Как создать проблемы компании

Как создать серьёзные проблемы компании, которая занимается уклонением от налогов, имея только косвенные доказательства. Работал в ней.?

А зачем Вам это надо? Отомстить? С Вами обошлись несправедливо и душа требует реванша? Или это просто идейные соображения и борьба за то, чтобы было хорошо всем?

Любая компания в той или иной степени пытается заплатить налогов меньше. Все стараются уклониться и это нормально. У кого-то получается лучше, у кого-то хуже. Совсем мелкими часто не интересуются, так как вскрытие данных фактов обойдется дороже, чем сумма выявленных недоимок, с крупными часто наоборот. Может выйти себе дороже.

Бизнес в нашем государстве специально построен таким образом, чтобы белых и пушистых не было по определению и схватить за одно место можно было любого. Думаете инспектора в налоговой ничего об этом не знают? Не считайте заранее их дураками. Они знают и видят все схемы ухода, прихода и увода денег. Просто нет команды «фас». Так как если начнут чесать всех как положено, то вообще весь бизнес в стране встанет и будет коллапс. Поэтому устраиваются одноразовые показательные порки для запугивания и усвоения руководителями черты, за которую нельзя заступать.

Если обидели лично Вас, то и старайтесь разбираться именно по этому поводу. В теории можно добиться и проверки, но что получите от этого Вы? Моральное удовлетворение? Компания вряд ли закроется. В крайнем случае даже если и закроется, то учредители откроют аналогичную. Конечно они могут потерять много денег, но Вы подложите собаку и другим сотрудникам. Ведь начнутся и неплатежи и невыплата уже официальной зарплаты и наверняка сокращения. Неужели это того стоит?

Источник

7 ключевых проблем, с которыми сталкиваются компании, запуская внутренние проекты

Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.

Фото с сайта pasmi.ru

– В предыдущей статье я предлагал подумать об использовании проектного подхода при реализации внутренних стратегических инициатив. Допустим, этот призыв услышан. С какими проблемами столкнется компания?

Перечислю 7 ключевых проблем, которые я вынес из своего, более чем десятилетнего, опыта управления внутренними проектами:

• Отсутствие компетентного в управлении проектами штатного сотрудника
• Совмещение ролей заказчика и руководителя проекта в одном лице
• Непонимание заказчиком своей роли или неадекватное ее исполнение
• Отсутствие у сотрудников мотивации для участия во внутренних проектах
• Выделение запланированного времени идет не по плану
• Отсутствие отчетности по выполненным в рамках проекта задачам
• Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче результатов проекта

Рассмотрим проблемы на примерах, после чего разберем способы их решения.

1. Отсутствие специалиста. Допустим, компания решилась на внедрение CRM-системы. Определено, что доработку программного продукта, в случае необходимости, будет делать сторонняя ИТ-компания.

Возникает вопрос, а нужен ли со стороны компании-заказчика руководитель проекта, ведь он будет со стороны ИТ-разработчика?

Фото с сайта itc.ua

Давайте разберемся с тем, что нужно сделать для успешного внедрения CRM.

Успешным проект будет признан в случае достижения целей в срок и в рамках бюджета. Кто будет отвечать за это? Можно ли передать проект «под ключ» ИТ-компании и быть уверенным, что она успешно его реализует? Глядя на статистику успешности ИТ-проектов, я бы не строил иллюзий, что передача проекта «под ключ» повышает вероятность успеха. Как мы можем повлиять на сотрудника другой компании в случае форс-мажора? Если срок будет провален, то можно, конечно, разорвать договор и остаться с незаконченным продуктом и полным непониманием того, что с ним делать дальше.

Итак, мой ответ на вопрос о руководителе со стороны заказчика однозначен: он нужен. Именно этот специалист будет отвечать за успех проекта. Руководитель со стороны компании-заказчика будет участвовать в:

• планировании и контроле
• отслеживании графика работ
• принятии решений об изменениях в плане так, чтобы уложиться в срок

Чем же будет заниматься заказчик? Его ответственность в том, чтобы:

• четко сформулировать цели и необходимые результаты
• организовать сбор требований к результатам и утвердить их

По мере получения промежуточных итогов, заказчику нужно знакомиться с ними, высказывать мнение о правильности реализации требований, а в конце организовать приемо-сдаточные испытания результатов и принять их. Заказчиком лучше выбрать сотрудника компании, который будет пользоваться результатами проекта (или чьи сотрудники будут пользоваться ими).

