Как создать группу единомышленников?
Создавать группы единомышленников сегодня модно. Однако не всегда руководители действительно понимают, зачем это нужно, кого они будут объединять в команды и что должно в итоге измениться.
Начнем с вопроса: зачем компании нужно командообразование? Если в организации производительность повышается за счет индивидуальной конкуренции, то, скорее всего, создание команд будет противоречить задачам компании и принятым в ней нормам и правилам.
Если же действующие правила уже тормозят развитие компании, то начинать изменения надо с формирования команды управленцев. Только после этого новые нормы взаимодействия можно транслировать на средние и низовые звенья. В организации, в которой уже действуют нормы групповой ответственности за результат, создание команд просто необходимо.
Руководство должно принять принципиально решение – нужно ли кардинально менять существующие порядки, или они и так всех устраивают. В последнем случае можно провести корпоративное мероприятие под названием «командообразование», которое поднимет настроение сотрудников, но реально ничего не изменит. Если же такое решение принято, то необходимо определить, что предполагается получить в результате объединения выбранных сотрудников в группу.
Цели компании
Для ответа на вопрос о том, нужна ли команда в компании, мало понимать ее внутренние процессы, необходимо знать, по каким критериям они будут оцениваться. Немаловажно и то, как донести руководителям, принимающим окончательное решение, что командообразование в примитивном виде (например, «быстренько сделаем команду за один-два дня во время тренинга»), неэффективно, а может быть, даже и вредно. Начальник должен понимать, что для достижения реальных результатов ему самому нужно будет тратить дополнительные время и силы.
Наиболее распространенные проблемы, которые можно решить путем командообразования:
– недостаточная эффективность сотрудников (нужно найти дополнительные нематериальные ресурсы);
– отсутствие креативного подхода при решении проблем (необходимо повысить творческую активность персонала);
– принятые в организации нормы тормозят ее дальнейшее развитие (требуется изменение корпоративной культуры, правил поведения);
– сотрудники начинают работать больше на себя, чем на компанию, личные цели преобладают над общими, т. к. люди не верят в возможность их достижения;
– конфликты между руководителями разных уровней, непонимание и несогласованность целей, утаивание информации, поиск виновных – все это вносит хаос в систему,
– выстроенную «на бумаге»;
– увеличение претензий к руководству со стороны подчиненных, нечеткое распределение функций, непонимание сотрудниками того, что в данное время происходит на предприятии, плохая согласованность в работе между подразделениями;
– руководство уделяет мало внимания оценке деятельности персонала, система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);
– недостатки в системе делегирования, работники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно управляют;
– многие сотрудники отказываются от обучения, повышения квалификации, ссылаясь на занятость, перегруженность, а также собственный профессионализм; если занятия и тренинги все же проводятся – не применяют полученные знания на рабочих местах;
– непродуктивно решаются конфликты – преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.
Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений характеризуют ситуацию в вашей компании – следует готовиться к формированию командного взаимодействия.
Формальные признаки образования команды – кардинальное изменение норм и правил взаимодействия.
Атмосфера внутри команды. Она станет неформальной, комфортной и ненапряженной. У сотрудников повысится заинтересованность в работе и ее результатах. Они начнут проявлять инициативу, искать новые идеи, стремиться к повышению своей квалификации.
Распределение ответственности. В обсуждении и поиске решений поставленных задач будут задействованы все члены команды. Отвечать за результат станет не только руководитель, а вся группа. Это не уход от личной ответственности каждого, а ее равномерное распределение среди всех участников процесса с учетом квалификации.
Принятие коллег друг другом. Обсуждение проблем в команде станет более свободным, личные амбиции уйдут на второй план. Появится высокий уровень доверия и принятия каждого члена команды.
Взаимопонимание. Участники группы начнут лучше слушать и слышать друг друга. Как страшный сон забудется «базар» на собраниях и планерках.
Отношение к ошибкам. Члены команды перестанут бояться ошибок, опасаясь наказания и обвинений. Они начнут понимать их цену. Появится ответственность за собственные действия. Такое отношение к ошибкам предполагает их исправление и поиск решений, при которых возможность их повторения будет минимизирована или исключена.
Отношение к конфликтам. В процессе формирования команды ее члены очень хорошо узнают друг друга. Это не означает, что все обязательно начнут друг друга любить. Но члены команды научатся прогнозировать поведение и реакции каждого по отношению к рабочей ситуации. Возникающие в группе разногласия уже не будут приводить к конфликтам. Команда не станет их избегать, а начнет относиться к ним как к необходимой составляющей в поиске лучших решений рабочих вопросов. Сотрудники перестанут переходить на личности в сложных ситуациях.
Принятие решений. Исчезнет такой метод принятия окончательных решений, как голосование. Станет важным не достижение формального большинства, а понимание каждым человеком того, что должна делать команда.
Отношение к критике. Сотрудники начнут рассматривать критику как неотъемлемую часть поиска наиболее эффективных решений. Изменится и направленность самой критики: она будет ориентирована на устранение препятствий, с которыми столкнулась группа.
Роль руководителя. Он из формального станет истинным лидером, которого примут все члены команды. В то же время такое сотрудничество будет представлять собой не бездумное выполнение приказов начальника, а решение задач всей организации.
Соотношение личных и общественных целей. В решении рабочих вопросов цели компании начнут преобладать над личными. Появится объединяющая задача – сохранение командного взаимодействия для достижения запланированных результатов.
Готовность к изменениям
Бывают случаи, когда компания не готова к командообразованию даже тогда, когда о его необходимости говорят многие факторы. Как правило, это происходит в таких ситуациях:
1. В организации не хватает руководящих кадров. Некоторые топ-менеджеры ушли, часть вакансий еще не закрыта. Командообразование надо начинать только после доукомплектации управленческого звена.
2. Большинство руководителей считают, что они не готовы к командному взаимодействию и не видят в этом смысла.
3. Корпоративный дух конкуренции подразумевает не соревнование, а именно соперничество, выигрыш одних за счет проигрыша других. В этом случае формирование команд будет противоречить корпоративной культуре предприятия.
Создание команды, как и внедрение любого новшества, не происходит быстро: для этого требуется большая и кропотливая работа, как руководителя, так и членов группы. Самое важное в этом процессе – понимание необходимости командных взаимодействий в компании, а также знание механизмов введения командных норм и правил.
Конечно, намного быстрее и безопаснее обратиться к специалистам в области командообразования. Но это только на первый взгляд. На самом деле профессионалов, которые создавали бы то, что нужно компании, очень мало. К тому же руководитель, как правило, хочет самоустраниться от процесса, тогда как именно он прежде всего должен в нем участвовать.
Однако многими элементами командообразования сотрудники службы персонала или руководители компании могут заняться и самостоятельно, особенно на этапе предварительной диагностики. Глубокое знание внутренних процессов организации поможет им ответить на вопросы, связанные с ее состоянием на данный момент, точнее, чем это смогут сделать даже самые профессиональные консультанты. Им только придется дополнительно обучиться диагностике, а также пониманию групповой динамики, влияющей на формирование команды.
Если после предварительной диагностики принято решение улучшить взаимоотношения, ничего кардинально не меняя в коллективе, можно самостоятельно провести ряд тренингов по улучшению корпоративной культуры под названием «командообразование». Их описывают в большинстве книг на эту тему. Они особо не отличаются друг от друга – это набор игр, во время которых персоналу показывают, что вместе делать что-либо эффективнее, чем поодиночке. При этом количество участников не будет иметь значение – можно вывезти и все предприятие целиком.
Если надо на самом деле создать команду, то за несколько дней с этим не управиться. Как показывает наш опыт, лучше всего начинать создание команды с управленческого звена, так как все изменения на предприятии действенны, если они начинаются сверху. А это уже не в состоянии сделать внутренняя служба персонала, так как она находится в иерархии подчинения на одном уровне или ниже тех, из кого будет образовываться команда. Сам же директор по персоналу должен входить в эту команду, поэтому тоже не сможет быть независимым тренером. В этой ситуации придется приглашать независимых тренеров. Им подчиняются лучше, они одинаково ровно относятся ко всем членам команды, обладают технологиями, учиться которым нужно не один год. В конце концов, они могут и отказаться от командообразования, если увидят, что члены управленческой команды к этому еще не готовы.
Важен не столько сам тренинг командообразования, но и послетренинговые изменения в компании, которые нужно поддерживать и сопровождать. Собственно тренинг должен продолжаться не менее трех дней. Это связано с объективной скоростью групповой динамики.
Командообразование – это не стихийный, а длительный осознанный процесс. Руководитель, который осознал необходимость создания управленческой команды, интуитивно чувствует необратимость конца прежней системы взаимоотношений. Ему могут подсказать это происходящие в компании процессы: стагнация развития, или конфликтная ситуация (возможно, скрытая), или нарастающая лавина непрофессионализма управленческого звена. И чем раньше его интуиция сработает, тем мудрее руководитель и тем сильнее окажется предприятие в целом, открыв «второе дыхание» в виде создания команды топ-менеджеров.
Источник
Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 2. Вовлеките каждого в совместную работу.
ВОВЛЕКИТЕ каждого в совместную работу
ВОВЛЕЧЕНИЕ ориентировано на то, чтобы каждый член команды был включен в процесс совместной работы, радел за результат, делился своими знаниями и опытом, помогал другим и стремился сделать все, что от него зависит для достижения общей цели. Это реально. Больше того, это обязательное условие создания команды. К сожалению, этот этап нередко позволяют себе упускать, а потом удивляются: «Почему никто не делится информацией?», «Почему члены команды постоянно ругаются и ставят друг другу палки в колеса?».
Давайте разберемся, как быстро и гарантированно вовлечь каждого .
Помните, сколько внимания истории уделялось в СССР? Утренние идеологические агитпланерки позволяли создать каждое рабочее утро соответствующий настрой и включить каждого в достижение общей цели. Те, кто был в Японии и в Китае, хорошо представляют себе то, как азиаты переняли и используют эту методологию по сей день. Чего только стоят утренние построения перед магазинами в начале и конце рабочего дня! Мои познания в истории позволяют сделать очевидный вывод: вовлечению в СССР уделялось очень большое внимание и результаты были достигнутым высокие. Настолько высокие, что те же самые японцы активно у нас учились, научились и достигают теперь уже сами больших результатов.
Три составляющие качественного вовлечения:
- Общая история
- Понимание текущей ситуации
- Единое понимание манящего будущего
Давайте поговорим подробнее о конкретных инструментах.
1. Общая история
Помните, сколько внимания пропаганде уделялось в СССР? Утренние идеологические агитпланерки позволяли создать каждое рабочее утро соответствующий настрой и включить каждого в достижение общей цели.
Те, кто был в Японии хорошо представляют себе то, как японцы переняли и используют эту методологию по сей день. Чего только стоят утренние построения перед магазинами в начале и конце рабочего дня! Ритуалы пронизывают все аспекты жизни Японии.
Мои познания в истории позволяют сделать очевидный вывод: вовлечению в СССР уделялось очень большое внимание и результаты были достигнутым высокие. Настолько высокие, что те же самые японцы не только честно признаются, что активно у нас учились, научились и достигают теперь уже сами больших результатов и благодарят советских коллег.
Что мешает Вам вернуть то хорошее, что позволяло сплотить команду и повысить корпоративную культуру в свои компании, отделы?
Один и самых простых способов это сделать — визуальная история.
Совместное создание визуальной истории — один из самых простых и энергичных способов быстро проанализировать прошлое, настоящее и будущее организации, включив в обсуждение каждого, избежав долгих пустых разговоров. Визуальную историю можно потом разместить на корпоративном сайте. Повесить в коридорах компании, рассказать клиентам и партнерам.
Это увлекательное командообразующее мероприятие, которое всегда проходит весело и ощутимо сближает всех участников. Одна из важнейших составляющих мотивации — понимание того, какую роль работа каждого вносит в развитие компании. Создание визуальной истории включает как элементы анализа реальных событий, так и рисование, побуждающее креативность и взаимопонимание.
Этот процесс очень хорошо работает на повышение авторитета лидеров компании, дает возможность провести экспресс-диагностику мотивации сотрудников, их лояльности к компании и видение своего будущего в организации. Поскольку энергетика у процесса довольно высокая, подобная работа может служить своего рода «встряской» и «энерджайзером» для всех участников.
Прошлое. Первый этап создания визуальной истории — визуализация линии времени.
Запланируйте на эту работу 1-2 часа с перерывом. Соберите всех ключевых сотрудников компании (топ-менеджеров, сотрудников, которые работают в компании давно и демонстрируют высокую включенность в жизнь компании, лидеров мнений). Подобная работа пробудит большое количество воспоминаний, поэтому запланируйте перерыв не меньше 20, а лучше 30 минут, чтобы было время все обсудить.
Подготовьте большие листы бумаги, миллиметровку или много листов флип-чарта. Выберите помещение, в котором допускается клеить на стены на бумажный малярный скотч. Возьмите много воды, разноцветные маркеры и стикеры разных размеров, форм и цветов. Вам предстоит проделать следующее:
- Повесьте длинный лист бумаги (или несколько листов) на стену и нарисуйте горизонтальную линию.
- На клейких post it напишите годы или месяцы и разместите их на листах в хронологическом порядке.
- Нарисуйте ключевые события, участников, проекты/продукты, чтобы пробудить память каждого.
- Раздайте каждому post it с клеевой основой и попросить написать свое имя и разместить в том месте линии времени, когда этот человек пришел на работу в компанию.
- Попросить тех, кто работает дольше всех, рассказать о компании тех времен. Запишите на линию времени ключевые идеи и события из их рассказа. Ключевые встречи пишите в кругах, проекты в квадратах, добавьте графические рисунки.
- Затем раздайте каждому post it и попросить по той же схеме вспомнить момент их прихода в компанию и записать, нарисовать ключевые моменты того периода.
- Обсудите проделанную работу в течение 10-15 минут. Выпишите уроки истории.
2. Понимание текущей ситуации
Как связано понимание текущей ситуации и создание команды? Очень тесно!
Понимание где мы сейчас очень сильно вовлекает. Оно позволяет обсудить текущие вопросы и сложные ситуации, порадоваться успехам. Но (и это самое главное!) и объединить видение текущей ситуации. Вы думаете, что оно итак у всех одинаково? Проверьте это в самое ближайшее время. Только обязательно используйте стикеры, чтобы участники сначала записали индивидулаьно молча свои идеи, а потом уже назвали. Это позволит избежать социальной желательности.
И помните о правиле: генерал говорит последним. Первое лицо делиться своим видением в последнюю очередь. Это также позволит избежать ситуации, когда все просто повторят его слова, боясь высказать свое понимание. Вы даже не представляете, как благодарят сотрудники за то, что их мнение услышали и позволили высказаться!
Методов анализа текущей ситуации много. В этой статье приведены два самых простых и действенных:
Самый популярный в нашей стране, пожалуй, SWOT-анализ.
Его главное достоинство — возможность построить карту возможностей и карту управления рисками с четким планом действий за 1-2 часа.
Пошаговый алгоритм описан подробно в этой статье.
Мы любим использовать еще один вид анализа — POEMS-анализ.
Он более развернутый и позволяет быстро проанализировать пять элементов: Люди, Предметы, Окружающая среда, Коммуникационные послания, Сервис/Услуги. Алгоритм его проведения описан в этой статье.
3. Единое понимание манящего будущего
Чем желаннее сотруднику образ его будущего в организации, тем лояльнее он к компании и больше вовлечен в достижении общей цели. Каждому сотруднику важно понимать, куда движется компания. Больше того, у него есть свое видение развития компании, и он будет рад им поделиться. Совместное обсуждение будущего компании (не путать с транслированием видения первого лица! Это совсем другая история и тема другой статьи) позволяет решить сразу три насущные задачи:
- Выявить скрытые и явные тревоги, сомнения и неуверенность сотрудников.
- Обсудить эти самые сомнения и тревоги, ответить на волнующие вопросы
- Узнать мечты и желания сотрудников.
Это не только важная диагностическая информация для менеджмера, но и возможность совместно помечтать. Все любят мечтать. Детям мечты дают очень высокий уровень энергии и позитив. В школе и институте нам отбили желание мечтать. В современном обществе принято ставить цели, достигать или не достигать их. Мы разучились мечтать. Тем не менее перед постановкой цели как раз мечты дают волю фантазии, заряжают энергией. Мечты — это родные цели, достижение которых приносит удовольствие и радость. Постановке целей будет посвящен следующий этап цикла. А пока дайте волю фантазии. Это мощный инструмент командообразования. Один из самых любимых нами методов — Метод Уолта Диснея подробно описан в этой статье.
Поверьте нашему опыту, на этом этапе все не только вовлечены и заинтересованы, но и начали договариваться. Договариваться — это совсем не только про мирные посиделки за чашкой кофе. Скажу Вам по секрету, если все мирно и спокойно — жди беды! Значит, в компании все плохо.
Сотрудники должны уметь спорить, дискутировать, не соглашаться и даже порой ругаться. Мы часто сознательно провоцируем конфликты и споры. Договариваться — это про готовность высказать свою точку зрения, привести аргументы, принять точку зрения другого и найти наиболее рабочее решение.
Подробнее о том, как научиться договариваться в следующей статье .
О первом этапе цикла создания команды в предыдущей статье.
Источник