Как создать казначейство компании

Как создать казначейство в компании

Ответ на вопрос, нужно ли создавать казначейство для холдинговой компании, пожалуй, абсолютно очевиден. Однозначно, да. И если в вашей компании его еще нет, то, скорее всего, время от времени вы как финансовый директор сталкиваетесь с проблемами, которые были характерны несколько лет назад для организаций, входящих в ГК «АвтоСпецЦентр». Рассмотрим процесс создания казначейства на примере этой компании.

Дилерские центры, которые в настоящее время работают и тесно взаимодействуют в рамках единой ГК «АвтоСпецЦентр», появились на рынке в период с 1998 по 2000 год. До осени 2005 года (то есть до начала проекта по реструктуризации, одним из основных достижений которой стало появление казначейства) «АвтоСпецЦентр» представлял собой набор отдельных компаний, в котором единственным объединяющим звеном были общие акционеры.

Управление на этих предприятиях строилось по своим принципам. Каждый дилерский центр распоряжался отдельным бюджетом, за который отвечали генеральный директор и главный бухгалтер. Они самостоятельно договаривались с банками о привлечении кредитных ресурсов, о расчетно-кассовом обслуживании и т.д. Вследствие сложившейся практики работы у каждой структуры были своя учетная политика и план счетов. Сравнивать эффективность деятельности участников группы было невозможно, несмотря на тот факт, что род занятий был один и тот же — продажа и обслуживание автомобилей. О корректной консолидации отчетности и перераспределении свободных средств в ГК речи быть не могло.

До принятия решения о необходимости создания казначейства была обычной практика, когда один дилерский центр в случае кассового разрыва обращался за деньгами в банк, а не в родственную структуру. При этом стоит отметить немаловажный факт: каждая из организаций обращалась за краткосрочным кредитом в «свой» банк, который кредитовал маленькую (по его меркам) компанию и, естественно, не на самых выгодных условиях. Единой политики работы с банками у группы, само собой, не существовало.

Это лишь два небольших, но показательных примера, когда отсутствие финансовой централизации мешало бизнесу быть эффективным. Большая коллекция таких примеров не вызывала сомнений в том, что в долгосрочной перспективе компания обречена стать неконкурентоспособной. Акционеры это понимали и предпринимали попытки реформировать бизнес.

На пути к консолидации бизнеса

На рубеже 2004–2005 годов в ГК «АвтоСпецЦентр» проводились попытки объединить разрозненные бизнес-единицы в целостную структуру. Однако полтора года проб и ошибок на ниве реформирования видимых результатов не дали. Холдинг как был, так и оставался формальным. Главной причиной неудач в деле формирования единой структуры было недостаточное внимание, уделенное вопросу создания единой финансовой службы, поскольку без финансового объединения все попытки «собрать» бизнес обречены на провал.

Проанализировав ситуацию, финансовый директор предложил акционерам выделить все финансовые подразделения предприятий в отдельную компанию и только после этого провести унификацию подходов к учету, бюджетированию и т.д. Но первым и самым действенным шагом было создание единого казначейства, которое наделялось функциями управления финансовыми ресурсами на уровне всей группы.

В данной статье мы покажем лишь процесс создания казначейства, не касаясь остальных аспектов реорганизации. Однако стоит отметить, что реформа формирования казначейства привела в итоге к созданию полноценной группы компаний, работающей по одним стандартам и воспринимаемой бизнес-сообществом как единое целое.

Шаг первый: ставим правильные цели

Что нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат? В любом учебнике ответ будет одинаковым — надо четко определить цель проекта. Основными целями создания казначейства в компании были: повышение эффективности посредством более эффективного финансового менеджмента; консолидация финансовых ресурсов (как уже упоминалось ранее, без единого казначейства обеспечить единство холдинговой компании практически невозможно); формирование дополнительной структуры контроля денежных потоков предприятий, независимой от их руководителей (особенно важно для владельцев бизнеса).