Фото с сайта elesy.ru

В отличие от руководителя, заказчик не должен разбираться в тонкостях того, как планировать и контролировать проект, как вносить изменения в его ход и т. д. Подробнее о распределении ролей я писал здесь.

2. Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.

Мое убеждение – между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику – получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.

3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта – со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?

Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.

Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.

4. Отсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.

Фото с сайта dreamstime.com

5. Проблема с выделением запланированного времени – если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал здесь.

6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.

7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.

В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.

У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.

Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:

Типичные проблемы и их решения

В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так – жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания – 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Источник

Поиск решения проблем в организации. Метод картирования проблем

Многие проблемы организаций универсальны вне зависимости от стран или отраслей. Методология картирования проблем универсальна и она позволяет найти решение проблем бизнеса. Ей можно пользоваться как в бизнесе, так и в государственном секторе. При использовании этой методологии мы ничего не решаем, а всего лишь диагностируем. Одна из наших задач, чтобы люди остановились и подумали, что происходит.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по выявлению проблем и поиску их решений в организации (офлайн и онлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Решение проблем бизнеса. Роль карточек в методологии картирования проблем

Когда мы показываем карточки, мы как бы говорим клиенту, что его проблемы типичны. А если проблемы типичны, то и решения этих проблем типичны. При этом клиенту предлагается выбрать из колоды пять — шесть карточек, которые возможно характерны именно для ситуации в компании (отделе, департаменте). Клиент всегда находит хотя бы одну карточку, которая говорила бы о проблеме в его компании. Здесь вы можете увидеть примерный перечень карточек с проблемами.

Карточки служат для того, чтобы начать разговор и спровоцировать развитие дальнейшей беседы. Обсуждать проблему всегда проще, когда существует уже что-то. Карточки выполняют именно эту роль. Также карточки добавляют некий игровой компонент в методологию.

Карточки можно использовать под две цели:

• Определение общей терминологии для разговора о проблемах
• «Раскручивание» мыслительного процесса. Карточки дают возможность начать разговор и перейти к дальнейшему конструктивному интервью.

Карточки можно применять не только при диагностике при личном собеседовании, но и, например, при ретроспективе проекта, чтобы понять, как шел проект (или спринт).

Карточки сформулированы очень фактологично. Никакой эмоциональной составляющей в карточках нет. Это просто конкретные факты.

Основные правила проведения картирования проблем при решение проблем бизнеса

Нет жесткой рекомендации в порядке проведения интервью (например, сначала ТОПы, потом средний менеджмент).

• Нельзя интервьюировать одного человека два раза
• Интервью лучше проводить индивидуально
• Все интервью должны быть анонимными
• Работаем один час

Основные правила проведения интервью по картированию проблем:

• Интервью берется у всех (отдельно люди не выбираются)
• Используем карточки, так как они помогают задать общий язык
• Используем статистику для обработки данных

Люди могут отказаться или быть в отпуске или командировке. Если мы исследуем группу по количеству, то должно быть проинтервьюированы не менее 98 % репрезентативной выборки (из 100 человек – 98 человек). Это особенно важно при немногочисленных группах. Чтобы провести диагностику максимально качественно, нужно вовлечение всех, кто задействован в организации или команде проекта. Если вовлекаются не все, то решений может быть недостаточно, и они не смогут убедить всех.

Можно компаниям предложить облегченный способ диагностики. Например, уменьшить количество человек, которые будут включены в исследование или групповое исследование, но это не лучший вариант работы.

Как начинать проект картирования проблем при решение проблем бизнеса

Перед началом исследования у Всех участников должна быть информация о том, что начался проект. Они должны знать, как и что будет происходить во время проекта. Необходимо рассказать о технике картирования проблем и провести короткую презентацию. Мы стараемся создать атмосферу безопасности.

При подготовке мы узнаем имена, планируем время интервью. Мы не погружаемся в то, чем занимается департамент (отдел, служба).

