«Стремимся создать стабильную и устойчивую угольную компанию»
ОАО «Белон» — одна из ведущих компаний Западной Сибири. В основе стратегии ее развития — ориентация на отечественного производителя. «Белону» удалось создать механизм эффективного взаимодействия между предприятиями угольной, металлургической и машиностроительной отраслей. Генеральный директор компании Андрей Добров считает, что при правильном менеджменте российские производственные предприятия могут приносить хорошую прибыль.
(Беседу ведет Анастасия Саломеева, фото Ивана Куринного.)
— Андрей Петрович, расскажите, пожалуйста, об истории «Белона» и сегодняшнем дне предприятия.
— Наша компания создана в 1991 году. Как вы помните, это было время разрушения всех экономических связей, развала Советского Союза, формирования нового правительства, которое не имело осознанной экономической программы.
С одной стороны, наш город, Новосибирск, в то время являлся центром наукоемких военных и машиностроительных предприятий. Все они жили за счет госзаказов, и основной удар, конечно, пришелся по ним. Многие руководители таких предприятий привыкли получать заказы от государства и не могли работать самостоятельно.
С другой стороны, на Кузбассе, также представлявшем интерес для «Белона», в это время шли первые массовые забастовки шахтеров, всколыхнувшие всю Россию. Многие угольные предприятия простаивали по полгода.
Создавая «Белон», мы решили воспользоваться нашим опытом взаимодействия с оборонными предприятиями и их потенциалом. Мы объединили представителей трех производств: в компанию вошли угольные, оборонные машиностроительные предприятия и металлургические. Одним из учредителей «Белона» стал Новолипецкий металлургический комбинат, с которым у нас сложились долгосрочные партнерские отношения.
А дальше стояла другая задача — эффективно организовать взаимодействие данных направлений. Сегодня я могу сказать, что это нам удалось.
С точки зрения финансовых показателей мы работаем достаточно успешно. «Белон» превратился в региональную группу, которая базируется в основном в Новосибирской и Кемеровской областях. Но наша филиальная сеть распространена по всей стране. В группу сейчас вливается еще около 13 предприятий.
Основная сфера нашей деятельности — работа в угольной промышленности (производство, переработка и реализация угля).
— Какое из направлений для «Белона» является стратегически важным?
— Все направления, которые мы продвигаем, для нас стратегически важны. Но главное — развитие угольного комплекса. Так было с самого начала, на этом мы строили свое развитие. В данное направление входит добыча угля (мы владеем несколькими угольными шахтами) и его переработка (у «Белона» есть обогатительные фабрики). Сейчас разрабатываем программу инвестирования отраслевой науки, чтобы заниматься глубокой переработкой угля. Мы хотим производить не полуфабрикаты, а уже готовую угольную продукцию, для чего намерены применить опыт других стран, используя вместе с тем отечественные научные разработки. В этом направлении мы активно сотрудничаем с Сибирским отделением РАН.
— А вас не пугает тот факт, что сегодня российские угольщики испытывают серьезные финансовые трудности?
— Нет. От проблем не уйти. Ведь угольная отрасль — сложная и капиталоемкая. Почти во всех странах мира она существует за счет государственной поддержки. В России дотируются неприватизированные угольные предприятия. Остальные пытаются выжить самостоятельно. Но по большому счету рентабельных угольных шахт в нашей стране очень немного. Замечу также, что проблемы отечественных угольщиков в первую очередь связаны с перепроизводством угля и отсутствием хорошо продуманной энергетической стратегии у правительства.
— Что меняется на угольном предприятии, когда «Белон» становится его собственником?
— Любой собственник будет строить работу на новом предприятии исходя из тех принципов, которые были сформированы в его компании. Так происходит и у нас. Мы не занимаемся перепродажей; приобретая предприятие, мы рассматриваем его как часть своей бизнес-цепочки. Наша цель — сформировать производственное направление. Если это предприятие банкрот либо имеет плохое финансовое положение (а так нередко бывает в угольной отрасли), то создается программа по его финансовому оздоровлению. После чего там меняется очень многое.
Например, четыре года назад мы купили обогатительную фабрику «Беловская». На ней было задействовано всего лишь 25% плановых мощностей, зарплату не выплачивали более пяти месяцев, на рынке она не была известна — таким образом, над фабрикой нависла реальная угроза закрытия.
