Как создать внутренний маркетинг компании

Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях

Внутренний маркетинг – это один из современных аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством. Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи внутреннего маркетинга.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентамиРуководство «предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное маркетинговое исследование, цель которого — выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:

Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.

Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.

В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.

Этапы развития концепции внутреннего маркетинга

Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться в начале 1980-х годов в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. На начальном этапе развития все внимание исследователей было сфокусировано только на удовлетворенности персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.

Внутренний маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как к потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения человеческих нужд.

Главный шаг в развитии второго этапа предпринял Гронрус (1981). Он считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

Началом третьего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило осознание исследователями особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения целей организации?. ((Сноска3: Winter, 1985; George, 1990; Glassman and McAfee, 1992.)) Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы внутреннего маркетинга. Комплексное же определение выглядит следующим образом.

Внутренний маркетинг — это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.

Повышение лояльности сотрудников

Внутреннее позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:

— различные функциональные подразделения

Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик — с другой. Это – очень важный этап, потому что, так же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности деятельности не должна позиционировать себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

Остановимся подробнее на инструментах, связанных с повышением лояльности сотрудников к компании. Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.

Источник

Внутренний маркетинг: примеры, концепция и предназначение

Чем крупнее компания и больше количество её сотрудников, тем сложнее становится стратегия внутреннего маркетинга. Так что такое внутренний маркетинг, какова его концепция?

Кадры решают всё или ничего. Какой именно результат получится, зависит от того, насколько бизнес эффективно решает задачу рекрутмента и мотивации персонала. Применяемая система мер имеет схожий характер с завоеванием и удержанием клиентов, а также развитием их лояльности, поэтому данное направление управления человеческими ресурсами получило название внутренний маркетинг персонала. Ведь эта аудитория «покупает» бренд компании практически каждый день, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.

Чем крупнее компания и больше количество её сотрудников, тем сложнее становятся стратегия внутреннего маркетинга и структура кампании по продвижению среди персонала. Более или менее понятно, как маркетинговые инструменты работают для внешних аудиторий. Но как и для чего следует коммуницировать внутри организации? Ниже рассмотрим значение и функции внутреннего маркетинга.

Что такое внутренний маркетинг?

Любой соискатель охотнее реагирует на вакансии известной ему компании. С большим усердием и стремлением он желает попасть в коллектив такой организации в сравнении с другими. Усилия могут оказаться еще настойчивее, если специалисту известны позитивные факты о внутренней атмосфере и комфортных условиях труда в компании. Для бизнеса это значит, что через продвижение себя как работодателя, на входе он получает больший поток предложений от кандидатов.

Востребованность среди соискателей благоприятно сказывается на качестве поступающих откликов на вакансию. Средний уровень профессионализма кандидатов в этом потоке выше в сравнении с менее удачными в этом плане компаниями. Конкуренция среди желающих работать в организации дает возможность выбирать лучших из доступных специалистов на рынке труда. Это само по себе уже безусловный плюс и преимущество.

Когда же профессионал оказался на работе в компании, возникает необходимость продвижения идеологии и ценностей бизнеса, чтобы получить наиболее желаемое поведение и манеру действий сотрудника. За решением этого вопроса стоит две задачи. Первая — через развитие внутреннего бренда компании донести его ценности до коллектива. Вторая — правильно настроить подбор персонала так, чтобы новые сотрудники не просто соответствовали профессиональным требованиям, предъявляемым к вакансии, но и были из числа целевой аудитории, которые разделяют сущность внутреннего бренда компании, хотят быть его частью и при контакте получают мотивирующее воодушевление.

Методы идеологической интеграции коллектива в комплексе с культивированием различных коммуникационных каналов как формальных, так и неформальных внутри компании создает то, что называется командой, снижает разобщенность сотрудников, снижает конфликтность и способствует более высокой продуктивности в работе.

Резюмируя, можно сформулировать определение. Внутренний маркетинг — это применение инструментов и принципов маркетинга для решения задач управления человеческими ресурсами в организации.

Концепция внутреннего маркетинга

Схожесть условий и задач с теми, что присутствуют в маркетинговых коммуникациях с клиентами, заставило менеджеров задуматься о целесообразности применения этих методов и инструментов в иной плоскости. Но еще большее развитие концепция внутреннего маркетинга получила из практики, что отношение к брендам у потребителей основано не только на качественных характеристиках предложения и внешних коммуникаций, предназначенных для целевых аудиторий потребителей. Огромную лепту в формирование предпочтения и лояльности вносит опыт взаимодействия с персоналом организации.

Особенно критично это для сферы услуг, где контакты с сотрудниками являются частью самого сервиса. Но даже если компания сугубо производственная, то и в этом случае роль работников в формировании отношения к брендам ничуть не ниже. Связано это с тем, что каждый сотрудник является достоверным и неформальным источником информации для целевой аудитории, имеющий степень доверия выше любого рекламного сообщения. Получается, что от системы внутренних коммуникаций зависит насколько точно и верно будет распространяться информация потребителям через тех, кто непосредственно вовлечен в производственной процесс.