Проведение интервью при решение проблем бизнеса

Человек должен сосредоточиться на одной или нескольких проблемах. Это либо проблемы команды, либо общие проблемы компании. Желательно об этом сразу в начале интервью проговорить с участником и попросить, чтобы они были фиксированы на главных проблемах.

Интересный вариант снижения сопротивления перед интервью: предлагаем выбрать любых пять карт и затем спрашиваем сколько карточек совпало с проблемами клиента. Как минимум одна всегда выпадает. Это говорит о том, что в основном проблемы типичны. А следовательно решения этих проблем могут быть типичными.

Как мы уже писали выше карточки служат для того, чтобы начать интервью при поиске решение проблем бизнеса.

Если интервьюируемый говорит о проблеме и ее больше никто не упоминает – это не является главной проблемой, которую должна решать команда или компания.

Исследование проблемы

Начинают исследование с распознавания ситуации.

В данной технологии работают понятия:

• Мanagement Bug (Mngt Bug) или просто «баг» – это проблема, причина или проявление, которое совершает управленец и он видит, что то, что происходит не соответствует его ожиданиям. Это «баги» управления, и они абсолютны типичны и не уникальны для бизнес-среды.
• Мanagement Fix (Mngt Fix) или «фиксы» – это решение, с помощью которого можно начать действовать. Эти решения не уникальные. Они типичные. Карточки с фиксами нужны для того, чтобы прийти к определенному образу мышления перед тем, как начать что-то делать. Очень хорошо можно придумать решение, когда баг начинается со слова недостаток (не хватает чего-либо). Одно решение может закрывать несколько проблем. Но решения не всегда очевидны и поэтому во время интервью необходимо в это углубиться.

Работа с карточками при решение проблем бизнеса

При работе с карточками выделяется один час для работы с одним человеком (индивидуально) или с командой. Помните, что человек должен сосредоточиться на чем-то конкретном во время этого интервью. Либо на проблемах своей команды или на общих проблемах компании.

Первый шаг – нам нужно определить проблему и сосредоточится на ней. В рамках часа удается отработать от 5 до 13 проблем. Но двигаемся мы поступательно, разбирая проблему одну за другой, а не все сразу.

Из стопки Mngt Bug («Баги») просим выбрать все карточки, которые относятся к этой проблеме, которую выбрал интервьюируемый (ограничений по количеству нет).

Если карточек не хватает: нет среди карточек «Баги» нужной карточки, то можно создать свои собственные (новые карточки).

Что делать с карточками, которые новые? Просто присваиваете им порядковый номер. Следующим людям можно показывать карточки и спрашивать, насколько релевантно, то, что люди ранее обозначили. И если релевантно, то обсуждаем насколько это интересно и оставляем эти карточки как дополнение к колоде.

Можно показывать ранее решенные проблемы.

Как определить, что это проблема:

• Если что – то не определено – это проблема.
• Если люди говорят, что нам не хватает (или не достает) – это очень похоже на проблему

Проблему можно считать проблемой если у нас есть хотя бы три проявления. Если у проблемы нет проявлений – это не проблема.

Чаще всего мы не работаем напрямую с проблемой. Необходимо найти причину. Для этого при интервью мы сначала находим проблему, затем ищем проявления проблемы и затем основные причины, с которыми и работаем над поиском решений. Это важно, так как решение, направленное на проблему, работает только тогда, когда проблема очень простая. И нужно понимать, что решения не всегда очевидны и просты.

Если люди не говорят о проблемах. Остаемся и говорим, о чем хотим (как в психоанализе 😊) Из практики: через 30 – 40 минут люди возвращаются к разговору о проблемах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по оказывает услуги по выявлению проблем и поиску их решений в организации (офлайн и онлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Проблема

Из всех карточек, которые Вы выбрали, сейчас выберете одну. Это есть проблема. Эту карточку можно положить в верхний квадрант. При подборке карточек может оказаться, что такой карточки в колоде нет. Поэтому мы можем написать новую карточку.

Когда говорят об основной проблеме и она слишком общая, может получиться, что это не проблема сама по себе, а причина для других проблем.

Бывают проблемы, проявления которых связаны между собой и рождают другие проблемы и получается порочный круг. Они становиться связанными друг с другом и начинают повторять друг друга. Типичная карточка из этой ситуации — «Отсутствие мотивации у сотрудников». В этом случае бывает важно визуализировать эту ситуацию.

Проявления

Чаще всего в выбранном пуле карточек есть проблема, и есть ее проявления. Поэтому сначала выбираются три проявления проблемы, которые располагаются во втором ряду. Если нет карточек, то их можно дополнить. Главное, чтобы проявления были написаны утверждением. Помните, что карточки при решение проблем бизнеса– это отправная точка.

После выбора трех проявлений при решение проблем бизнеса нужно подумать, насколько они актуальны. Задаем вопрос: если мы ничего не будем делать – это проявление увеличиться, останется таким же как есть либо оно исчезнет. Если проявление исчезает, то оно неактуально. Если все проявления в течение времени сходят на нет – это значит, что лучшее решение для них — это время. И можно выбрать какую-нибудь другую проблему.

Если мы не можем к проблеме найти проявления, то тогда берем карточку из проблемы перекладываем в проявления. В этом случае мы начинаем искать проблему, которая ведет к этому проявлению. При этом нужно помнить, что существует причинно-следственная связь.

На доске под каждой карточкой предусмотрено поле проявления. В нем мы можем делать соответствующую динамику проявления (увеличивается, остается прежним, уменьшается).

Итак, у Вас есть три проявления и тренды для каждого проявления (уменьшается с течением времени, не изменяется, нарастает). Отметьте соответствующий тренд.

Причины

После того, как определимся с проявлениями мы можем перейти к причинам. Это самая главная и сложная часть. Мы просим человека из колоды Mngt Bug выбрать три карточки с причинами для выбранной проблемы. Когда мы соберем проблему, проявления и причины – у нас получается полная картина и мы можем перейти к решению.

Решение

Первое на что направлены при решении проблем бизнеса – это причины. На доске предусмотрены нижние серые поля, которые помогают понять, что закрывает то или иное решение. Когда мы выбираем карточку, мы выбираем поля, которые закрывают выбранное решение. Интересная ситуация, что, подбирая решение к причинам мы можем закрыть проявления и саму проблему. При этом мы решения подбираем именно к причинам. Решения – это эксперимент. У нас есть разные варианты: например, создать новые или подобрать похожие варианты решения. При подборе решения мы несколько раз проходим по вариантам решения. Чаще бывает, что решений больше, чем три (на доске всего три поля для решения). В случае если эти решения важны, мы оставляем их все, сколько есть по факту. В результате может получиться больше, чем три решения.

Когда подбираем решения, наша позиция, как консультанта похожа на позицию фасилитатора. И если у человека не возникает решение – не надо его подталкивать к нему. При размышлении над проблемой может возникнуть желание переложить карточки исходя из изменяющегося представления об причинах, проявлениях. Это можно сделать.

Обычно решения не решают напрямую проблему. Сначала мы фокусируемся на причинах, затем проявлениях. Решение, направленное сразу на проблему, не работает. Поэтому эта технология позволяет избежать таких ошибок.

В процессе работы мы можем показывать предыдущие результаты (доски) людям. Сначала мы спрашиваем: «Вы хотели бы увидеть, что сделали другие люди?». Далее зависит от человека, что он предпочитает.

Но как правило люди хотят увидеть. Если сотрудник хочет увидеть доски, то обычно показываются «доски», где проблема была упомянута впервые. Как правило мы показываем это в Excel. Становится понятнее, что будет дальше происходить и при этом становиться очень легко высказаться. Обратите внимание: если проблема возникает первый раз – она считается первой и оригинальной! И именно ее мы и показываем впоследствии.

Мы спрашиваем: это релевантно? И мы это можем учесть в нашем новом протоколе. И мы обсуждаем насколько актуальны названные причины и решения.

Показывая предыдущие доски, мы влияем на людей и это нормально. Людям удобно и комфортно подтвердить, что эта проблема существует.

Мы показываем доски если они хотят, но после того, как они сами составят собственные доски. Это может быть основанием для дальнейших их размышлений при решение проблем бизнеса.

Источник