Как создать компанию единорога
Впервые мой предпринимательский дух проснулся, когда я был в девятом классе. Всё получилось совершенно случайно: я зашел в магазин «Военторг» на «Октябрьском Поле», а там на витрине валялись пятидюймовые дискетки с игрой DOOM 2. Это был уже не слишком популярный формат — в тренде были дискеты в 3,5 дюйма. Да и сама игра была оформлена некрасиво: никакой картинки, просто название написано.
Посмотрев на всё это, я предложил магазину что-то изменить. Мне ответили: «Слушай, мальчик, иди сам сделай, и будем продавать». Я купил тысячу дискет, сделал красивую упаковку и принес им двести комплектов игры, каждый по пять дискет. Через два дня всё было продано, и меня попросили принести еще. Так начался мой первый бизнес.
После школы я поступил сразу на второй курс университета, потому что хотелось поскорее получить образование и начать самостоятельно зарабатывать. Я выбрал специальность «финансовый менеджмент», и практически сразу образование стало помогать мне развивать бизнес.
Уже со второго курса у меня была компания «Магазин пластиковых карт», где работали тридцать-сорок человек. В конце 1990-х — начале 2000-х скретч-карты были самым удобным способом пополнить баланс мобильного телефона или счет интернет-провайдера. Практически на каждом шагу можно было купить карту номиналом 5, 10 или 15 долларов. Потом нужно было стереть защитный слой и с помощью специального кода зачислить деньги на счет. Сейчас это кажется странным, но салонов связи тогда было мало. И им приходилось непросто. У бизнеса по продаже скретч-карт была очень низкая маржинальность — на уровне 2–3%, но при этом нужны были большие оборотные средства. Тогда моим инвестором стал отец. Я пришел к нему и сказал: хочу начать свое дело, но требуется колоссальная сумма вложений. Он послушал и спросил: «Ты веришь, что у тебя всё получится?» Я ответил: «Верю». Отец вложил деньги в мой бизнес, и через полгода я вернул всю сумму.
Отец всю жизнь является для меня главным примером. Я хотел стать таким же активным предпринимателем, как он. В 1989 году отец открыл в Москве рекламное агентство BBDO Marketing и руководил им в течение пятнадцати лет. Это было подразделение ведущего мирового агентства и первое рекламное агентство в СССР.
Когда отец вышел из BBDO в 2003 году, мы стали партнерами в моем бизнесе. Колоссальный плюс в работе с отцом — абсолютное доверие. Минус — иногда приходится с ним спорить. Но, во-первых, в спорах рождается истина, а во-вторых, лучше спорить на работе о работе, чем дома о чём-то личном. Впрочем, если раньше в некоторых аспектах у нас было разное видение и мы притирались друг к другу, то сейчас наши взгляды на бизнес почти полностью совпадают.
У меня всегда была мечта: оставить след в истории, как отец. И так получилось, что бизнес, который начинался с продаж скретч-карт в 1999 году, уже через пять лет трансформировался в платежную систему. А в 2013 году компания разместила свои акции на бирже и стала публичной. Я считаю, что этот бизнес достоин войти в историю России, и не только в отрасли финансовых технологий.
Я попробовал себя во многих ролях в жизни. Сейчас я соучредитель и генеральный директор компании «Эвотор» и партнер в нескольких инвестиционных фондах. В «Эвоторе» мы занимаемся развитием онлайн-кассового обслуживания, и уже почти миллион торговых точек работает на нашей платформе. На ближайшие лет десять я поставил себе задачу создать компанию-«единорога» в ритейле, где грядут колоссальные технологические изменения.
У меня было две истории, в которые я не проинвестировал и потом сильно об этом жалел. Первая — «Одноклассники». В 2008 году я три дня думал, стоит ли давать денег, а когда позвонил, чтобы подтвердить сделку, оказалось, что Юрий Мильнер решился быстрее. Второй проект — GetTaxi. В 2011 году казалось безумием, что можно вызвать такcи через мобильное приложение. Денег нужно было немного, но я не поверил в идею. А компания в итоге стала «единорогом».
