Как создать самообучающуюся организацию

Самообучающаяся организация: понятие, создание и принципы

В области управления бизнесом самообучающаяся организация — это компания, которая способствует развитию своих сотрудников и постоянно трансформируется. Концепция была создана благодаря работе и исследованиям Питера Сенге и его коллег.

Самообучающиеся организации развиваются в результате давления, с которым сталкиваются современные компании, и позволяют им оставаться конкурентоспособными в деловой среде.

Характеристики

Существует множество определений самообучающейся организации, а также ее типологии. Питер Сенге заявил в интервью, что это понятие обозначает группу людей, работающих вместе, чтобы повысить свои возможности и добиться результатов, которые им действительно нужны. Сенге популяризировал концепцию самообучающихся организаций в своей книге «Пятая дисциплина». В работе он предложил следующее.

Системное мышление

Концепция самообучающейся организации развивалась из совокупности работ, называемых коллективным разумом. Это именно та основа, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченный объект.

Учебные организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и располагают информационными системами, которые измеряют эффективность предприятия в целом и его различных компонентов. Системный разум утверждает, что все характеристики должны быть очевидны сразу в организации, чтобы она была обучающейся. Если некоторые из этих принципов отсутствуют, то компания не достигнет своей цели.

Тем не менее О’Киф считает, что характеристики обучающейся организации являются факторами, которые постепенно приобретаются, а не развиваются одновременно.

Личное мастерство

Так называется приверженность человека процессу обучения. Существует конкурентное преимущество для организации — рабочая сила, которая может учиться быстрее, чем сотрудники других компаний.

Обучением принято считать большее, чем просто получение информации. Это расширяет возможности быть более продуктивными, научившись применять все навыки в работе самым ценным способом. Личное мастерство проявляется также и в духовном плане, как, например, прояснение сосредоточенности, личного видения и способности объективно интерпретировать реальность.

Индивидуальное обучение приобретается через тренировку персонала, развитие и постоянное самосовершенствование. Однако, образование не может быть навязано человеку, который невосприимчив к нему. Исследования показывают, что большая часть обучения на рабочем месте является второстепенной, а не продуктом формального развития. Поэтому важно обращать внимание на культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни.

Концепция самообучающейся организации была описана как процесс индивидуального развития. То есть в ней должны быть механизмы для единоличного образования, которые после переводятся в организационное обучение. Личное мастерство делает возможными многие положительные результаты, такие как самоэффективность, мотивация, чувство ответственности, целеустремленность, терпение и сосредоточенность на соответствующих вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью.

Ментальные модели

Так называются допущения и обобщения, которые важны для отдельных лиц и организаций. Персональные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. Из-за выборочного наблюдения они способны ограничивать надзор сотрудников.

Чтобы стать самообучающейся организацией, эти модели должны быть точно определены. Люди склонны придерживаться теориям. Аналогичным образом происходит и в организации, они, как правило, имеют «воспоминания», которые сохраняют определенное поведение, нормы и ценности. При создании учебной среды важно заменить конфронтационные отношения открытой культурой, которая способствует исследованию и доверию.

Для достижения этой цели самообучающейся организации необходимы механизмы для определения и оценки теорий действий. Нежелательные значения должны быть отброшены в процессе, называемом «разучивание».

Ван и Ахмед называют это «обучением в трех циклах». Для организаций проблемы возникают тогда, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осведомленности. Таким образом важно изучать вопросы бизнеса и активно подвергать сомнению текущие практики его ведения, прежде чем они станут интегрированными в новые проекты.

Общее видение

Развитие такого принципа самообучающейся организации важно для мотивации персонала к учению, поскольку оно создает общую идентичность, которая обеспечивает фокус и энергию для образования. Наиболее успешные видения основаны на индивидуальных принципах сотрудников на всех уровнях организации. Таким образом созданию общей точки зрения могут препятствовать традиционные структуры, где все это навязывается сверху.