Функции

Функции внутреннего маркетинга в первую очередь связывают с таким понятием как корпоративная культура. Именно её создание, развитие или изменение является конечной целью данного направления коммуникаций. Давно замечено, что эффективность работы сотрудника зависит не только от его навыков, но и от атмосферы, в условиях которой он трудится день за днём. Корпоративная культура может как способствовать раскрытию потенциала человека, так и наоборот, всячески этому препятствовать. Из чего же она складывается?

Вот ключевые элементы корпоративной культуры организации:

Но корпоративная культура была бы просто красивой формой, если бы за ней не стояло решение сугубо прагматичных задач бизнеса. Она является обрамлением для совершенствования деятельности и сокращения издержек организации, связанных с кадровой политикой. Поэтому реальные функции внутреннего маркетинга направлены на решение следующего комплекса задач:

Примеры внутреннего маркетинга

Скажем, у компании есть потребность найма большого количества сотрудников низового уровня для работы в логистических центрах по сортировке товаров и упаковке отправлений в соответствии с заказами. Труд сам по себе не из легких, но при этом компания, чтобы не срывать сроки поставок клиентам, предъявляет жёсткие требования к дисциплине. Опоздания и пропуск смен без уважительных причин не допускаются. Далеко не каждый может выдержать строгий ритм работы, поэтому высока текучесть кадров, что вместе с расширением деятельности требует массового набора и обучения персонала. Как в этом случае внутренний маркетинг может быть полезным бизнесу?

Прежде всего, нет смысла скрывать тяжёлые условия труда и сразу обозначить все «пряники» и «кнуты» работы в компании. Более того, целесообразно транслировать это на аудитории потенциальных сотрудников. Это можно делать через экскурсии на предприятие, открытые беседы с лучшими работниками, поясняющими материалами в медиа-каналах.

Что это даёт? Подобная информация работает как первичный фильтр. Те, кто не чувствует уверенности в своих силах, что способен выдержать подобный график работы, просто не будет пытаться попасть в штат компании. Придут только те, кто считает, что им это под силу и они готовы на такой труд. А это значит, что снижается нагрузка на персонал, который отвечает за найм людей.

Не исключено, что даже с теми же объемами смогут справляться меньшее количество рекрутеров. У них снизится нагрузка на отбор и проведение собеседований с кандидатами, которые к тому же будут более подготовленными к предлагаемым условиям труда. Помимо этого, такой подход может снизить текучесть и ротацию кадров.

Перейдем к другому примеру. Как правило, новый сотрудник, попадая в офис компании, в первые дни похож на растерянного туриста. Он рассматривает всё с интересом, не знает куда идти без подсказки со стороны, многое ему в организации рабочих процессов пока непонятно и т.д. Можно пустить адаптацию новичка на самотёк, но для бизнеса это непозволительная роскошь. Во-первых, потому что ему с первого дня идёт зарплата, а в таком состоянии от него отдачи пока немного. Во-вторых, новое место работы человека вызывает интерес у его друзей и знакомых, которые активно расспрашивают о впечатлениях. Не факт, что с первого момента они будут только положительные, особенно если многое еще непонятно.

Если бы речь шла о клиенте, который приобрел сложный продукт, то в этом случае компания предложила ему пройти обучение правилам эксплуатации, выдала бесплатную брошюру с руководством и обеспечила услугами службы поддержки, чтобы консультировать по возникшим сложностям.

Аналогичным образом работает и внутренний маркетинг в компании, который новым своим сотрудникам устраивает курсы «молодого бойца», где их знакомят с особенностями организации, принятых правилах, её целях и т.д. Также новичок в первый свой рабочий день может найти на своем рабочем месте брошюру с ответами на все важные для него вопросы во время адаптации, а также все необходимые ему аксессуары, включая канцелярские товары, кружку для чая или кофе, футболку или толстовку с фирменной эмблемой, чтобы похвалиться друзьям, и т.п. Ну и, конечно, молодому сотруднику может быть предоставлен наставник из числа опытных коллег, который поможет ему быстрее полноценно включиться в рабочий процесс. Как видите подход внутреннего маркетинга в данном случае ничем не отличается от клиентского.

Пойдём дальше. Для отдельных компаний может быть важно, когда сотрудники выходят за пределы своей должностной инструкции и ради общего дела помогают коллегам, участвуют в реализации их проектов. По понятным причинам такая общественная нагрузка не оплачивается. Как компания может стимулировать подобную деятельность? Для этого на помощь приходит такой мотивирующий маркетинговый инструмент как конкурс.

Реализовано это может быть, например, так. Каждый месяц любой сотрудник может отметить коллегу, который оказал ему помощь. Таким образом, формируется рейтинг «добровольных помощников». Работник, получивший наибольшее число голосов, и при этом не снизив показатели своей работы, получает признание от руководства. Поощрение такой экстра-работы может быть выбрано по усмотрению компании. Это может быть портрет на доске почёта на самом видном месте в офисе, интервью на корпоративном портале, возможность взять день для удаленной работы или даже дополнительный выходной для решения своих личных дел.

Можно привести еще множество других примеров, но наверняка вы уже уловили понятие и концепцию внутреннего маркетинга. По-своему, это креативная работа, которая как и в случае планирования маркетинговых кампаний для потребителей, зависит от решаемых задач, особенностей целевой аудитории и ценностей самой компании. И, главное, она оправдана более эффективной работой коллектива.

Источник