Мечтать о чём-то большом всегда здорово. Именно так и начинаются большие проекты. Вспомните Ингвара Кампрада: в пять лет он начал продавать спички соседям, а в семнадцать уже основал предприятие, которое сегодня известно нам как бренд IKEA.
У нас уникальная страна, где с разрешения родителей можно стать предпринимателем с четырнадцати лет. Но главное в любой идее — делать то, что нравится самому. Например, моя средняя дочь решила открыть производство слаймов, игрушек-лизунов. Ей десять лет, у нее есть страничка в Instagram. И она занимается производством и упаковкой, сама ходит на почту и отправляет. Достаточно неплохо получается, мы с женой ее всячески поддерживаем.
Или, например, этим летом дочка маркетолога Игоря Манна, которая учится в десятом классе, придумала батончики для перекуса в школах. Родители познакомили ее с производителем похожей продукции, которому стало интересно занять новую нишу. Посмотрим, как проект пойдет дальше.
Еще была история пару лет назад: на встрече с молодыми предпринимателями, где в основном были ребята 18–25 лет, ко мне подошла 12-летняя девочка. Сказала, что она блогер, занимается SMM-продвижением детских брендов и предложила свои услуги. Я взял ее на аутсорс, чтобы она могла заработать деньги и помочь нам с SMM.
Любой стартап начинается с идеи. Дальше нужно создать и протестировать прототип продукта, чтобы понять, будет ли он вообще работать. В большинстве случаев много денег для этого не нужно: достаточно собрать команду из пяти-семи единомышленников и вложить какую-то минимальную сумму, 1000, 3000, 5000 рублей. После этого можно начинать показывать проект: идти к бизнес-ангелам или принимать участие в хакатонах.
Найти инвестора сегодня намного проще, чем десять-пятнадцать лет назад. Практически все, кто занимается инвестициями, есть в Facebook или Instagram. Например, мне каждый день пишут десятки людей в соцсетях, и я читаю их сообщения. Как правило, уже с первого письма становится понятно, захочу я с человеком пообщаться или нет. Кто-то четко формулирует идею и почему она может быть мне интересна, другие рассказывают, как они востребованы и очень заняты, настаивают, что я обязан срочно назначить им встречу именно в следующий вторник. Поэтому еще один совет. Прежде чем обратиться к инвестору, подготовьте питч: сформулируйте всё самое важное и интересное о своем продукте так, чтобы презентация уложилась в три минуты. Ведь сегодня самое ценное — это время.
Источник
Вера в единорога: как создать компанию с капитализацией $1 млрд
В 2013 году, публикуя в издании TechCrunch заметку «Добро пожаловать в клуб единорогов», Эйлин Ли из фонда Cowboy Ventures пыталась проиллюстрировать, сколь небольшой процент венчурных предприятий достигает оценки в $1 млрд – всего 0,07% всех стартапов, привлекших внешнее финансирование. Однако, технологическая компания, достигшая оценки свыше $1 млрд – уже далеко не редкость: за последнее десятилетие число фирм, подходящих под это определение, достигло, по оценке CB Insights, 211, а их суммарная стоимость близится к $1 трлн.
Выращивание из стартапа «единорога» перестало быть фантазией, теперь это технологичная и хорошо структурированная задача. Чтобы ее решить, основатель бизнеса должен следовать очень четкой и жесткой стратегии.
На практике, «единороги» появляются в быстрорастущих нишах, и IT-рынок для этого наиболее подходящий, поскольку внутри него часто формируются новые объемные сегменты. Хорошая иллюстрация – рынок криптовалют, на котором совсем недавно появился игрок с оценкой свыше $1,5 млрд, биржа Coinbase. В августе Coinbase привлекла четвертый раунд финансирования общим объемом $100 млн, установив таким образом рекорд оценки в секторе. В своем развитии Coinbase реализовала все классические алгоритмы выхода на высокую инвестиционную орбиту: запущенная в 2012 году на грант в $600 000 в инкубаторе Y Combinator (один из ведущих в Кремниевой долине с активами более $10 млрд) компания последовательно расширяла базу инвесторов и объем привлекаемых средств – якорные инвестиции от Digital Currency Group и ангелов–физических лиц в раунде А, мощные венчурные фонды Andreessen Horowitz и Draper Fisher Jurvetson в раундах В и С.