Следует особо прокомментировать цель № 1, поскольку вопрос роста эффективности любое предприятие ставит во главу угла. Наличие казначейства обеспечивает рост бизнеса как минимум по трем направлениям. Во-первых, это дает возможность перераспределять ресурсы внутри группы (в самом начале уже упоминался пример, когда нуждающаяся в деньгах компания не может решить проблему коротких денег без помощи банка). Во-вторых, после финансового объединения у организации появляется возможность вести переговоры с банками о привлечении средств уже с других позиций и на других условиях. Чем крупнее бизнес и эффективнее его финансовый менеджмент, тем более привлекательным становится он в глазах инвесторов. В-третьих, благодаря созданию единого казначейства гармонизируются отношения с банками: сокращается количество банков-партнеров, выбираются оптимальные условия взаимодействия и единые подходы к работе с финансовыми учреждениями.

Шаги второй и третий: проводим анализ и заручаемся поддержкой акционеров

Когда цели определены, можно приступать к следующему этапу построения единого казначейства — анализу ситуации «как есть сейчас». При этом изучения оргструктуры компании и поиска ответа на вопрос, как она работала с банками до настоящего времени, недостаточно. Тщательному анализу должны быть подвергнуты:

• документы, регламентирующие бизнес-процессы во всех компаниях холдинга;
• штатное расписание бухгалтерий и финансовых служб;
• IT-аспекты (в каких программах работают сотрудники, какие программы используют).

Анализ в ГК «АвтоСпецЦентр» сразу указал на будущие проблемные точки реформирования: все финансовые вопросы ранее регулировались на уровне каждой из компаний, и ни одно решение не принималось без участия их генеральных директоров. Было совершенно очевидно, что вывести финансистов из подчинения и плотной опеки, а затем передать функции финансового менеджмента на другой уровень (к примеру, управляющей компании) безболезненно не получится, поскольку «на местах» придется столкнуться с серьезным скрытым или явным противодействием.

В противоборстве с руководством бизнес-единиц важным фактором успеха будет так называемый административный ресурс (в данном случае этот термин употребляется в позитивном свете и означает полную поддержку и последовательность в действиях со стороны владельцев или первых лиц компании). Без четкой позиции акционеров усилия реформаторов либо пропадут даром, либо будут неэффективны.

Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» заручился поддержкой акционеров, и план реформы, включающий централизацию финансов и передачу всех финансовых функций в управляющую компанию, начал воплощаться в жизнь.

1. Организация расчетно-кассового обслуживания, включая выбор банков, и системы платежей.

2. Управление ликвидностью, включая перераспределение ресурсов внутри группы, выбор инструментов для финансирования деятельности подразделений.

3. Контроль исполнения бюджета.

4. Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности.

5. Хеджирование валютных рисков.

Шаг четвертый: создаем фундамент будущего казначейства

Работу в рамках этого этапа можно разбить на несколько частей.

1. Разрабатывается структура казначейства с описанием функционала работников, который в последующем зафиксируется в должностных инструкциях сотрудников казначейства.

2. Параллельно разрабатывается и принимается положение о казначействе, в котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными подразделениями (департаментами, входящими в холдинг компаниями и их руководителями).

3. Разрабатываются единые для всей компании регламенты:

• кредитной и финансовой политики;
• о внутреннем финансировании;
• прохождения платежей.

4. Подбирается персонал.

5. Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с которыми будет продолжена казначейством. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» в качестве основных выбрала два банка, еще два получили статус «запасных» (на случай каких-либо непредвиденных ситуаций с основными партнерами). Также следует отметить, что до момента создания единого казначейства компании холдинга работали в общей сложности с восемью банками.

Проанализировав действующие в компании IT-системы (в том числе программы «Банк — Клиент»), стало понятно, что для нужд казначейства требуется их доработка. Было подготовлено техническое задание для IT-департамента, и внутренние программы компании были настроены под цели и задачи нового подразделения. Кроме того, менеджмент провел переговоры с банками, обсудив возможность перевода финансового блока на более совершенные версии программ «Банк — Клиент» (один из основных банков- партнеров уже имел в наличии такую программу, поэтому при общении с другими банкирами была возможность апеллировать к удачному опыту работы с конкурентом).

На подготовительную фазу ушло около двух месяцев, что можно считать очень хорошим показателем, поскольку казначейство создавалось в рамках глобального процесса формирования единой финансовой службы компании, и подготовленной почвы в виде действующей централизованной системы не было.

Шаг пятый: стартуем

Это самая короткая глава алгоритма создания казначейства в ГК «АвтоСпецЦентр», поскольку решающая фаза его создания стала настоящим блицкригом (это слова генерального директора одной из компаний, потерявшего функции управления финансами в результате реформы). В один день все сотрудники, отобранные для работы в казначействе, были переведены из своих организаций в управляющую компанию.

Все необходимые регламенты и положения к тому времени были утверждены. Руководитель казначейства подчинялся напрямую финансовому директору. Регулирование финансовых потоков, определение финансовых приоритетов, выбор банков-партнеров, кредиты — все эти функции одномоментно потеряли генеральные директора предприятий, входящих в группу.

Шаг шестой: работаем над ошибками и повышаем эффективность

Говоря о работе над ошибками, подразумеваются не просчеты новой структуры, а преодоление негативного опыта «доказначейской» организации бизнеса. За первые три месяца работы казначейства ГК «АвтоСпецЦентр» отказалась от услуг большинства банков, а у оставшихся партнеров попросила более привлекательные условия по всем позициям. Обоснование было весьма простым — теперь бизнес существует в форме полноценной группы компаний, имеющей эффективную систему менеджмента.

Проценты по кредитным линиям снизились на 2 пункта буквально в первые два месяца работы казначейства, а тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15–50%. До сих пор условия по привлечению финансирования для компании более выгодны (по сравнению с другими дилерскими компаниями). По данным, которые прозвучали на конференции «Автобосс» в конце октября 2009 года, для большинства автодилеров ставки по кредитам достигают 25% годовых в рублях и 15–18% в валюте; ставки же для ГК «АвтоСпецЦентр» — 12–13% в рублях и 7,5–9% в валюте. Но самый главный результат работы казначейства заключается в том, что потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20–25%.

Казначейство ГК «АвтоСпецЦентр». Только факты

• Количество банков-партнеров сократилось в четыре раза: с восьми до двух.
• Проценты по кредитным линиям снизились на 2 п.п. в течение двух месяцев после создания подразделения. Тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15–50%.
• Потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20–25%.
• Текущие условия привлечения средств банков: 12–13% годовых в рублях и 7,5–9% в валюте (стандартные условия для большинства дилеров: до 25% годовых в рублях и 15–18% в валюте).

Анализируя опыт построения казначейства в группе компаний, можно выделить несколько критически важных аспектов, влияющих на результат проекта.

1. Подготовьтесь к реформированию финансового блока заранее.

2. Проводите изменения как можно быстрее.

3. Заручитесь поддержкой первого руководителя или акционеров.

Стоит отметить, что, несмотря на сопротивление, которое оказывалось «на местах» в ходе создания казначейства, через некоторое время практически все признали правильность данного шага. А один из самых ярых противников централизации превратился в столь же ярого ее сторонника: когда ему потребовалось в течение двух дней решить вопрос с финансированием очень выгодного госконтракта, именно казначейство обеспечило ему необходимый объем средств. Оформить кредит и получить деньги на стороне в условиях столь жесткого цейтнота, конечно, было бы невозможно.

Коротко о многом

Наряду с управлением финансово-экономического анализа и планирования и централизованной бухгалтерией казначейство входит в структуру финансового центра ГК «АвтоСпецЦентр». Функции казначейства в компании достаточно традиционны: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей и использует программу управления казначейскими операциями в онлайн-режиме (услуга банка).

Сейчас в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» работают всего четыре человека, включая руководителя. Чтобы понять масштаб их деятельности, следует перечислить подразделения, которые оно обслуживает: пять входящих в группу дилерских центров, управляющая компания, включающая бэк-офис, а также строительные подразделения (всего в ГК работают около 1200 человек). Возглавляет подразделение профессиональный бухгалтер с многолетним опытом, который прошел обучение, дающее инструментарий по работе в казначействе.

В последнее время более чем актуальной стала тема сокращения расходов на персонал. В отличие от бухгалтерии (где процесс централизации создал возможности для сокращения персонала и уменьшения ФОТ) в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» персонал сократился вдвое, однако ФОТ уменьшать не стали. Впрочем, сравнивать нынешний штат единого казначейства и отдельных сотрудников, выполнявших функции казначеев в своих компаниях, не совсем корректно.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник

Как создать казначейство в компании

«Консультант», 2009, N 23

Ответ на вопрос, нужно ли создавать казначейство для холдинговой компании, пожалуй, абсолютно очевиден. Однозначно, да. И если в вашей компании его еще нет, то, скорее всего, время от времени вы как финансовый директор сталкиваетесь с проблемами, которые были характерны несколько лет назад для организаций, входящих в ГК «АвтоСпецЦентр». Рассмотрим процесс создания казначейства на примере этой компании.