Учебные организации, как правило, имеют плоские, децентрализованные корпоративные структуры. Общее видение часто состоит в том, чтобы преуспеть против конкурента. Однако Сенге в «Самообучающейся организации» заявляет, что это временные цели. И он предполагает, что должны быть и долгосрочные принципы, присущие компании.

Отсутствие четко определенной цели может негативно повлиять на организацию. Применение практики общего видения создает подходящую среду для развития доверия через общение и сотрудничество внутри организации. В результате построенное общее видение побуждает участников делиться своим собственным опытом и мнениями, усиливая тем самым результаты организационного занятия.

Командное обучение

Преимущество коллективного, или совместного, развития заключается в том, что персонал растет быстрее, а потенциал организации по решению проблем улучшается за счет доступа к знаниям и опыту. Учебные организации имеют структуры, которые облегчают групповое обучение с такими функциями, как пересечение границ и открытость.

На командных встречах участники могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на слушании, избегая перерывов, проявляя интерес и реагируя. В результате практики самообучающейся организации люди не должны скрывать или игнорировать свои разногласия. Так они обогащают свое коллективное понимание.

Командное обучение в своих лучших проявлениях:

• способность мыслить проницательно по сложным вопросам;
• умение предпринимать инновационные, скоординированные действия;
• способность создавать сеть, которая позволит другим командам действовать так же.

Команда сосредоточена на передаче как спокойной, так и явной информации через группу и создание среды, в которой творческий потенциал может процветать. Коллектив учится думать вместе.

Командное обучение — это процесс адаптации и развития способности создавать результаты, которых действительно хотят ее участники. Коллективное образование требует от людей участвовать в диалоге и обсуждении, поэтому члены команды должны развивать открытое общение с общим смыслом и пониманием.

Один из признаков самообучающейся организации — это то, что она имеет отличные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять их в компанию. Командное образование требует дисциплины и рутины. Коллективное развитие является лишь одним из элементов цикла обучения. Чтобы круг замкнулся, он должен включать все пять принципов, которые упомянуты выше.

Эта комбинация побуждает организации перейти к более взаимосвязанному образу мышления. Компания должна стать больше похожей на сообщество, в котором сотрудники могут чувствовать приверженность общей идее.

Какие принципы характерны для самообучающейся организации

Компании не превращаются органически в образовательные учреждения. Есть определенные факторы, побуждающие их измениться. По мере роста организаций они теряют способность учиться, поскольку структуры компаний и индивидуальное мышление становятся жесткими. Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются краткосрочными и вновь появляются в будущем.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации реструктурировались, и в компании стало меньше людей. Это означает, что те, кто остаются, должны работать более эффективно. Но на самом деле, чтобы создать конкурентное преимущество, компании должны учиться быстрее, чем их конкуренты, и развивать культуру реагирования на потребности клиентов.

Крис Аргирис определил, что организациям необходимо поддерживать знания о новых продуктах и процессах. А также понимать, что происходит во внешней среде, и создавать креативные решения, используя знания и навыки всех сотрудников компании. Это требует сотрудничества между отдельными лицами и группами, свободного и надежного общения, а также культуры доверия.

Положительные стороны

Одно из главных преимуществ, которое предлагает учебная организация, — это конкурентная особенность. Она может быть основана на различных стратегиях, получаемых путем коллективного обучения.

Одним из способов получения конкурентного преимущества является стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний сохраняет динамичность организации и готовность к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может быть ключевым фактором для получения преимущества.

Лучшее управление организациями, инвестиционные вложения и эксплуатационные действия могут быть также полезны для обучающейся компании.

Следующее конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны разработки новых стратегии управления расходами и дифференциациями.

Другие преимущества обучающейся организации:

• поддержание уровня инноваций и сохранение конкурентоспособности;
• повышенная эффективность;
• наличие знаний для лучшей связи ресурсов с потребностями клиентов;
• улучшение качества результатов на всех уровнях;
• корректура корпоративного имиджа за счет ориентации на людей;
• увеличение темпов изменений в организации;
• укрепление чувства общности в организации;
• более быстрое принятие долгосрочных решений;
• усовершенствование обмена знаниями.

