Как создать свой учебный для предприятий

Каждый третий клиент боится перейти на дистанционное обучение. Страх в том, что руководитель потеряет контроль над качеством знаний, посещаемостью и успеваемостью. Такое и правда случается. Рассказываем, как этого не допустить.

Платформа для онлайн-курсов не решает проблемы корпоративного обучения автоматически. Сотрудники не станут дисциплинированными и осознанными только потому, что теперь получают уведомления о новых учебных материалах на смартфон.

Вот что мы советуем сделать, чтобы увеличилась мотивированность персонала.

К примеру, руководитель отдела продаж — не тот, кто пишет отчеты в экселевской таблице. Для этой работы подойдет студент кафедры статистики профильного вуза.

Задача руководителя — взращивать профессионалов: общаться, анализировать, мотивировать, обучать и обучаться самому. Он разрабатывает программу, встраивает ее в ежедневные рабочие задачи, создает систему мотивации, контролирует коммуникации в коллективе и собирает обратную связь.

Главное — поддерживает собственный эмоциональный и профессиональный уровень. Так личный пример руководителя становится инструментом обучения.

Когда обучение заканчивается, о сотруднике забывают. Ты теперь все знаешь, дальше сам. Человек остается наедине с новыми задачами, не у каждого хватает уверенности самостоятельно сделать первые шаги.

Чтобы новичок быстрее влился в работу, менеджер обучения, руководитель или коллега-наставник помогают. Они вместе разбирают первые задачи: сотрудник делает, наставник — контролирует. Этим пренебрегают, чтобы не тратить время, но больше потребуется, чтобы исправить ошибки.

Задача наставника — оставаться терпеливым и внимательным. Выслушивать опасения и подробно отвечать на вопросы, быть на связи.

В этом еще один плюс для компании. Опытным сотрудникам выгодно, чтобы новый человек работал без косяков. Они не тратят время, чтобы исправлять ошибки, и не боятся оставить рабочее место.

Те, кто обучают новичка, тоже развиваются. За наставничество поощряют премиями и повышениями, возможно, переводят в отдел обучения, если видят, что человек — преподаватель по призванию. Есть мотивация становиться лучше и подтягивать за собой стажера. Итого у компании сразу два развивающихся сотрудника.

Гибкая — та, в которой человек получает стимул, который хочет сам. Для кого-то это будут деньги. Наш опыт подсказывает, что люди не работают в коллективе, где руководство не ценит сотрудников и не прислушивается к их мнению. Даже если зарплата устраивает.

Деньги оценивают прямые обязанности. Отдельная мотивация нужна, чтобы сотрудник понимал: если развиваться внутри компании и делать больше, чем написано в должностной инструкции, — будет бонус. Хорошо, если бонус нематериальный. Он делает работу эмоциональной, повышает лояльность и, что уж там, экономит ФОТ. Как заинтересовать сотрудников работать больше и лучше без денег, мы писали в статье про мотивацию сотрудников.

Чтобы это стало системой, привяжите мотивацию к «контрольным точкам». Пусть это будет первый рабочий день, конец испытательного срока, шесть месяцев работы, год и так далее.

Руководитель хочет контролировать, как сотрудники учатся, — нормально. Компания потратила время и деньги, чтобы создать корпоративный университет, и рассчитывает на результат. Ненормально, если контроль превращается в надзор.

Нет задачи поймать сотрудника на том, что он не может запомнить всё за пять минут. Нужно помочь ему съесть слона по частям, где для каждого блюда будут свои вилка и нож. Вот как это работает.

Допустим, вы решили, что сотрудники изучат три вещи: печатные формы стандартов работы в торговом зале, работу в 1С по видео-инструкции, онлайн-курс о продукте.

Хочется, чтобы они справились за день, одновременно выполнили прямые обязанности и сдали один тест по трем направлениям. Так не получится. Для начала, задайте реальные сроки и создайте условия, чтобы людям было удобно учиться: освободите от основной работы, введите дополнительный перерыв. Затем — отметьте контрольные точки по каждой теме и выберите показательную форму тестирования. Получится что-то такое:

Два способа оценить, как сработало обучение: получить обратную связь от клиента и проанализировать операционные показатели — товарооборот, выручку с квадратного метра, конверсию и средний чек.

Обратную связь собирают через опросы на сайте, по телефону и смс, напрямую в физическом магазине. Или нанимают тайного покупателя, рискуя потратить больше, чем получить.

По опыту, для показательной проверки нужно три визита тайного покупателя в месяц: в начале, середине и конце. Это стоит 1000 ₽ за раз. Для одного магазина это допустимые затраты, но если речь идет о сети с сотнями точек, ежемесячно платить 300 000 ₽ захотят не все. Можно сократить число визитов с трех до одного, но лучше — устраивать проверку каждые два месяца. Польза будет та же, расходы сократятся вдвое.

Операционные показатели показывают, насколько успешно мы достигаем целей. Например, растет средний чек — значит, обучение эффективно. На деле работает сложнее.

На операционные показатели влияют маркетинг, логистика, ценообразование. Одно обучение не гарантирует успех предприятия. Мы ищем корреляцию с показателями работы сотрудников и понимаем, что если роста нет — каждому подразделению компании есть что улучшить. Если показатели растут, сработали все факторы, включая обучение.

Эти шаги показывают: мало создать онлайн-курсы и отправить сотрудников учиться. Важно, как руководитель управляет виртуальной средой, анализирует данные и взаимодействует с людьми. Так создаются форматы дистанционного корпоративного обучения, которые сами по себе — мотивация развиваться. Если вам понравилась статья, то еще информацию об эффективности дистанционного обучения вы можете найти здесь.

Источник

Как создать корпоративный университет и нужен ли он

Учебный центр или даже корпоративный университет могут решить сразу несколько проблем бизнеса: вы получите систему постоянного повышения квалификации сотрудников, повысите их лояльность.

Например, по данным Минэкономразвития, три четверти менеджеров среднего и высшего звена учатся как минимум один раз в год. При этом только 44,8% оплачивают обучение самостоятельно, 30,5% получают частичную компенсацию от работодателя, а 24,6% компании покрывают расходы полностью. Корпоративное обучение становится конкурентным преимуществом в борьбе за квалифицированный персонал.

Однако у проекта корпоративного университета есть и недостатки. Рассказываем, как построить систему обучения в компании.

Решите, нужен ли вам корпоративный университет

Есть несколько предпосылок для создания внутреннего учебного центра.

На рынке не хватает готовых специалистов. Сейчас с этим столкнулись компании из ИТ-сферы — несмотря на обилие курсов, на собеседования в основном приходят младшие специалисты практически без навыков. За специалиста среднего уровня бизнесу приходится бороться.

Поэтому организации, которые могут себе это позволить, создают учебные центры. Они устраивают туда перспективных новичков, предлагают дополнительное обучение студентам, повышают квалификацию действующих сотрудников.

Нужно развивать сотрудников. Одна из причин выгорания на работе — отсутствие возможностей для развития и карьерного роста. Человек выполняет сложные интеллектуальные задачи, и сначала ему интересно. Но уже через несколько месяцев ощущение новизны проходит, сотрудник начинает задумываться о перспективах, беспокоиться, что стоит на месте.

Если не помогать работникам развиваться, со временем у них может начаться выгорание. Эффективность снизится, человеку будет сложно выполнять свои обязанности и тем более предлагать что-то новое.

Одним из решений этой проблемы будет как раз создание учебного центра. Сотрудники начнут отвлекаться от рутины, столкнутся с новыми задачами, будут учиться и повышать свою эффективность.

Необходимо повысить компетенции старших сотрудников. Основатель компании Empact и писатель Майкл Симмонс считает, что настоящий профессионал должен не только учиться, но и постоянно учить других. Он объясняет позицию так: «Когда вы учитесь сами, то проходите только по одному пути. Когда учите других, проходите по нескольким путям. Только обучая других, вы сможете разобраться в предмете максимально подробно».

При помощи корпоративного университета вы можете привлекать ваших топ-специалистов и руководителей к обучению. Это поможет раскрыть их креативные способности, научит смотреть на свою специальность с необычного ракурса.

Требуется решить проблему зависимости процессов. Бизнес-процессы в компаниях иногда выстроены так, что от ключевого сотрудника зависит слишком многое. С помощью создания системы непрерывного образования работников вы можете избежать этого — учите людей так, чтобы они могли заменить друг друга.

Изучите ситуацию в вашей компании. Если у вас постоянный и большой приток новичков, которым нужно быстро повысить квалификацию, или вы планируете массово развивать менеджеров и развивать навыки старших специалистов, создание корпоративного университета кажется логичным решением. Если же вам время от времени нужно повышать навыки отдельных специалистов, проще отправить их на курсы и не тратить ресурсы на создание целого направления в компании.

Читайте также: Основные задачи корпоративного обучения

Проведите аудит бизнеса

Сначала определите, какие конкретно направления вы планируете усилить с помощью корпоративного университета. Составьте общий список и расставьте приоритеты:

Высокий приоритет — направления, которые требуют внимания прямо сейчас. Например, если вас постоянно не устраивают продажи в компании, то высокий приоритет стоит отдать отделу продаж.
Средний приоритет — направления, по которым все идет хорошо, но в ближайшем будущем могут возникнуть сложности. Например, управленцы сейчас достигают показателей, но профессионально не развиваются. И на конкурентном рынке через несколько лет могут отстать по уровню компетенций.
Низкий приоритет — направления, которые могли бы усилить бизнес, но в целом в них нет особой нужды даже в ближайшем будущем.

Оцените потребности

Руководитель отдела цифрового контента в HeadBox Лив Рафферти перед созданием любого тренинга рекомендует провести так называемую оценку потребностей. Преимущество корпоративного университета в том, что вы сами создаете учебную программу, поэтому закладывайте в нее востребованные на рынке темы.

Есть два способа понять, что нужно внести в учебный план.

1. Провести тестирование

Пригласите эксперта, разработайте тест на проверку знаний и навыков персонала. По результатам решите, каких конкретно компетенций не хватает, и разрабатывайте учебный план исходя из этого.

Например, вы выяснили, что отдел продаж недостаточно знает о способах наладить первый контакт и методах работы с возражениями. Поставьте эти темы в учебный план в первую очередь.

2. Спросить сотрудников

Самостоятельно через интервьюирование или с помощью специалистов выясните, какими навыками хотели бы овладеть ваши сотрудники. Расширьте список направлений в соответствии с результатами исследования..

Определите цели обучения

Вы должны понимать, что конкретно ждете от корпоративного университета. Задача — просто «обучать сотрудников» не подходит. Попробуйте метод SMART для установки измеримых и понятных целей, которые должны быть:

Конкретными, то есть нацеленными на определенную область для улучшения.
Измеримыми — вам нужна количественная оценка.
Назначаемыми — вам нужен конкретный исполнитель.
Реалистичными — вы должны понимать, каких результатов можно достигнуть с имеющимися ресурсами.
Связанными со временем — чтобы желание сделать учебный отдел так и не осталось нереализованным желанием, определите конкретный срок работ.

Подготовьте целеполагание по SMART, расширьте список направлений обучения и потребностей. Теперь у вас есть документ, который можно считать стратегическим. Используйте его как техническое задание для внешнего провайдера, который будет выстраивать систему обучения для вас. Или как задачник для руководителя учебного отдела, если вы решите все делать сами.

Смотрите также: Постановка целей — методики SMART и GROW

Посчитайте деньги и время

Универсального прайса в этом вопросе быть не может — на необходимый для запуска бюджет влияет состояние рынка, сложность задач, наличие в регионе специалистов или внешнего провайдера, который готов сделать все за вас. Но вы можете исходить из доступных ресурсов.

Специалист по электронному обучению в TalentLMS Никос Андриотис предлагает для составления плана такой список вопросов:

Существуют ли готовые учебные материалы, которые вы можете постоянно использовать? Есть ли возможность создать материалы, которые можно использовать повторно — учебники, статьи, презентации, видеолекции?

Есть ли в компании внутренняя база знаний? Как сейчас проходит создание обучающего контента, кто им занимается?

Имеются ли необходимые для создания контента ресурсы — видеооборудование, компьютеры и прочее?

Хватит ли у вас бюджета, чтобы нанять экспертов по обучению для создания индивидуальных материалов для вашей компании?

Есть ли у вас комната для проведения обучения? Место, где можно записывать видео? Помещение, из которого можно вести онлайн-обучение?

Доступны ли коммерческие курсы, которые покрывают некоторые из ваших потребностей в обучении? Можете ли вы использовать бесплатные обучающие ресурсы в интернете?

Ответив на эти вопросы, вы сможете начать подготовку бизнес-плана корпоративного университета. По сути, это отдельный проект, который будет потреблять ресурсы и производить обучающий продукт. Может быть, стоит рассматривать его как отдельный бизнес, клиентами которого будут ваши работники?

Спросите сотрудников, сколько времени они могут посвятить учебе. Примите во внимание их рабочие смены, распределение нагрузки по дням недели: когда им проще учиться без вреда для рабочего процесса?