Сегодня она стабильно работает и считается одной из лучших обогатительных фабрик в стране. Все задолженности погашены или реструктуризированы. В прошлом году фабрика впервые за 30 лет переработала объем, превышающий ее плановую мощность. Работники получают высокую заработную плату, имеют льготы, действует социальная программа.
— Вы считаете, у российского производителя есть будущее?
— Да, но только при стабильной экономической и политической ситуации в стране. Без этого условия будущего нет ни у кого. Сегодня курс нашего правительства направлен на стабилизацию обстановки. Безусловно, есть проблемы с реализацией подобного курса на практике, но если он будет выдержан, то за российскую промышленность можно не беспокоиться.
— Насколько, на ваш взгляд, перспективно инвестирование?
— Для меня перспективность развития инвестиционного направления двояка. Инвестиции в России в первую очередь связаны с экономической стабильностью. Если мы будем жить в стабильной стране, то за инвестиции не придется переживать, но если повторится 1998 год, то можно предполагать и самые худшие варианты. Ведь тогда буквально в один день закрылись такие мощные и интересные коммерческие структуры, как, например, Инкомбанк.
Мы активно инвестируем в угольное направление, только за последнее время мы вложили в него более 35 млн.
— У «Белона», насколько нам известно, длительная история взаимоотношений с иностранными банками — редкий случай для российских компаний. Расскажите, пожалуйста, об этом.
— «Белон» является одной из первых российских компаний, которая стала работать с западными банками. Первый кредит получили в 1994 году. Инвестиции требовались для финансирования экспортных программ по продаже металлопроката, также в то время мы стремились создать собственное производство. Наши задачи заинтересовали иностранные банки, да и сама логика развития «Белона» им понравилась. Ведь мы строили и строим свою стратегию на основе поддержки российского производителя. Тогда нам удалось убедить иностранцев, что мы надежные партнеры.
А дальше все было проще: сформировалась кредитная история, появился определенный уровень доверия к компании. «Белон» ни разу не подвел партнеров, ни разу не сорвал сроков возврата денег, даже из-за дефолта, из-за которого мы потеряли десятки миллионов долларов. Сначала «Белон» брал кредиты только под экспортные программы, но три года назад нам понадобились деньги для инвестиций в дочерние предприятия. Например, сейчас через Hermes мы работаем с инвестиционной программой правительства Германии.
— Трудно ли устроиться к вам на работу? Какие требования вы предъявляете к персоналу?
— Мое основное требование — профессионализм. Сегодня, не имея этого качества, невозможно конкурировать на рынке. У нас своя система подбора кадров, и стать сотрудником «Белона» непросто. Мы отбираем специалистов на конкурсной основе. Но если человек профессионал, есть большая вероятность, что он задержится в нашей компании. Конечно, важны определенные личностные качества сотрудника — я формирую у себя команду, которая должна работать как единый механизм.
— Андрей Петрович, можно ли вас назвать руководителем-производственником?
— Охарактеризуйте, пожалуйста, свой менеджерский стиль.
— Он достаточно авторитарный. Я считаю, что это и спасло «Белон», помогло выжить в той неразберихе, которая была в России в начале 90-х. Только централизованное управление позволило нам выйти на нынешний уровень. Но сейчас мы пересматриваем организацию управления — изменилось время, компания перешла на другую стадию развития. Сегодня в «Белоне» создана единая команда, есть абсолютное понимание того, как следует работать и как выстраивать бизнес, сформирован сильный коллектив профессионалов. Часть функций я уже делегировал своим подчиненным.
— Со дня основания «Белона» прошло 11 лет. Как бы вы оценили тот путь, который проделала компания за эти годы?
— Уточню: со дня создания нашей компании прошло 11,5 лет. Когда встречаюсь с иностранцами и они спрашивают, сколько лет нашей компании, то я отвечаю: «Если судить по вашим меркам, то год можно оценить за пять, так что нам не меньше полувека». Темпы роста отечественных компаний с учетом всех изменений, произошедших в России за последние десять лет, несравнимы с западными. Мы пережили два масштабных финансовых кризиса — в 1992 и 1998 годах. На Западе такое бывает раз в 50—70 лет.
Что же касается результатов нашей работы, то мы достигли того, к чему стремились. Время показало, что мы выбрали правильные цели. Во-первых, сделали ставку на отечественного производителя. Во-вторых, связали воедино три важные области производства — угольную промышленность, машиностроение и металлургию; доказали, что это сочетание возможно, что оно эффективно работает. И в-третьих, мы продемонстрировали, что и у нас в России, если правильно организовать работу и применить менеджерские навыки, вполне реально создать эффективное производство, не вывозя капиталы за границу.