Coinbase не делала ставку на разработку нового токена, предложив инфраструктурную услугу, причем очень «концентрированную»: в отличие от большинства криптовалютных бирж в ее обороте всего три позиции: биткоин (Bitcoin), «эфир» (Ethereum) и Litecoin, добавление новых инструментов, по словам СЕО компании Брайана Армстронга, будет каждый раз сопряжено с тщательным анализом. В результате, годовой оборот на площадке превышает $25 млрд, а Армстронг, наряду с Виталиком Бутериным, вошел в число наиболее влиятельных в мире персон в возрасте до 40 лет по версии журнала Fortune.
Таким образом, первое общее правило при взращивании «единорога« – выбирать для запуска проекта новый, растущий и потенциально объемный сегмент.
При этом, создание компании, дорого оцененной инвесторами, и построение бизнеса, имеющего положительный денежный поток и приносящего деньги акционерам, – это две разные задачи, порой противоречащие друг другу. Если говорить о прибыльном бизнесе, то чем меньше в нем партнеров, тем эффективнее он работает. Для компании с высокой оценкой, напротив, хорошая стратегия – привлечение в капитал не отдельных фондов, а консорциумов, которые разделят между собой риск, повысят хайп вокруг проекта и ускорят его движение с одной стадии на другую. А вершина эволюции – IPO, которое тем лучше, чем более оно массовое. Само по себе проведение инвестиционных раундов и работа с инвесторами отвлекает уйму времени и ресурсов, отрывает основателя проекта от работы. Это могут себе позволить только «крупно замахнувшиеся» компании.
Если цель проекта – попасть в клуб «единорогов», то основателю необходимо понимать, какие цели и задачи преследуют инвесторы, ожидающие его на пути, либо иметь консультантов, которые это понимают. Интерес инвесторов–«ангелов» и фондов посевного инвестирования, участвующих на стадиях seed и pre-seed, состоит в том, чтобы объяснить создателям проекта (и отчасти это будет правдой), что их идеи ничего не стоят, и что они должны отдать максимальную долю за минимальные деньги. Это делается, чтобы получить максимальный доход за самую рисковую стадию инвестиционного цикла. Работу «ангелов» оправдывает доход на вложение от 10х до 100х.
Институционализированные венчурные инвесторы – фонды венчурного капитала, или «фонды-тактики» – стремятся заплатить «ангелу» как можно меньше, получив быстрорастущий перспективный проект в хорошей нише. Интерес фонда-тактика – перекупить проект с мультипликатором 2-3х, а продать его примерно с 5-6х.
У фонда-стратега (private equity) задача состоит в том, чтобы купить проект по мультипликатору 5-6х и вывести его на IPO по мультипликатору 12-16х. На этом этапе происходит серьезная переупаковка проекта с привлечением консультантов и юристов, включающая большой цикл роуд-шоу. Весь процесс может занимать 3-4 года. Именно поэтому, по умолчанию, фонды-стратеги смотрят на длинные инвестиции либо в устоявшиеся ниши, либо в быстрорастущие проекты, захватывающие значительную долю на рынке.
Как и в процессе эволюции, инвестор каждого следующего типа полностью уничтожает интерес предыдущего.
У основателя же, сидящего по другую сторону стола от всей этой толпы разномастных инвесторов, интересы совершенно другие – удержать за собой максимальную долю, самостоятельно управлять проектом, отбиться от связывающих по рукам и ногам советов директоров, чтобы не быть выгнанным из собственной компании, как Трэвис Каланик из Uber.