Барьеры

Даже в компании с самообучающейся организацией проблемы способны затормозить процесс развития или вызвать его регресс. Большинство из них возникает из-за того, что предприятие не полностью охватывает все необходимые аспекты. Как только эти проблемы могут быть выявлены, можно начать работу по их устранению.

Некоторым организациям трудно принять личное мастерство, потому что как концепция оно нематериально, и выгоды не определены количественно. Саморазвитие может даже рассматриваться как угроза для предприятия. И это не просто теория, проблема вполне реальна, как указывает П. Сенге в «Самообучающийся организации». Он пишет, что, если люди не участвуют в общем развитии, самомастерство может быть использовано для продвижения их собственных личных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры образования способно стать препятствием для обучения. Должна быть создана среда, в которой люди могут обмениваться знаниями без того, чтобы их обесценивали и игнорировали. Модель самообучающейся организации должна полностью согласиться с устранением традиционных иерархических структур.

Сопротивление к развитию может возникнуть в организации, если на индивидуальном уровне недостаточно участия. Это часто встречается с людьми, которые чувствуют угрозу в переменах или считают, что им есть что терять. Они, скорее всего, имеют закрытое мышление и не хотят взаимодействовать с ментальными моделями. Если обучение не осуществляется последовательно во всей организации, развитие можно рассматривать как элитарное и ограниченное до старшего уровня. В этом случае образование не будет рассматриваться как общее видение. Если обучение является обязательным, то его можно рассматривать как форму контроля, а не как личностное развитие. Образование и стремление к самомастерству должны быть индивидуальным выбором, поэтому принудительные занятия не сработают.

Кроме того, как писал Питер Сенге, самообучающаяся организация, если она имеет крупный размер, может стать препятствием для внутреннего обмена знаниями. Когда число сотрудников превышает 150, коллективное развитие резко уменьшается из-за более высокой сложности формальной организационной структуры, более слабых взаимоотношений между сотрудниками, более низкого доверия и менее эффективной коммуникации.

Таким образом по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается.

Основываясь на своем исследовании попыток реформировать Швейцарскую почтовую службу, Matthias Finger и Silvia Bűrgin Brand приводят полезный перечень более важных недостатков концепции организации обучения. Они приходят к выводу, что невозможно трансформировать бюрократическую организацию с помощью одних только учебных инициатив. Они считают, что можно было сделать изменения менее угрожающими и более приемлемыми для участников.

Проблемы при преобразовании в учебную организацию

В книге «Танец перемен» утверждается, что существует много причин, по которым организация испытывает проблемы с превращением себя в обучающую компанию.

Во-первых, предприятию не хватает времени. У сотрудников и менеджмента могут быть другие проблемы, которые имеют приоритет перед попытками изменить культуру своей организации. Команда, возможно, не в состоянии выделить время, если учреждение не предоставляет соответствующей помощи. Чтобы компания могла измениться, ей необходимо знать шаги, нужные для решения проблем, с которыми она сталкивается. В качестве решения может потребоваться наставник или тренер, который хорошо разбирается в концепции организации обучения.

Кроме этого, изменение может не соответствовать потребностям компании. Время должно быть потрачено на актуальные проблемы организации и ее повседневные вопросы. Чтобы бороться с этим вызовом, стратегия должна быть построена грамотно. Организация должна определить, в чем заключаются ее проблемы, прежде чем вступать в трансформацию. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связывать обучение с повседневными вопросами. Эти проблемы выделены на основе примеров самообучающихся организаций различных стран.

Источник

Самообучающаяся организация

Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, сохраняет и передает знания. Ее характерная черта – способность успешно изменять формы своего поведения, в соответствии с требованием времени и новыми вызовами.