Создайте структуру учебного подразделения

В зависимости от потребностей и бюджета, определите формат учебного подразделения. Существуют три варианта:

Администратор учебного процесса — для запуска внутреннего обучения можно нанять отдельного человека, который будет заниматься сервисной работой. Он соберет информацию о потребностях сотрудников, сформирует задачи на их основе, найдет тренинги в бизнес-школах и организует все процессы.
Учебный отдел. Это подразделение, которое можно выстраивать по классической структуре: руководитель, заместители, штатные специалисты. Цикл работы — получение задач, сбор потребностей, поиск тренеров, закупка курсов, формирование собственной базы знаний и курсов, оценка сотрудников. Обычно в учебном центре уже есть штатные преподаватели и методисты. Как правило, учебные отделы подчиняются HR-департаменту.
Корпоративный университет — полноценная, самостоятельная единица, которая со временем может вырасти в отдельный бизнес-проект. В университете есть руководитель и разные отделы, в зависимости от потребностей компании в обучении. Например, если нужно много учить менеджеров по продажам — создается направление по обучению продажам. В каждом отделе своя структура из ответственного, методистов, преподавателей и менеджеров.

Интегрируйте возможность обратной связи

Эксперты рекомендуют строить учебное подразделение сразу на принципах обратной связи. Любая программа не будет идеальной с самого начала, поэтому нужно ее постоянно улучшать.

Вот ключевые советы:

Отслеживайте результаты тестов и отчеты о проблемных курсах. Например, вы должны получать информацию о непопулярных курсах, которые не хотят посещать сотрудники.
Проводите опросы, чтобы оценить курсы и преподавателей.
Найдите внешних экспертов и попросите улучшить ваш образовательный контент.
Попросите менеджеров оценить эффективность сотрудников после обучения.
Пересматривайте свою учебную программу по мере роста вашей компании и изменения ее целей. Избавьтесь от устаревшего контента, добавьте новые курсы и пересмотрите существующие, чтобы обучить сотрудников новым навыкам и рабочим процессам.

Определитесь с административной частью

Закончив со сбором информации, постановкой целей, составлением стратегии и обдумыванием нюансов, соберите все данные.

Создайте административную базу — сформируйте организационную структуру, штатное расписание. Пропишите должностные обязанности.
Сформируйте систему целевых показателей, а в зависимости от них KPI и систему премирования.
Подготовьте материально-техническую базу.
Разработайте или закупите необходимые учебные материалы для старта.

Подумайте о развитии специалистов учебного центра

Специалисты учебного отдела должны не только учить сотрудников, но и сами постоянно обучаться — иначе они отстанут от рынка и качество их работы снизится.

Проводите аттестацию сотрудников и регулярно направляйте их на профессиональные тренинги. Полезно будет периодически привлекать внешних экспертов для аудита работы сотрудников, чтобы выяснить, насколько их знания соответствуют состоянию рынка.

Коротко: как запустить корпоративный университет

Проведите аудит потребностей бизнеса. На начальном этапе вам нужно понять, какие конкретно направления в деятельности компании вы планируете усилить с помощью корпоративного университета.
Сделайте оценку потребностей — узнайте, каких знаний и навыков не хватает сотрудникам.
Установите конкретные, измеримые цели обучения.
Определитесь, какой бюджет вы готовы выделить на это направление — для учебного отдела придется закупать оборудование, нанимать штатных специалистов и привлекать внешних экспертов.
Продумайте структуру. Исходя из получившейся стратегии, решите, нужен ли вам полноценный университет, или достаточно учебного отдела. Может быть, стоит начать с одного сотрудника — администратора процессов?
Сразу интегрируйте сбор обратной связи. Оценивайте процессы и постоянно улучшайте учебную программу.
Создайте необходимую структуру — закупите материально-техническую базу, выделите бюджет на сотрудников, найдите менеджеров.
Подумайте о развитии сотрудников отдела обучения — им тоже нужно повышать квалификацию.

Альтернатива корпоративному университету

За консультацией по корпоративному обучению можете обратиться в Русскую Школу Управления. Корпоративный формат создан для обучения группы сотрудников одной компании с учетом стоящих перед ними задач. Участники занимаются по специальной программе, тонко настроенной под интересы руководства и потребности бизнеса.

Консультанты Русской Школы Управления выявляют проблемные моменты и вместе с опытными бизнес-тренерами прорабатывают программу курса. В итоге компания получает профессиональную и сплоченную команду, мотивированную на достижение поставленных целей.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник