Как создать бирюзовую организацию

Как мы построили “бирюзовую” компанию

Алексей Денисов, руководитель компании OLS, анализирует форму организации «бирюзовой» компании на личном профессиональном примере и “без воды” рассказывает об инструментах, методах применения принципа “бирюзовости”: каково внутреннее устройство, система ролей, способ управления процессами и многое другое.

Мы, компания ОЛС, «бирюзовая» организация. Как мы это поняли? Так же, как и все реально работающие “бирюзовые” организации — прочитав книгу Фредерика Лалу “Открывая организации будущего” и сравнив написанное в ней с собой.

Кстати, по словам Йоса де Блока (основателя компании Buurtzorg), одного из героев книги Лалу, он тоже узнал, что они “бирюзовые”, именно из данной книги.

Я это к тому, что ни одна из действующих “бирюзовых” организаций не строилась ни под какими “бирюзовыми” флагами — компании просто использовали для себя наиболее эффективные системы устройства и методы управления. Можно назвать их “бирюзовыми”, а можно синими или белыми, суть не изменится: “бирюзовость” — это эффективная модель управления бизнесом, не более, но и не менее того. Да и многие, если не все, элементы этой модели давно всем известны и так или иначе используются многими компаниями.

Данная статья — это не еще один набор букв по модной теме. В этом нет смысла. В интернете и так просто бездна измышлений по “бирюзовой” тематике от вечных теоретиков, умных бизнес-тренеров, блогеров (прости, Господи) и просто болтунов. Данный материал — это живой пример того, как построить свою эффективную компанию.

Опыт практиков, которые сами разработали и успешно применили их на себе. Без “воды”. Материал дан на примере нашей организации, работающей в сфере информационных технологий, оказывающей проектные и сервисные услуги.

Штат 25 человек. Виды деятельности:

• Продажа программного обеспечения и сервисов;
• Разработка программного обеспечения;
• Проектные работы;
• Регулярные работы;
• Разовые работы;
• Сервисное обслуживание.

Принципы, которые использовались при построении компании:

• Чем проще, тем лучше;
• Понятная внутренняя и внешняя идея компании;
• Эффективность каждого сотрудника более 100 %;
• Минимум затрат на управление;
• Весь коллектив — единая команда;
• Высокая рентабельность бизнеса;
• Легкая масштабируемость модели.

Описываемая модель применима не только к ИТ-компаниям или компаниям, оказывающим различные услуги, при небольшом переосмыслении и адаптации ее принципы легко можно использовать на бизнесе любого вида.

Внутреннее устройство

• Нет департаментов, отделов, подразделений;
• Нет оргструктуры, должностей и штатного расписания;
• Нет начальников и руководителей (от слов “водить руками”);
• Нет должностных инструкций и регламентов;
• Нет дресс-кода, тайминга и прочей подобной мишуры;
• Нет планирования;
• Нет долгих собраний и совещаний.

• Есть внутренние направления деятельности;
• Есть роли со своими наборами обязанностей;
• Есть сотрудник с ролью “Директор”;
• Есть команда, где каждый знает, что и как делать;
• Есть человеческие отношения и ответственность перед клиентами и командой за свою работу;
• Есть четкое понимание, сколько чего должно быть, а строить планы вообще дело неблагодарное;
• Есть обсуждение конкретных вопросов по мере необходимости.

Теперь подробнее, по порядку.

В компании нет отделов или выделенных подразделений, вместо этого есть направления деятельности, по участию в которых делятся сотрудники. Фактически направлений всего два: “Продажи” и “Производство”. Но надо сказать, что и это достаточно условное разделение, потому что иногда сотрудники из направления “Продажи” участвуют в процессах направления “Производство”. Происходит это тогда, когда у сотрудника есть необходимость или желание взять себе дополнительную роль.

Система ролей

В компании у сотрудников нет должностей. Точнее, они есть, но только на визитках и в трудовой книжке. На визитках должности нужны, чтобы общаться с клиентами и партнерами. Вместо должностей используется разработанная нами система ролей.

Как это работает

Для каждой роли определен свой круг обязанностей. Все сотрудники, исходя из участия в направлении деятельности и собственных компетенций, имеют одну основную предопределенную роль и, как правило, несколько дополнительных. При этом при желании у каждого есть возможность корректировать свой собственный набор ролей: брать дополнительные или убирать существующие, при этом как временно, так и постоянно.

