Как сделать производство эффективным
Прежде, чем говорить об эффективности, нужно понять, в чем ее измерять. Лучший индикатор эффективности – это производительность труда. Именно за ее повышение и борется весь современный бизнес.
Люди из прошлого измеряют ее в натуральных величинах. Чем больше наколотим полуфабрикатов и изделий, тем мы производительней.
Современные предприниматели измеряют ее в деньгах. Потому что задача бизнеса – приносить деньги, а не колотить полуфабрикаты.
Производительность труда вашей компании – это отношение «Валовой прибыли» к «Операционным издержкам». Если задача бизнеса – производить чистую прибыль, значит и эффективность необходимо измерять в этой же плоскости.
И здесь важно не дать запудрить себе мозги вашим бухгалтерам, которые очень любят искажать и засорять эти цифры. Подробнее об этом в ролике в конце страницы.
Эффективное производство, да и вообще эффективное предприятие, — это предприятие, удовлетворяющее простому условию:
- оно зарабатывает больше при меньших расходах. Точка.
Все остальные показатели — игра цифр.
Когда я говорю «расходы» – это не значит, что я имею ввиду снижение затрат на туалетную бумагу. Нет. Это про другое. Это про связанный капитал. Ваша задача – произвести как можно больше денег в чистой прибыли, при этом, связав как можно меньше капитала. Вот в чем ключевая задача.
Эффективное предприятие — это предприятие, которое больше зарабатывает и меньше тратит. Но как это сделать? На эти вопросы блестяще отвечает Теория Ограничений Голдратта, внедрение которой на предприятиях всего мира (даже Toyota это отмечает) это уже многократно доказало.
Ключевое условие можно разложить на несколько:
- это предприятие, которое производит то, что нужно рынку.
- оно производит это быстро и в срок.
- оно производит это качественно.
- оно производит это с минимально связанным капиталом.
Очень простой пример, который это иллюстрирует: Предположим, что вы производите некое изделие. Для простоты и наглядности предположим, что вы производите его последовательно. То есть по принципу «произвел — продал — произвел — продал» и т.д. Зарабатываете вы на каждом изделии n рублей. Если скорость производства составляет одну неделю, то вы заработаете за год в максимуме 52n рублей. Если скорость производства составляет месяц, то вы заработаете 12n.
Скорость производства напрямую связана с тем, сколько вы зарабатываете. Иными словами, скорость производства — это время, которое вы ожидаете (теряете), прежде чем заработаете.
Очевидно, что рост скорости производства — это ключ к повышению уровня эффективности производства.
Вы скажете, что не можете повлиять на скорость производства, потому что ваши станки не могут работать быстрее. Дело не в станках. Дело в том, сколько у вас потерь. Возьмите в руки любое ваше изделие. Сколько составляет критическое время его изготовления согласно технологии?
А теперь сравните технологическое время изготовления с реальным временем производства этого изделия. Скорость производства — это не скорость обработки какой-то детали каким-то станком или каким-то человеком. Скорость производства — это время, которое проходит от момента старта первого производственного задания по изделию, до момента сдачи КОНЕЧНОГО изделия. От того, что один из ваших станков обрабатывает детали с невероятной скоростью, не меняется ровным счетом ничего. Важна скорость не одного участка, а всего производства в целом.
Допустим ваше производство — черный ящик. С одной стороны в него входят комплектующие (сырье, материалы), а с другой стороны выходит готовая продукция. Время от первого события, до второго — это и есть скорость вашего производства. И вот тут все уже совсем не так радужно, как со скоростью обработки некого полуфабриката одним из станков в процессе производства изделия.
Коэффициент, отражающий соотношение чистой трудоемкости и реального времени производства может составлять десятки, а то и сотни. Это могут быть колоссальные потери. Все эти потери ведут к существенному увеличению объемов незавершенного производства и снижению общей скорости производства и, как следствие, эффективности.
Потери можно разделить на несколько главных направлений:
- ожидание ресурса (машинного, человеческого).
- ожидание комплектующих или смежных изделий.
- потери в логистике
Ожидание ресурса
Когда деталь попадает на участок, выясняется, что участок занят каким-то другим заданием и освободится не скоро. Эта ситуация является следствием неправильной установки приоритетов в выполнении заданий. Это значит, что на производстве попросту отсутствует система, четко определяющая в какой последовательности выполнять задания на участке. Какое задание в данный момент времени самое важное? Какое задание нужно выполнять в первую очередь, а какое может подождать?
