- Как создать систему управления процессами за 4 месяца
- Для собственников и топ-менеджеров компаний. Сертификат
- 4000 рублей 199
- КУПИТЬ
- 4000 рублей
- Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему
- Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению
- Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем
- Резюме
Как создать систему управления процессами за 4 месяца
Для собственников и топ-менеджеров компаний. Сертификат
4000 рублей 199
КУПИТЬ
«Внутренняя кухня» бизнес-консультантов. Секретные консалтинговые технологии внедрения процессного подхода. Таких методик нет в открытом доступе.
Что вы научитесь делать правильно?
- Выделять «цепочки» процессов, из которых состоит ваша компания;
- формировать системы показателей для каждого участка работы;
- разрабатывать регламенты и инструкции для сотрудников;
- действовать, чтобы готовые регламенты работали на результат.
Участники мастер-класса могут пройти тестирование и получить сертификат iTeam
4000 рублей
Комплект дополнительных материалов:
- Рабочая тетрадь в формате PDF.
- Методика оценки системы управления компании .
- Шаблон «Оценки системы управления процессами».
- Видеозапись мастер-класса.
- Сертификат о прохождении обучения (после тестирования).
Три причины изучить мастер-класс:
Решить проблему
Вы найдете для себя решение проблем, которое искали. Вам станет ясно, что именно нужно делать, чтобы провести давно назревшие в компании изменения.
Руководство к действию
Вы получите практическое руководство к действию и узнаете, как избежать типичных ошибок, совершаемых многими управленцами при внедрении процессного подхода.
Опыт практиков
За 1,5 часа вы узнаете больше, чем после прочтения десятков книг, потому что это концентрированный опыт сотен проектов.
- Понятие процессов
- Виды процессов и их особенности
- Основные процессы
- Обеспечивающие процессы
- Процессы развития
- Процессы управления
- Особенности процессного подхода к управлению компанией
- Дорожная карта проекта создания системы управления процессами
- Требования к организации проекта
- Основные риски проекта
- Как обеспечить вовлеченность сотрудников в проект и избежать сопротивления внедрению
- Определение стратегии развития компании — исходный пункт проектирования процессов
- Разработка архитектуры процессов
- Определение слабых звеньев в цепи процессов
- Идентификация процессов, разработка их спецификаций
- Создание моделей процессов
- Разработка регламентов процессов
- Построение процессно-ориентированной структуры управления компанией
- Разработка должностных обязанностей
- Определение требований к исполнителям процессов
- Создание системы контроллинга процессов, разработка KPI
- Организация внедрения новых процессов в практику работы компании
Управляющий партнер консалтинговой компании iTeam.
- Специалист по управлению, организационному развитию. Кандидат технических наук. Более 15 лет является Руководителем консалтинговых проектов по разработке корпоративной стратегии, внедрению управленческого учета, оптимизации процессов и организационной структуры, созданию систем планирования и контроллинга.
- Разработал и провел более 100 мастер-классов и тренингов для собственников и руководителей компаний.
- Автор более 200 статей и книг по различным аспектам управления организациями.
- Создатель концепции «Русский Менеджмент», как целостной системы знаний об управлении организациями.
“Мастер-класс — это «дорожная карта», чтобы строить работу компании на системной основе, чтобы каждое подразделение и каждый сотрудник действовали согласованно, на общий результат”.
За 1,5 часа вы найдёте ответы на вопросы:
- Что делать, с чего начать изменения?
- Как сделать работу компании более эффективной?
- Как добиться улучшения качества продуктов и услуг?
- Как достичь согласованности в работе подразделений?
- Как сократить потери времени и ресурсов в рабочих процессах?
С чего начать создание системы управления процессами в вашей компании?
Источник
Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему
Андрей Недолужко
Управляющий партнёр компании Experts2biz
Эксперт по проектированию архитектуры бизнес и ИТ-систем
Консультант по бизнес-процессам девелопмента и управления недвижимостью
Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению
Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.
Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:
- Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект. », но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
- В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
- В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
- Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «. нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ. ребята! Вы не туда смотрите.».
Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы. Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.
Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем
Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:
Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией
Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).
Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.
Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании
Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:
- Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
- Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
- Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
- Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
- Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
- Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
- Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
- Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).
В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):
Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»
Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):
Группа процессов | Краткое описание содержания процессов | Входы | Выходы |
---|---|---|---|
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ) |
| Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании | Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией |
Стратегическое управление |
| Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности | Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании. |
Развитие бизнес-системы (системы управления компании) |
| Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании | Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д. |
Управление проектами компании |
| Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность | Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании |
Операционное управление |
| Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность | Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности |
Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»
Резюме
Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:
- Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
- Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
- Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.
Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!
Источник