Как создать бизнес ресурс

Ресурсы бизнеса. Источники ресурсов бизнеса

Ресурсы бизнеса являются неотъемлемой экономической составляющей. Это необходимые средства для того, чтобы производить и реализовывать товары или услуги. Так какими же они бывают?

Общая информация

Поговорим про ресурсы развития бизнеса. Их можно представить в виде двух моделей. Первая включает в себя по отдельности все экономические ресурсы бизнеса. Таковыми считаются:

1. Сырьевые запасы.
2. Имущество.
3. Кадры.
4. Денежные средства.
5. Профессиональная компетенция.
6. Знания.
7. Инновации.
8. Информация.
9. Технологии.
10. Иные возможности и способы осуществлять коммерческую деятельность.

Во второй модели выделяются четыре основные группы:

1. Финансовая. Сюда относят ценные бумаги, наличные деньги, а также средства, размещенные на расчетных счетах.
2. Информационная. Это данные, файлы, документы и программное обеспечение.
3. Кадровая. Сюда входит персонал, а также всё, что имеет к нему отношение – организация, оптимизация, мотивация, контроль.
4. Материальная. В эту группу включают оборудование, материалы и сырье.

Об источниках замолвим слово

Прежде чем достичь определённой цели, мы должны обладать предпосылками, своеобразными элементами, которые могут быть составлены воедино и превращены в реальный результат. Для этого необходимо узнать, что собой являют источники ресурсов бизнеса. Условно они могут быть поделены на внутренние и внешние. Под первыми подразумеваются скрытые резервы, которые можно использовать, чтобы получить желаемый результат. Это и чистая прибыль, и резервы, и устойчивые пассивы, и много чего другого в таком же роде.

Под внешними источниками ресурсов понимают использование средств уставного капитала, государства, граждан, различных организаций и так далее. Необходимо отметить, что ресурсы бизнеса являются движущей коммерческой деятельности. И если правильно ими распоряжаться, то можно получить более эффективные результаты. Вы избежите таких проблем, как нерациональность использования имеющихся средств, высокие издержки, кризисные явления.

Всегда важно, чтобы ресурсы малого бизнеса, среднего или большого грамотно распределялись на предприятии. В случае недостаточной оптимизации в первую очередь пострадают прибыль, доход и конкурентные преимущества продвигаемого дела. Также наличие грамотно созданной системы управления помогает достигать запланированных целей благодаря обоснованному и сбалансированному распределению ресурсов. Необходимо позаботиться о том, чтобы все источники соответствовали стратегическим устремлениям оптимизации.

Практические особенности

Потребность в ресурсах безгранична. Но в реальности, увы, они всегда являются конечными. Это происходит в силу их природы добываемости, платности, созидаемости и исчерпаемости. Поэтому оптимальные действия с ограниченным потенциалом и рациональное использование полученных возможностей являются одними из ключевых условий успеха. Благодаря этому возникают такие особенности:

1. Привлечение ресурсов происходит на специализированных рынках (как пример можно привести рынки капитала и труда). При этом существует конкурентная борьба.
2. Ресурсы обладают такими свойствами, как взаимозаменяемость, комплексность, мобильность, комбинированность.
3. Стоимость зачастую определяется ценой того, что пришлось потратить, чтобы получить необходимую выгоду.
4. Также постоянно важно помнить о том, что функционирует закон убывающей отдачи ресурсов во временном промежутке.

И, несмотря на все вышеперечисленное, ресурсы являются востребованными, и никакая деятельность без них не представляется возможной. Благодаря им создаются ценностные предложения, которые выходят на рынок и позволяют получать прибыль. При этом использование каждого отдельного ресурса зависит от реализуемой бизнес-модели. Так, для научно-исследовательской программы наибольшую важность представляет человеческий капитал. Для крупных торговых сетей на первом месте стоят материальные ресурсы. Давайте же более детально рассмотрим группы второй модели.

Материальные ресурсы

К таким ресурсам относят производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства и другое имущество предприятия, сети дистрибуции и точки продаж. В качестве наиболее зависимых от этой группы можно повторно упомянуть крупные торговые сети. Они требуют больших капиталовложений для создания большого количества магазинов и соответствующей инфраструктуры. Нечто подобное можно привести и относительно тех организаций, что работают в сети интернет. Для примера возьмем всё тот же магазин. В данном случае для него большую важность играет наличие развитой сети хранения и доставки товара к клиенту.

Информационные ресурсы бизнеса

Сюда относится различная интеллектуальная собственность, такая как торговые марки, права (например, авторские), патенты, клиентские и партнерские базы данных. Они являются важными составляющими бизнес-моделей. Также большую роль играет различная внутренняя закрытая информация, которая должна оставаться недоступной для широкого круга лиц. Создавать этот вид ресурса нелегко. Но в случае успеха он приносит существенную прибыль. В качестве примера можно привести Sony и Nike. Для них созданные торговые марки являются ключом к успеху и широкомасштабной реализации продукции. Нечто подобное можно сказать и о Microsoft – они владеют программным обеспечением, которое создавалось и покупалось за десятилетия существования и функционирования компании.

Персонал

Этот ресурс нельзя игнорировать ни одному бизнесу. Но некоторые модели предусматривают наиболее тщательный отбор среди людей. Особенные требования можно часто увидеть со стороны наукоёмкого производства или творческого коллектива. И не удивительно, ведь в таких случаях успех во многом зависит от квалификации и умения каждого человека взаимодействовать со всем коллективом в общем и с каждым его членом в частности. Хотя в той же науке коммуникационные навыки маловажны по сравнению с талантом и умением решать широкий спектр различных сложных задач.

Финансовые ресурсы бизнеса

Практически невозможно встретить бизнес-модель, которая не требовала бы наличия финансовых ресурсов и/или гарантий. В их качестве могут выступать кредитные линии, денежные средства, а также банковские гарантии. Давайте рассмотрим последний вариант. Его использование популярно в сфере строительных работ. Так, крупные заказчики, как правило, требуют, чтобы подрядчиками было предоставлено финансовое обеспечение. И специфическая особенность бизнеса ведёт к тому, что самым оптимальным на этот случай считается именно банковская гарантия.

Источник

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Андрей Недолужко

Управляющий партнёр компании Experts2biz

Эксперт по проектированию архитектуры бизнес и ИТ-систем

Консультант по бизнес-процессам девелопмента и управления недвижимостью

Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:

1. Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект. », но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
2. В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
3. В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
4. Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «. нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ. ребята! Вы не туда смотрите.».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы. Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.

Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:

Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией

Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
• Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
• Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
• Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).

В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):

Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»

Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):

Группа процессов	Краткое описание содержания процессов	Входы	Выходы
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)	Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей; Подготовка наглядных отчётов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании.	Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании	Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией
Стратегическое управление	Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании; Стратегическое планирование; Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов; Измерение и анализ выполнения стратегических планов.	Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности	Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании.
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)	Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления; Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие; Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы).	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании	Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании	Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов; Авторизация и запуск проектов и программ компании; Мониторинг и контроль выполнения; Измерение и анализ выполнения проектов компании.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
Операционное управление	Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых); Мониторинг и контроль операционной деятельности; Измерение и анализ результатов операционной деятельности.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности

Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»

Резюме

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:

1. Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Источник