Дилерские центры, которые в настоящее время работают и тесно взаимодействуют в рамках единой ГК «АвтоСпецЦентр», появились на рынке в период с 1998 по 2000 г. До осени 2005 г. (то есть до начала проекта по реструктуризации, одним из основных достижений которой стало появление казначейства) «АвтоСпецЦентр» представлял собой набор отдельных компаний, в котором единственным объединяющим звеном были общие акционеры.

Управление на этих предприятиях строилось по своим принципам. Каждый дилерский центр распоряжался отдельным бюджетом, за который отвечали генеральный директор и главный бухгалтер. Они самостоятельно договаривались с банками о привлечении кредитных ресурсов, о расчетно-кассовом обслуживании и т.д. Вследствие сложившейся практики работы у каждой структуры были своя учетная политика и план счетов. Сравнивать эффективность деятельности участников группы было невозможно, несмотря на тот факт, что род занятий был один и тот же — продажа и обслуживание автомобилей. О корректной консолидации отчетности и перераспределении свободных средств в ГК речи быть не могло.

До принятия решения о необходимости создания казначейства была обычной практика, когда один дилерский центр в случае кассового разрыва обращался за деньгами в банк, а не в родственную структуру. При этом стоит отметить немаловажный факт: каждая из организаций обращалась за краткосрочным кредитом в «свой» банк, который кредитовал маленькую (по его меркам) компанию и, естественно, не на самых выгодных условиях. Единой политики работы с банками у группы, само собой, не существовало.

Это лишь два небольших, но показательных примера, когда отсутствие финансовой централизации мешало бизнесу быть эффективным. Большая коллекция таких примеров не вызывала сомнений в том, что в долгосрочной перспективе компания обречена стать неконкурентоспособной. Акционеры это понимали и предпринимали попытки реформировать бизнес.

На пути к консолидации бизнеса

На рубеже 2004 — 2005 гг. в ГК «АвтоСпецЦентр» проводились попытки объединить разрозненные бизнес-единицы в целостную структуру. Однако, полтора года проб и ошибок на ниве реформирования видимых результатов не дали. Холдинг как был, так и оставался формальным. Главной причиной неудач в деле формирования единой структуры было недостаточное внимание, уделенное вопросу создания единой финансовой службы, поскольку без финансового объединения все попытки «собрать» бизнес обречены на провал.

Проанализировав ситуацию, финансовый директор предложил акционерам выделить все финансовые подразделения предприятий в отдельную компанию и только после этого провести унификацию подходов к учету, бюджетированию и т.д. Но первым и самым действенным шагом было создание единого казначейства, которое наделялось функциями управления финансовыми ресурсами на уровне всей группы.

В данной статье мы покажем лишь процесс создания казначейства, не касаясь остальных аспектов реорганизации. Однако стоит отметить, что реформа формирования казначейства привела в итоге к созданию полноценной группы компаний, работающей по одним стандартам и воспринимаемой бизнес-сообществом как единое целое.

Рассмотрим процесс создания казначейства пошагово.

Шаг первый: ставим правильные цели

Что нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат? В любом учебнике ответ будет одинаковым — надо четко определить цель проекта. Основными целями создания казначейства в компании были:

• повышение эффективности посредством более эффективного финансового менеджмента;
• консолидация финансовых ресурсов (как уже упоминалось ранее, без единого казначейства обеспечить единство холдинговой компании практически невозможно);
• формирование дополнительной структуры контроля денежных потоков предприятий, независимой от их руководителей (особенно важно для владельцев бизнеса).

Следует особо прокомментировать цель N 1, поскольку вопрос роста эффективности любое предприятие ставит во главу угла. Наличие казначейства обеспечивает рост бизнеса как минимум по трем направлениям. Во-первых, это дает возможность перераспределять ресурсы внутри группы (в самом начале уже упоминался пример, когда нуждающаяся в деньгах компания не может решить проблему коротких денег без помощи банка). Во-вторых, после финансового объединения у организации появляется возможность вести переговоры с банками о привлечении средств уже с других позиций и на других условиях. Чем крупнее бизнес и эффективнее его финансовый менеджмент, тем более привлекательным становится он в глазах инвесторов. В-третьих, благодаря созданию единого казначейства гармонизируются отношения с банками: сокращается количество банков-партнеров, выбираются оптимальные условия взаимодействия и единые подходы к работе с финансовыми учреждениями.

Шаги второй и третий: проводим анализ и заручаемся поддержкой акционеров

Когда цели определены, можно приступать к следующему этапу построения единого казначейства — анализу ситуации «как есть сейчас». При этом изучения оргструктуры компании и поиска ответа на вопрос, как она работала с банками до настоящего времени, недостаточно. Тщательному анализу должны быть подвергнуты:

• документы, регламентирующие бизнес-процессы во всех компаниях холдинга;
• штатное расписание бухгалтерий и финансовых служб;
• IT-аспекты (в каких программах работают сотрудники, какие программы используют).

Анализ в ГК «АвтоСпецЦентр» сразу указал на будущие проблемные точки реформирования: все финансовые вопросы ранее регулировались на уровне каждой из компаний, и ни одно решение не принималось без участия их генеральных директоров. Было совершенно очевидно, что вывести финансистов из подчинения и плотной опеки, а затем передать функции финансового менеджмента на другой уровень (к примеру, управляющей компании) безболезненно не получится, поскольку «на местах» придется столкнуться с серьезным скрытым или явным противодействием.

В противоборстве с руководством бизнес-единиц важным фактором успеха будет так называемый административный ресурс (в данном случае этот термин употребляется в позитивном свете и означает полную поддержку и последовательность в действиях со стороны владельцев или первых лиц компании). Без четкой позиции акционеров усилия реформаторов либо пропадут даром, либо будут неэффективны.

Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» заручился поддержкой акционеров, и план реформы, включающий централизацию финансов и передачу всех финансовых функций в управляющую компанию, начал воплощаться в жизнь.

Примечание. Функции казначейства

1. Организация расчетно-кассового обслуживания, включая выбор банков, и системы платежей.
2. Управление ликвидностью, включая перераспределение ресурсов внутри группы, выбор инструментов для финансирования деятельности подразделений.
3. Контроль исполнения бюджета.
4. Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности.
5. Хеджирование валютных рисков.

Шаг четвертый: создаем фундамент будущего казначейства

Работу в рамках этого этапа можно разбить на несколько частей.

1. Разрабатывается структура казначейства с описанием функционала работников, который в последующем зафиксируется в должностных инструкциях сотрудников казначейства.
2. Параллельно разрабатывается и принимается положение о казначействе, в котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными подразделениями (департаментами, входящими в холдинг компаниями и их руководителями).
3. Разрабатываются единые для всей компании регламенты:

• кредитной и финансовой политики;
• о внутреннем финансировании;
• прохождения платежей.

1. Подбирается персонал.
2. Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с которыми будет продолжена казначейством. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» в качестве основных выбрала два банка, еще два получили статус «запасных» (на случай каких-либо непредвиденных ситуаций с основными партнерами). Также следует отметить, что до момента создания единого казначейства компании холдинга работали в общей сложности с восемью банками.

Проанализировав действующие в компании IT-системы (в том числе программы «Банк — Клиент»), стало понятно, что для нужд казначейства требуется их доработка. Было подготовлено техническое задание для IT-департамента, и внутренние программы компании были настроены под цели и задачи нового подразделения. Кроме того, менеджмент провел переговоры с банками, обсудив возможность перевода финансового блока на более совершенные версии программ «Банк — Клиент» (один из основных банков-партнеров уже имел в наличии такую программу, поэтому при общении с другими банкирами была возможность апеллировать к удачному опыту работы с конкурентом).

На подготовительную фазу ушло около двух месяцев, что можно считать очень хорошим показателем, поскольку казначейство создавалось в рамках глобального процесса формирования единой финансовой службы компании, и подготовленной почвы в виде действующей централизованной системы не было.