Кто и как принимает решения о том, какое именно задание выполнять? Какую при этом он использует методику? Какова логика определения важности заданий? Как принимаются решения о запуске?
Определение приоритета заданий должно зависеть от трудоемкости задания, сроков выполнения конечного изделия и наличия комплектующих. На каждом участке должен быть просто список заданий, отсортированный по приоритету. Эта система описана в книге Голдратта «Та самая цель». Система приоритетов должна не только определять наиболее важные на данный момент задания для каждого участка, но и определять какие задания делать не нужно.
Но и этого не достаточно. Необходимо, но не достаточно.
Представьте, что у вас есть заготовительный участок и участок сборки. Если вы будете запускать в работу столько, сколько может переварить заготовительный участок, то вы завалите участок сборки. Перед участком сборки будет находиться гора. Это уничтожит скорость производства. Потому что это и есть та самая пробка на дороге, о которой я уже упоминал. Скорость в пробке равна 0. Это значит, что вы должны на уровне мастера цеха понимать, что и сколько сегодня запустить в работу так, чтобы этой пробки не возникло. Это ключ к успеху в этом направлении.
Это очень простая в логике система, которая совершенно устойчива к внешним факторам. Внешние факторы — это Мерфи, который постоянно преследует нас всех, ломая наши планы и нарушая их. О чем-то подобном я писал тут. Работает система чрезвычайно просто. Выполнять всегда нужно наиболее приоритетное задание на данный момент. Если ты по каким-то причинам не можешь выполнять это задание, просто выполняй следующее по значимости задание.
Нет смысла делать задание, если на следующем участке этот полуфабрикат все равно будет лежать неделю, ожидая прихода другого полуфабриката или комплектующих. Такой подход никак не влияет на скорость производства. Он влияет только на рост незавершенного производства. Выполняя задание заранее, вы не только зря занимаете ресурс, но еще и расходуете комплектующие, которые очень бы пригодились для задания, которое сейчас на самом деле важно делать. Но теперь комплектующих не хватает (вы их использовали, выполняя не столь важное задание), и теперь уже следующее задание ждет комплектующих…
Ожидание комплектующих
Самый неприятный момент в производстве. У вас все есть: станки, люди. У вас есть 99,99% всех материалов и комплектующих. Но нет одной. И ее закупка может занимать недели!!
Это удар кувалдой по итоговой скорости производства. Пожалуй, именно ожидание комплектующих может оказать наибольший эффект по влиянию на скорость производства.
Чтобы этого не произошло, необходима система управления закупками. Которая не должна предполагать возникновения таких ситуаций. Это комбинированная система, которая опирается на несколько ключевых процессов:
- Состав изделия
- Технология изготовления
- Запасы и буферы
- Управление потребностями
Например, буферы запаса комплектующих. Вот есть буфер у одной комплектующей в размере 10 шт., а вот у второй тоже 10 шт. И там и там произошло потребление. Первой на складе осталось пять, а второй только 2 шт. Пополнение буфера второй комплектующей более приоритетно. Это значит, что отдел закупок тоже должен работать по четкой системе. Не должно быть не только закупок «просто так» или «на всякий случай», но и все закупки должны осуществляться в строгом соответствии с приоритетами потребностей. Покупать в первую очередь нужно то, что сейчас нужнее. Спросите у ваших закупщиков, почему они сейчас покупают именно это или почему они покупают это именно сейчас, а не через неделю? По какой системе они определяют, что и когда нужно покупать?
Потери в логистике
Я лично наблюдал, как не оптимальны бывают логистические передвижения изделия в процессе производства. Процесс производства должен быть похож на поток. С одной стороны входит, с другой выходит. А не входит в середине, затем отправляется в конец, потом на второй этаж, потом возвращается в конец первого этажа, затем в начало, а завершается опять в середине.
И передача полуфабрикатов между участками происходит через склад, с которого забрать можно только на следующий день, предварительно оформив заявку и выждав пока кладовщик освободится. Ну, вы знаете этих кладовщиков — «вас много, а я одна».
Источник
Технология эффективного производства: что нужно учитывать, чтобы вам доверили масштабный проект
Реализация сложного, высоконагруженного проекта в производстве, как правило, сильно отличается от работы с простыми однотипными проектами. Чтобы справиться в сроки и не потерять в качестве, необходимо обладать системой с четко выстроенными бизнес-процессами, применять передовые технологии и оперативно реагировать на сложности в работе с клиентом. О том, как это сделать на примере производства декораций, расскажем в этом материале.
На рынке визуального оформления есть два подхода к работе. В первом случае небольшие компании не занимаются самостоятельным производством декораций: они распределяют задачи на разных подрядчиков, а затем собирают детали в готовую конструкцию уже на месте монтажа. Такая модель выгодна исполнителю за счет экономии на ФОТ: большая часть сотрудников нанимается под конкретный проект. Но при такой системе может возникнуть множество проблем. Одна из самых распространенных – нарушение дедлайнов, связанное с тем, что у основного подрядчика нет возможности контролировать рабочие процессы в других организациях. Дополнительные негативные факторы – проблемы с логистикой и коммуникацией, а также с монтажом готового изделия на месте установки инсталляции – риск несовпадения деталей, созданных разными подрядчиками, достаточно велик.
Это одна из причин, по которой масштабные проекты для компаний, прибегающих к услугам субподрядчиков, зачастую оказываются недоступными – если клиенты, организовывающие event-мероприятие или свадьбу, готовы идти на компромиссы ради экономии, то крупные заказчики предъявляют совершенно другой уровень требований к качеству.
В свое время мы убедились в том, что для нас такой подход малоперспективен, поэтому решили пойти другим путем, организовав производство с полным циклом всех работ на одной площадке. Такая стратегия позволяет в 90% случаев отказаться от услуг сторонних подрядчиков, сократить расходы на логистику и минимизировать риски возникновения форс-мажора. Мы также активно вкладываемся в оптимизацию бизнес-процессов (у нас работает продуманная CRM-система и мобильное приложение для сотрудников) – все это позволяет контролировать сроки и качество, особенно при создании масштабных инсталляций для крупных заказчиков. Этот способ, безусловно, дороже, но куда надежнее и эффективнее в долгосрочной перспективе.
Чтобы оставаться конкурентоспособными и повышать уровень, необходимо не только набрать штат высококлассных профессионалов и контролировать качество работ, но и следить за технологическим развитием рынка, вкладываться в новые решения. Мы внимательно наблюдали за тем, как стремительно технологии меняют зарубежные подходы к изготовлению декораций, и четко осознавали, что для создания крупного производства с рациональным подходом к развитию нам необходима автоматизация технологических процессов.
В первую очередь, мы постарались оптимизировать как можно больше ручного труда, предоставив черновую работу станкам. Мы начали с приобретения специальных ЧПУ-станков для резки пенополистирола (из него изготавливают декорации). Ранее эту работу выполняли скульпторы-бутафоры, которые в сравнении с машиной тратили в три раза больше времени на тот же объем работ. Сейчас у нас работает пять модернизированных устройств, использование которых позволило увеличить скорость производства на 100-150%.
Также наши конструкции предполагают дополнительное армирование, чтобы выдержать различные нагрузки в зависимости от вида эксплуатации. Для этого мы как армируем материал изнутри металлокаркасом, так и наносим на поверхность антивандальное покрытие на основе полимеров. Раньше эта операция производилась вручную, но с введением специального оборудования, обрабатывающего защитное покрытие, скорость работы выросла на 300%. После застывания полимеры приобретают такую прочность, что с изделиями можно активно взаимодействовать: трогать, садиться или вставать на них.
На сегодняшний день наше высокотехнологичное производство расположено на общей площади 2500 кв. метров – в него входят столярный, сварочный, фрезеровочный, макетный, бутафорский и покрасочный цеха. Создание визуального оформления – сложный процесс, который включает в себя работу с очень большим спектром материалов. Помимо пенопласта, мы используем в производстве дерево, стекловолокно, пластик, металл и др. Кроме того, у нас есть отдел, специализирующийся на аддитивных технологиях в производстве (3D-печать изделий).
В общей сложности, закупка всего оборудования для автоматизации производства обошлась нам в сумму около 20 миллионов рублей.
Наши заказчики, как правило, делятся на две категории – те, кто полностью полагаются на опыт и мнение подрядчика, и те, кто предпочитают самостоятельно все контролировать. Когда клиенты приходят с уже готовой концепцией и даже дизайн-проектом, наша задача – изготовить соответствующие ТЗ декорации. В случае отсутствия у заказчика готовых решений мы предлагаем ему заполнить бриф, в котором указываются: планируемые зоны для оформления, размеры, ограничения по возможным материалам, сроки на реализацию, бюджет и особые пожелания по стилистике оформления. Чаще всего клиент уже знает, чего хочет, но не может в деталях описать идею. Наша задача – перенести мысли заказчика в материальную форму. Для этого креативные дизайнеры готовят презентацию с 5 мудбордами, из которых клиент выбирает наиболее подходящий для себя. На основании этого мудборда разрабатывается концепция оформления пространства.