— А как дальше будет развиваться «Белон»?
— Как и любая компания, мы хотим увеличить объемы производства, вовлечь в свою структуру новые предприятия. Стремимся создать стабильную и устойчивую угольную компанию, которая будет специализироваться на добыче и глубокой переработке угля. Сегодня мы выделяем все «угольные» активы в единую компанию — «СибирьУголь».
В принципе сейчас наша задача — преобразовать группу компаний «Белон» в открытое для всех, в том числе и западных партнеров, предприятие, которое будет иметь четкую стратегию и реальную стоимость. Мы хотим выйти на рынок акций как в России, так и на Западе.
Источник
Добыча сильнейших. Как выжить предприятиям угольной промышленности
Уголь — живее всех живых, и умирать пока не собирается. У российской угольной отрасли есть сильный экспортный потенциал, но вместе с тем и множество проблем. Компании, которым удастся их решить и первыми эффективно использовать новые возможности, смогут заложить фундамент успешного развития. А тем, кто не справится с конкуренцией в условиях нестабильной и зачастую негативной конъюнктуры рынка, стоит готовиться к банкротствам.
В мировом топливно-энергетическом балансе доля угольной генерации составляет около 40%. Это самый дешевый для потребителей источник энергии: он в 3-10 раз дешевле других источников, например, возобновляемых источников энергии. Рост населения в развивающихся странах АТР будет способствовать дальнейшему росту потребления наиболее дешевых и доступных энергоресурсов. Поэтому в ближайшее время ожидать полной декарбонизации не стоит.
Текущий ресурсный потенциал России — более 1,1 трлн тонн угля. При нынешнем уровне добычи этих запасов хватит на 500 лет. По данным Роснедр, сейчас в России действуют более 600 лицензий на право пользования недрами по угольным объектам, в основном — в Сибирском и Дальневосточном федеральных округах.
По прогнозам Минэнерго, в 2017 году в России будет добыто более 400 млн тонн угля. А к 2030 году объемы угледобычи вырастут до 480 млн тонн.
Угольная отрасль единственная в структуре ТЭК России полностью представлена частным капиталом. Угледобывающие предприятия являются градообразующими для 30 российских моногородов с населением свыше 1,3 млн человек.
Ставка на экспорт
Сейчас российская угольная промышленность развивается и увеличивает свои объемы в первую очередь за счет использования экспортного потенциала. Россия является третьим по величине экспортёром энергетического угля на мировой рынок. За последние 5 лет экспорт российского угля вырос на 25%. По данным Минэнерго, в 2017 году на экспорт будет отгружено свыше 180 млн тонн угля. При этом основным драйвером роста экспортных отгрузок твердого топлива являются страны Азиатско-Тихоокеанского региона, где стабильно высок спрос на высококачественные энергетические угли. По данным Федеральной таможенной службы, в 2016 году экспорт российского угля в страны АТР вырос на 6% и составил $4,5 млрд. В первом полугодии 2017 года экспорт в страны АТР принес российским угольным компаниям порядка $3,4 млрд. По прогнозам, в 2035 году экспорт угля в этом направлении увеличится еще на 50 млн тонн.
Рост экспорта обусловлен гибкой ценовой политикой российских компаний на международном рынке. Ее позволяет проводить относительно низкая себестоимость добычи угля в России.
Благодаря плановой политике Китая по поддержанию цен на твердое топливо, на мировом рынке угля за последний год сложилась благоприятная ценовая конъюнктура. Сбои экспортных поставок австралийского угля из-за форс-мажорных погодных условий в последние несколько месяцев также оживили рынок и привели к росту цен.
Стоимость российского экспортного угля сильно зависит от курса национальной валюты. Укрепление рубля окажет существенное негативное влияние на конкурентоспособность российского угля на мировом рынке.
Еще больше развить экспортный потенциал российского угля поможет создание новых центров угледобычи на восточных рубежах страны — в Дальневосточном округе, Забайкальском крае, Республике Бурятии, Амурской области. Новые центры угледобычи на востоке России, приближенные к местам потребления твердого топлива, решат одну из острейших для угольных компаний проблем большого транспортного плеча, позволят снизить логистические издержки и за счет этого получить еще большее ценовое преимущество для российской угольной продукции на мировом рынке. По прогнозам Минэнерго, к 2030 году добыча угля на востоке России вырастет почти на 80 млн тонн.