Шаг пятый: стартуем

Это самая короткая глава алгоритма создания казначейства в ГК «АвтоСпецЦентр», поскольку решающая фаза его создания стала настоящим блицкригом (это слова генерального директора одной из компаний, потерявшего функции управления финансами в результате реформы). В один день все сотрудники, отобранные для работы в казначействе, были переведены из своих организаций в управляющую компанию.

Все необходимые регламенты и положения к тому времени были утверждены. Руководитель казначейства подчинялся напрямую финансовому директору. Регулирование финансовых потоков, определение финансовых приоритетов, выбор банков-партнеров, кредиты — все эти функции одномоментно потеряли генеральные директора предприятий, входящих в группу.

Шаг шестой: работаем над ошибками и повышаем эффективность

Говоря о работе над ошибками, подразумеваются не просчеты новой структуры, а преодоление негативного опыта «доказначейской» организации бизнеса. За первые три месяца работы казначейства ГК «АвтоСпецЦентр» отказалась от услуг большинства банков, а у оставшихся партнеров попросила более привлекательные условия по всем позициям. Обоснование было весьма простым — теперь бизнес существует в форме полноценной группы компаний, имеющей эффективную систему менеджмента.

Проценты по кредитным линиям снизились на 2 пункта буквально в первые два месяца работы казначейства, а тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15 — 50%. До сих пор условия по привлечению финансирования для компании более выгодны (по сравнению с другими дилерскими компаниями). По данным, которые прозвучали на конференции «Автобосс» в конце октября 2009 г., для большинства автодилеров ставки по кредитам достигают 25% годовых в рублях и 15 — 18% в валюте; ставки же для ГК «АвтоСпецЦентр» — 12 — 13% в рублях и 7,5 — 9% в валюте. Но самый главный результат работы казначейства заключается в том, что потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20 — 25%.

Коротко о многом

Наряду с управлением финансово-экономического анализа и планирования и централизованной бухгалтерией казначейство входит в структуру финансового центра ГК «АвтоСпецЦентр». Функции казначейства в компании достаточно традиционны: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей и использует программу управления казначейскими операциями в онлайн-режиме (услуга банка).

Сейчас в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» работают всего четыре человека, включая руководителя. Чтобы понять масштаб их деятельности, следует перечислить подразделения, которые оно обслуживает: пять входящих в группу дилерских центров, управляющая компания, включающая бэк-офис, а также строительные подразделения (всего в ГК работают около 1200 человек). Возглавляет подразделение профессиональный бухгалтер с многолетним опытом, который прошел обучение, дающее инструментарий по работе в казначействе.

В последнее время более чем актуальной стала тема сокращения расходов на персонал. В отличие от бухгалтерии (где процесс централизации создал возможности для сокращения персонала и уменьшения ФОТ), в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» персонал сократился вдвое, однако ФОТ уменьшать не стали. Впрочем, сравнивать нынешний штат единого казначейства и отдельных сотрудников, выполнявших функции казначеев в своих компаниях, не совсем корректно.

Примечание. Казначейство ГК «АвтоСпецЦентр». Только факты

• Количество банков-партнеров сократилось в четыре раза: с восьми до двух.
• Проценты по кредитным линиям снизились на 2 п. п. в течение двух месяцев после создания подразделения. Тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15 — 50%.
• Потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20 — 25%.
• Текущие условия привлечения средств банков: 12 — 13% годовых в рублях и 7,5 — 9% в валюте (стандартные условия для большинства дилеров: до 25% годовых в рублях и 15 — 18% в валюте).

Анализируя опыт построения казначейства в группе компаний, можно выделить несколько критически важных аспектов, влияющих на результат проекта.

1. Подготовьтесь к реформированию финансового блока заранее.
2. Проводите изменения как можно быстрее.
3. Заручитесь поддержкой первого руководителя или акционеров.

Стоит отметить, что, несмотря на сопротивление, которое оказывалось «на местах» в ходе создания казначейства, через некоторое время практически все признали правильность данного шага. А один из самых ярых противников централизации превратился в столь же ярого ее сторонника: когда ему потребовалось в течение двух дней решить вопрос с финансированием очень выгодного госконтракта, именно казначейство обеспечило ему необходимый объем средств. Оформить кредит и получить деньги на стороне в условиях столь жесткого цейтнота, конечно, было бы невозможно.

Источник