Принципиально важно на каждой стадии развития проекта привлекать ровно столько денег, сколько необходимо, и не больше. Ключевая ошибка, которую совершают 99% стартаперов – попытка поднять столько денег, сколько они должны получить за ближайшие 2-3 года. Они очень сильно завышают стартовые стадии (и в части оценок, и в части привлекаемых объемов), чем ставят для себя «локер» на дальнейший рост. Переоценка бизнеса на ранних стадиях ведет к огромным проблемам на последующих. Команда тратит привлеченные деньги неэффективно, и шанс на успех бизнеса становится минимальным. На этих стадиях стартапер должен быть голодным. Инвестировать меньше – естественное желание капиталиста, но это единственный случай, когда оно работает во благо стартапера. Чем голоднее, агрессивнее и жестче команда, чем она лучше экономит деньги, тем больше у нее шансов оказаться конкурентоспособной в борьбе с рынком. Имея избыток денег, компания обременяет себя дорогим офисом, водителями, накладными расходами. Когда она начнет бороться за рынок, базовые косты останутся выше, чем у конкурентов, и на дистанции 2-3 года рыночные позиции будут утрачены. Основатели в такой ситуации часто говорят: «Вы плохие инвесторы». Действительно, у вас были плохие инвесторы – они дали вам слишком много денег.
Оценка быстрорастущего и высокорискованного бизнеса не может быть очень формализована. На этапе идеи, когда еще не создан прототип, бизнес стоит ту сумму, о которой договорились основатель с посевными инвесторами. Рабочий прототип в большинстве случаев обойдется в 1-3 млн рублей, какие-то технологичные продукты могут стоить несколько сотен тысяч долларов. На следующем этапе оценивается, сколько стоит доработка до коммерческой версии. Когда появилась первая выручка, необходимо точечное привлечение инвестиций на маркетинг и рекламу, чтобы выйти на точку безубыточности, после чего оценка уже начинает формироваться через мультипликаторы.
На этапе, когда бизнес имеет сформированную стратегию, вышел на плато и проходит аудит, можно говорить о мультипликаторе в размере 5-6 годовых прибылей. Следующая стадия – привлечение большого финансирования и захват новых рынков. Здесь мультипликатор может быть подняться до 10х, поскольку компания понятна в плане денег и может увеличиться в несколько раз, захватив новые рынки. На этапе IPO ограничений почти не существует, все зависит от «громкости» размещения: Facebook выходил на рынок по цене в 25 годовых выручек и 77 прибылей.
Крауд-инвестирование через ICO, в связи с дикостью криптовалютного рынка, сейчас даже на стадии прототипа дает возможность разместиться с мультипликаторами до 1000х. Рынок ICO еще достаточно юн, большинство разместившихся компаний моложе двух лет, и у новых инструментов нет достаточно глубокой истории, а у криптоинвесторов – понимания эффективности их вложений на длинном горизонте. Возможно, распределенная инвестиционная система, не имеющая границ и жесткого регулирования, отменит классическую модель роста компаний, но более вероятно, что анархия на рынке криптовалют и токенов закончится и он станет более консервативным, появится глубокий анализ проектов и команд, чего сейчас недостает.
Отдельная рекомендация: избегайте государственных денег и грантов. За ними всегда приходят проверяющие с предубеждением, что все деньги украдены и задачей найти их. Хорошая идея всегда найдет своего частного инвестора. При этом государство и его агенты вполне могут выращивать «единорогов». Хороший пример – проект «Эвотор» («эволюция торговли»), совместное предприятие Сбербанка, сооснователя Qiwi Андрея Романенко и производителя кассовых устройств «Атол». За счет стимулированного государственными решениями спроса на электронные кассы, компания растет на тысячи процентов. Проект запущен только в 2016 году, и, по собственным данным, уже реализовал свыше 150 000 устройств с минимальной ценой около $500 каждое (есть и более дорогие конфигурации), а в будущем продолжит зарабатывать на их обслуживании. Причина взрывного роста понятна: Сбербанк с его 16 000 отделений предлагает кассы «Эвотора» как базовое решение для электронных касс. Это, разумеется, не «единорог» в классическом смысле этого слова – не будущая глобальная компания с размахом на весь мир – это монетизация государственного ресурса. В чистом виде «единороги» в России, увы, сегодня не возможны, и вряд ли появятся в ближайшие годы.
Источник