Дорого везти и долго возвращать инвестиции
У угольной отрасли есть множество проблем, решить которые российским компаниям пока не удается.
Одна из главных проблем, препятствующая развитию угольной промышленности, — отсутствие роста потребления угля на внутреннем рынке и вытеснение угля газом. На уголь приходится около 15% от общего топливного баланса России. Его сильным конкурентом является дешевый и доступный газ. В европейской части страны газ уже почти полностью вытеснил уголь. И, очевидно, что газификация России будет продолжаться. Но говорить о полном и безоговорочном вытеснении твердого топлива не приходится: в Сибири и на Дальнем Востоке уголь по-прежнему обеспечивает до 50% генерации тепла и электроэнергии.
Политика декарбонизации ежегодно набирает обороты и ведет к отказу от потребления твердого топлива в ряде западноевропейских стран, например, Великобритании. Это позволяет прогнозировать дальнейшее сокращение экспортных поставок российского угля в атлантическом направлении.
Нестабильность конъюнктуры угольных рынков и цен на угольную продукцию — постоянные риски, с которыми сталкивается не только российская, но и мировая угольная отрасль. В США это привело к банкротству ряда угольных компаний, а в России — к росту убыточности угледобывающих предприятий.
Традиционной проблемой для российской угольной отрасли, которую неоднократно отмечали и власти, являются «инфраструктурные ограничения — недостаточная развитость железных дорог и морских портов, а также большие расстояния при перевозках», что ведет к большим логистическим издержкам. В случае задействования портов Дальнего Востока доля транспортной составляющей в цене продукции возрастает до 65-70%. Решить эту проблему на глобальном уровне помогло бы установление льготных долгосрочных железнодорожных тарифов на перевозку угля.
Из-за действующих сейчас инфраструктурных ограничений — ограниченных пропускных возможностей портов и железнодорожного транспорта — объемы российского экспорта также ограничены и значительно меньше реальных производственных мощностей угледобывающих предприятий.
Среди других проблем российской угольной отрасли — высокая импортозависимость при покупке спецтехники и запчастей (у некоторых компаний она достигает 80%), дефицит высокопрофессиональных кадров во всех звеньях производственной цепочки, значительная инвестиционная емкость проектов, традиционно высокий уровень капитальных затрат, необходимость больших инфраструктурных затрат (на строительство технологических железных дорог, портовую инфраструктуру, строительство вахтовых поселков и т.п.), а также высокая инерционность этой сферы. Например, небольшим угольным разрезам с производственной мощностью 0,5 – 1,5 млн тонн угля в год требуется 1,5 – 2 года для того, чтобы выйти на проектную мощность. Лишь после этого можно говорить о возврате инвестиций. Инвестиции в крупные проекты (более $1 млрд) обладают долгим сроком окупаемости — от 10 лет и дольше.
Сложности с финансированием — главная беда
Главной проблемой российских угольных компаний является финансовая неустойчивость. Финансовая нагрузка растет, а возможности по привлечению заемных средств сильно ограничены.
По оценкам Минэнерго, в 2016 году объем инвестиций в основной капитал в российской угольной отрасли составил около 74 млрд рублей. Сегодня основная часть инвестиций — это собственные средства компаний. По данным Минэнерго, доля привлеченных средств в 2015-2016 годах составила всего 20–30% от общих инвестиций в основной капитал, а инвестиции за счет займов и кредитов составили 5–6%.
Даже компаниям с безупречной кредитной историей сейчас крайне проблематично найти на финансовых рынках «длинные» деньги. Для компенсации рисков, связанных с производством и потреблением угля, инвесторы требуют от них более высокого ROI.
В 2011–2015 годах угольная отрасль переживала упадок: на фоне рекордно низких мировых цен на уголь инвестиции сократились более чем в два раза. В 2016 году вместе с ростом цен на твердое топливо наметился и рост инвестиций: по итогам года он достиг 13%. Полученные инвестиции российские угольные компании тратят на расширение ресурсной базы и запуск новых производственных мощностей. По нашим прогнозам, в 2017 году также будет рост инвестиций, но незначительный и недостаточный для успешного развития отрасли. Мы ожидаем, что в 2018 году заемные ресурсы станут более доступными.
Инвестиции в добычу угля в России меньше, чем в США, Австралии, Китае и Индии.
Что делать угледобывающим компаниям в ситуации высоких финансовых рисков? В первую очередь, четко осознавать факторы повышения акционерной стоимости и следовать им, находя компромисс между строгой финансовой дисциплиной и постоянными желаниями расширять и модернизировать производственную базу. Также угледобывающим компаниям в нестабильных финансовых условиях не стоит забывать об оптимизации структуры корпоративного портфеля. Это успешно делают наши западные конкуренты, например, Rio Tinto и BHP Billiton.
Не проспать новые возможности
Единственным способом выжить и эффективно развиваться на стагнирующем и временами падающем рынке для российских угольных компаний станет использование новых возможностей. Тем, кто не упустит шанс и станет угольным пионером в инновационных областях или хотя бы первым последует новым трендам, удастся обойти конкурентов.
Глобальной новой возможностью, способной революционно продвинуть вперед всю отрасль, станет создание новых продуктов на базе традиционного сырья. Это реализуемо при развитии технологий глубокой переработки угля. Например, в Китае уже научились делать из угля моторное топливо. Но в России все упирается в нехватку инвестиций в подобные масштабные проекты.
Повысить конкурентоспособность российским угледобывающим компаниям поможет стимулирование роста производительности. Достичь этого можно при помощи автоматизации производственных и управленческих процессов, использования передовых аналитических инструментов для обработки данных, широкого внедрения мониторинговых систем и датчиков — системы учета работы производства, в том числе, на основе спутниковых технологий.
Чтобы успешно развиваться в новых быстро меняющихся условиях, российским угольным компаниям необходимо научиться выходить из зоны комфорта и находить новые, нестандартные и порой непривычные формы сотрудничества. Укрепление сотрудничества между различными секторами поможет перенять лучшие практики и выигрывать в конкурентной борьбе не только за счет высокопроизводительного оборудования, но и благодаря высоким управленческим компетенциям.
Топ-менеджмент многих российских угледобывающих компаний получил профессиональное становление еще во времена СССР. Не все могут осознать, что теперь угольная промышленность не доминирует и не диктует свои условия, а выживает в условиях взаимозависимости. Для успешного выживания надо превращать поставщиков в партнеров, сотрудничать с конкурентами и создавать расширенные партнерства с органами власти. Поддержание взаимозависимости между выгодами для общества и выгодами для бизнеса поможет угольным компаниям развивать кадровый потенциал и устойчиво развиваться.
В условиях новой реальности необходимо трансформировать операционные модели и менять стратегические приоритеты. Изменения в организационной культуре, бизнес-процессах, технологиях, корпоративной культуре помогут российским угольным компаниям создать новые конкурентные преимущества. Пример таких изменений — сокращение доли более дорогостоящего в эксплуатации и менее безопасного подземного способа добычи угля и развитие более безопасного и менее затратного открытого способа добычи угля — на угольных разрезах. Государство поддерживает мероприятия, связанные с ликвидацией убыточных шахт. В результате количество действующих угольных шахт с 1990 по 2016 годы уменьшилось с 239 до 58.
Новые возможности открываются и для привлечения инвестиций, например, привлечение инвестиций через ICO в новые центры угольной промышленности Сибири и Дальнего Востока. Этот способ получения финансирования отличается высокой технологичностью и возможен даже на ранних стадиях развития проекта. Но для защиты интересов инвесторов в подобных проектах требуется государственное регулирование.
Существенным подспорьем для российских угледобывающих компаний стало бы государственное стимулирование отрасли, например, финансирование государством инфраструктуры на Дальнем Востоке для развития ресурсной базы, предоставление налоговых льгот и льгот при финансировании строительства новых добывающих предприятий на Дальнем Востоке, а также совершенствование законодательства в сфере недропользования.
Главное для угольных компаний — начать работу в этом направлении уже сейчас, несмотря на нехватку финансовых и кадровых ресурсов, а также возможное непонимание важности этих процессов средним менеджментом.
Выживет сильнейший
На фоне непростой ситуации в угольной отрасли и меняющейся среды, рынков и структуры потребления существует угроза стихийной ликвидации угледобывающих предприятий, которые не смогут адаптироваться под новые реалии рынка и быстро провести все необходимые изменения в своей организационной структуре и бизнес-процессах. Очевидно, что далеко не все игроки российского угольного рынка смогут выдержать конкуренцию в новых экономических и финансовых условиях.
А значит, в ближайшие годы в российской горнодобывающей промышленности в целом и в угольной отрасли в частности можно ожидать интенсификацию слияний и поглощений.
Источник