Понятие «самообучающаяся организация» впервые ввел в 70-х годах прошлого века Питер Сенге (Peter M. Senge) – американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan (США, штат Массачусетс). Согласно Сенджу, самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся важнейшим фактором производительности и объектом инвестиций. В своей книге «Пять образовательных дисциплин» ученый представил основы самообучающейся организации:

1. Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.
2. Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.
3. Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.
4. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.
5. Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.

Питер Сенге дает определение самообучающейся организации как месту, «в котором сотрудники постоянно расширяют свои возможности создания результатов, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как «учиться вместе». Обычно это происходит в том случае, когда гибкость становится ключевым принципом в компании.

Позже, в 1991 г., американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) предложил 11 признаков, присущих самообучающейся организации.

11 признаков самообучающейся организации

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды;
9. Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;
10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Как превратиться в самообучающуюся организацию

Прежде всего система должна быть прозрачной для всех участников. Что это значит?

• Каждый сотрудник должен понимать миссию компании,
• участвовать в формировании стратегии,
• получить доступ к информации,
• иметь обратную связь с руководством.

Корпоративная культура и система мотивации должны строиться таким образом, чтобы поощрять креативность, инициативность, желание сотрудников развиваться, поддерживать и культивировать ценности организации. Обучение становится не точечным или эпизодическим, а постоянным явлением, сопровождающим жизнь компании и ее сотрудников и превращает ее в самообучающуюся.

Этапы построения самообучающейся организации

1. Разработка программы обучения. (Для этого проводятся беседы с руководителями и опытными специалистами.)
2. Аттестация, в ходе которой необходимо выявить будущих наставников и внутренних тренеров. (Цель – выявить, кто из сотрудников обладает необходимыми знаниями и способен передать их другим.)
3. Объявление результатов коллективу. (На этом этапе сотрудники с низкой квалификацией получают информацию об итогах аттестации и предложение пройти обучение. Задача линейных руководителей и HR-специалистов донести правильный посыл: «получить новую профессию – значит реализовать себя в компании».)
4. Объединение смежных должностей. (Это позволит оптимизировать численность персонала. Прошедший обучение специалист легко справится с функционалом новой позиции.)
5. Внедрение инсорсинга. Это процесс, предусматривающий временный обмен подразделений сотрудниками. Такой способ позволит специалистам познакомиться с обязанностями и функционалом коллег, перенять опыт, повысить профессиональный уровень.
6. Выбор инструментов и форматов, вызывающих интерес к процессу обучения. (Например, это может быть игра-тренажер, создающая необычные ситуации на рабочем месте, которые предстоит разрешить сотруднику. Тем самым специалист будет лишен страха ошибиться, ведь это всего лишь игра. В то же время в ее процессе будут получены и отработаны новые навыки и компетенции.)
7. Создание оценочной системы, которая позволит отслеживать достижения сотрудника на разных этапах его развития в компании.

Примеры самообучающихся организаций

Сегодня существуют масса примеров международных компаний, где внедрена концепция самообучающейся организации. Ярчайший из них — это история бразильского предпринимателя Рикардо Семлера и SEMCO Group. Он превратил предприятие по производству нефтяных насосов в уникальную эталонную компанию, управляемую с участием персонала. На протяжении многих лет SEMCO демонстрировала очень высокие темпы ежегодного роста. Позже примеру Семлера последовали в таких корпорациях, как Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.

В России пока существует не так много примеров самообучающихся организаций, но они есть. Это “Мебельная компания Шатура” и Независимая лаборатория “Инвитро”.

Традиционные структуры управления компаниями, эффективные в 20 веке, сегодня могут оказаться несостоятельными. Принцип самообучающейся организации с ее демократичностью как нельзя лучше вписывается в реалии постиндустриального общества. Конкуренция на рынке усиливается и чтобы адекватно реагировать необходима гибкость, которая как раз присуща организациям нового формата получения, сохранения и передачи знаний.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник