят постоянно получать, во-первых, новые продукты, во-вторых, продукты, изготовленные с учетом их уникальных требований. А значит, МСП становится проще найти свою нишу на рынке.

Я абсолютно убежден, что крупные компании при этом ничем не рискуют: МСП не конкуренты им, а помощники.

Только головное предприятие может осознать сложнейшее техническое изделие целиком. Это совсем другая работа, она не под силу малому бизнесу: для нее нужен большой коллектив, умеющий работать синхронно, а это достигается годами. В зарождающиеся же компании следует вывести разработку отдельных инновационных решений.

Грубый пример для наглядности: головное предприятие придумало огромный многогранник, состоящий из 16 тысяч стенок. Существует инновационное предприятие, которое лучше всех разбирается в том, какими болтами и гайками крепить эти стенки. В другой компании придумали лучшее решение, как обрабатывать стенки. По отдельности все они не знают, как делать многогранник, а головное предприятие знает, и это его главная компетенция.

Большим заводам уже невыгодно закупать много станков и набирать многочисленных рабочих, чтобы организовывать мелкие и кропотливые процессы в малых коллективах (бригадах, цехах). Гораздо проще сосредоточиться на разработке сложного изделия и его сборке. А детали пусть делают МСП. Это не так рентабельно и очень хлопотно, но для МСП хорошо.

Таких масштабов сотрудничества крупного бизнеса и МСП, как в Швейцарии или в США, в России, конечно, пока нет: наш бизнес еще молод. Но тренд на расширение такого взаимодействия есть.

Вот лишь один успешный пример. Недавно я был на «КамАЗе». Около 60% комплектующих компания уже закупает на стороне. При заводе функционирует Камский индустриальный парк (КИП) «Мастер», в нем уже более 1,5 тысячи резидентов – предприятий малого и среднего бизнеса. Это тысячи рабочих мест. Один только этот парк обеспечивает «КамАЗ» 20% автокомпонентов. Причем сотрудничество автогиганта и КИП «Мастер» гораздо шире гарантированного заказа на комплектующие: «КамАЗ» также обеспечивает резидентов парка своей конструкторско-технологической документацией и предоставляет им собственную товаропроводящую сеть.

Попытка крупных компаний держать у себя все компетенции – и производства гаек, и обработки стенок – большая ошибка.

Но совершать ее руководителей предприятий подталкивают как минимум две причины. Во-первых, количество рабочих мест, как правило, является важным KPI директоров. И региональные, и местные власти постоянно критикуют директоров за то, что те не создают новые рабочие места или, не дай бог, сокращают существующие. В действительности же надо сокращать низкопроизводительные рабочие места и создавать новые, высокопроизводительные. Нацеленность на увеличение общего количества рабочих мест любой ценой в итоге может привести к банкротству предприятия и потере всех рабочих мест.

Не обязанность директора завода – создавать рабочие места. Обеспечивать условия для того, чтобы они автоматически возникали в МСП для потребностей крупных сборочных предприятий, должен губернатор. Директор же завода должен отвечать за эффективность работы.

Вспоминаю, как бывший руководитель «Оборонпрома» Андрей Реус объезжал предприятия корпорации. Директор одного из них пытался ему что-то доложить об инновациях, но тот его прервал: «А сколько у вас выручка на одного рабочего?» Директор ответил что-то вроде: «700 000 рублей в год». Тогда глава «Оборонпрома» говорит: «Плохо. Чтобы выжить, должно быть хотя бы 2 млн». Кстати, эта история лишний раз доказывает, что именно оборонщики, хотя их многие и считают ретроградами, первыми поняли, что важны не рабочие места как таковые, а высокопроизводительные рабочие места. И это не удивительно: с обрушением внутреннего рынка в 90-е годы многие предприятия ВПК выживали исключительно за счет экспорта как раз той самой высокотехнологической продукции. Конкурировать им пришлось по-настоящему, на глобальном рынке, и по-новому смотреть на экономику производства.

Вторая причина, по которой директора не любят отдавать часть работ на аутсорсинг, заключается в том, что многие из них «сидят» на госзаказе.

Еще при министре обороны Анатолии Сердюкове (а госзаказ идет в основном от оборонки) было принято решение: если какое-то изделие делаешь сам, можешь прибавить к себестоимости 20%, если у кого-то купил агрегат или деталь для комплектации твоего общего изделия – только 1%. В сложных изделиях сторонняя комплектация доходит до 70%, то есть если изделие стоит 100 рублей, маржа ограничена 6 рублями. Естественно, это заставляет директоров стараться делать самому каждую гайку, так как ему не хватает прибыли для развития производства, какое уж тут размещение заказов на МСП.

Впрочем, российские власти осознают проблему и пытаются стимулировать развитие МСП. Уже сейчас малые и средние предприятия должны обеспечивать не менее 10% заказов госкомпаний и инфраструктурных монополий, а в будущем эта доля должна вырасти еще сильнее. Некоторые госкомпании, правда, пытаются обходить это требование, но не все: Объединенная авиастроительная корпорация, к примеру, сама ищет подрядчиков среди малых предприятий. Большие надежды на увеличение роли МСП в экономике я также связываю с законопроектом «О промышленной политике», который сейчас находится на рассмотрении в Госдуме.

Не сомневаюсь, что в долгосрочной перспективе малые и средние предприятия в России имеют шанс и возможности развития, а большие компании – резервы повышения конкурентоспособности, но для этого нужно снять описанные выше ограничения.

Источник

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
2. Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
3. Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

• «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
• «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
• «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
• «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
• «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
• «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

• «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
• «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
• «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
• «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
• выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
• выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
• диверсификации;
• приобретения новых предприятий;
• выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Продукт малой фирмы
Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.

Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.

Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.

В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Темпы роста фирмы
умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Степень диверсификации
низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние	Поле 2
	низкие	Поле 3

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Источник