Очень важно с самого начала согласовать с клиентом все детали, описанные в брифе, чтобы избежать несоответствия его ожиданий реальности. В сфере маркетинга это довольно распространенная проблема: по данным опроса компании Salesforce, более 50% заказчиков отмечают, что результаты работы подрядчика не соответствуют их ожиданиям. Случается, что предложенные клиентом решения (например, в контексте используемых материалов) выходят за рамки бюджета проекта, или концепция нереализуема на практике, так как не обеспечивает требования к безопасности конструкции. В этом случае мы предлагаем клиенту решения, которые не влияют на общую концепцию, но позволяют воплотить ее в жизнь в технологическом плане с небольшими компромиссами.
Пример из практики: для одного мероприятия мы готовили арт-объект в виде оленя высотой 6 метров. Клиент первоначально хотел поставить его копытами на пол, но мы убедили его, что это небезопасно. Арт-объект такого размера должен быть установлен на единый подиум с утяжелением, который зафиксирует каркасы каждой ноги и подиума воедино.
По данным исследования компании Lattice Engine, 42% клиентов не предоставляют достаточно информации исполнителю в рамках подготовки брифа и/или ТЗ. В конечном счете это приводит к недопониманию между подрядчиком и заказчиком и дальнейшим разногласиям в процессе производства. Особенно остро эта проблема стоит при работе с крупными клиентами, ведь в масштабные заказы закладывается большой бюджет – и потому исправлять возможные ошибки в несколько раз дороже. Чтобы минимизировать риск таких инцидентов, за годы практики мы выработали пул вопросов, на которые обязательно должен ответить заказчик. Вся дополнительная информация нужна нам для того, чтобы создать максимально соответствующее запросам клиента изделие – подчас важна любая мелочь. К примеру, еще на этапе заключения договоренностей четко прописывается, как будет монтироваться готовая конструкция – для этого необходимо уточнить информацию о месте установки: размеры дверных проемов, подъезды к зданию, точки подключения к электричеству и т.д. Таким образом можно избежать ситуации, в которой инсталляция не пройдет в дверь, или у места установки не будет доступа к розетке.
В нашей практике был случай, когда клиент только после серии уточняющих вопросов подтвердил, что будущая конструкция будет использоваться в помещении с бассейном. Заказчик не знал, что повышенная влажность могла испортить внешний вид изделия, если бы оно изначально разрабатывалось для сухого помещения. Благодаря тому, что требования к арт-объекту прояснились уже на этапе составления ТЗ, обе стороны избежали возможных финансовых потерь при производстве.
Обычно на этапе производства конструкции разногласий с клиентом почти не возникает – о всевозможных нюансах мы предупреждаем заранее и стараемся максимально полно предоставить информацию о будущем изделии. В процессе мы также направляем поэтапные фото- и видеоотчеты, что позволяет заказчику непрерывно контролировать качество работы. Иногда после окраски клиенту не нравится цвет, который он сам же и выбрал. Обычно это связано с тем, что в сравнении с готовым изделием образцы цветов совсем небольшого размера, и потому заказчику бывает трудно представить в голове готовую конструкцию в цветовом решении. В этом случае мы совместно с клиентом оперативно решаем, что делать дальше: оставлять заданный цвет или вносить изменения.
Мы также предварительно собираем декорации на самом производстве и взяли за правило обеспечивать на этой процедуре обязательное присутствие сотрудников, которые будут осуществлять работы на месте монтажа у заказчика. Так мы ограждаем себя и клиента от неприятных сюрпризов. Эта методика может быть применена практически на любом производстве, выпускающем изделия из нескольких частей, которые необходимо собирать в единое изделие непосредственно на месте установки.
Мы убеждены, что комплексный подход, основанный на сочетании автоматизации производства, применения инновационных технологий, оптимизации бизнес-процессов и анализа опыта взаимодействия с клиентами, является одним из ключевых факторов обеспечения качества, соблюдения сроков и минимизации риска возникновения разногласий. А это становится необходимой базой для привлечения крупных заказчиков и реализации масштабных проектов.
Источник