Например, сотрудник с основной ролью “Программист” на каком-либо проекте может взять себе дополнительную роль “Консультант” или “Аналитик”, а сотрудник с ролью “Продавец” при необходимости может выступать в роли “Руководителя проекта”. Единственное ограничение к дополнительным ролям: чтобы взять себе новую роль, нужно обладать соответствующими компетенциями как минимум наполовину. Почему не полностью? Мы считаем, что, если сотрудник хочет попробовать себя в чем-то новом — это отлично! И рядом всегда есть команда, готовая в любой момент поддержать и поделиться опытом, поэтому для начала и половины компетенций достаточно. Конечно, понятно, что новые роли себе можно брать, соотносясь с потребностями всей компании.

Зеленым отмечена основная роль сотрудника — “Программист”, белым — дополнительные роли.

Зачем так сделано

У такой гибкой системы организации работы очень большие “плюсы”. Прежде всего это обеспечивает более чем стопроцентную эффективность каждого сотрудника. Достигается это как раз через использование дополнительных ролей сотрудников. Например, в проекте по классической схеме необходимо участие специалистов с должностями: “Руководитель проекта”, “Аккаунт-менеджер”, “Аналитик”, “Программист” и “Консультант”. В нашем случае это будет не пять сотрудников, а, например, всего три. Работу по ролям “Руководитель проекта”, “Аккаунт-менеджер” и “Аналитик” закроет, например, сотрудник с основной ролью “Директор” (да, бывает и так, и это хорошо), а задачи по разработке и консультированию возьмут на себя сотрудники с основными ролями “Программист” и “Консультант”. При этом сотрудник с основной ролью “Программист”, участвующий в этом проекте, на параллельном проекте может работать в роли “Аналитик”. И так далее.

Или другой случай: нужно срочно провести обновление программы у клиента. Это задача для сотрудника с основной ролью “Сервис-инженер”. Но все сервис-инженеры в этот момент абсолютно заняты. В таком случае данная работа будет распределена на свободного специалиста, обладающего нужной дополнительной ролью. Также система ролей дает возможность для каждого сотрудника быстро попробовать для себя новую профессию. Быстро, потому что для этого не надо переходить в другой отдел или менять место работы. Таким образом решается проблема “выгорания” сотрудников. И каждый может заниматься тем, что ему нравится, и будет делать это хорошо и качественно — по принципу: “Хочешь сделать хорошо — сделай сам”.

Зеленым отмечена роль специалиста на Проекте 1 — “Программист”, оранжевым роль этого же специалиста на Проекте 2 — “Аналитик”.

Управление процессами

Как я уже сказал, в компании нет отделов или выделенных подразделений и, соответственно, нет руководителей среднего звена. Фактически в компании есть только один управляющий — это сотрудник с ролью “Директор”, зона ответственности которого определена обязанностями данной роли.

Зачем так сделано

Компания строилась с нуля, по мере развития и увеличения численности персонала встал традиционный вопрос о выделении руководителей отделов. В этот момент я подумал: вот есть отдел из пяти человек, как-то смешно назначать туда руководителя и неизбежно увеличивать затраты (руководитель же должен получать больше). Пять человек — для чего там руководить? Особенно с учетом того, что все и так сами знают, что и как делать.

По умолчанию считается, что руководитель любого отдела делает просто уйму полезной работы: распределяет задачи сотрудникам, контролирует выполнение, следит за развитием сотрудников, взаимодействует с руководителями других подразделений, строит планы, составляет отчетность, участвует во всяческих совещаниях, считает зарплату по подразделению и не только.

На самом деле, если внимательно присмотреться к вопросу, половину работы обычного руководителя легко берет на себя правильно настроенная информационная система компании. Вторую половину сотрудники не менее легко распределяют между собой в процессе взаимодействия друг с другом. Остается лишь малая часть: разбор и принятие решений в конфликтных ситуациях. Но это берет на себя сотрудник с ролью “Директор”.

Таким образом, руководители среднего звена становятся просто не нужны, а это позволяет получить серьезную экономию на их зарплатах, которые теперь не надо платить.

Как подумали — так и сделали. Для планирования, распределения работ и управления загрузкой сотрудников в корпоративной информационной системе было создано общее визуальное расписание рабочего времени. Работает механизм расписания следующим образом. От клиента поступает заявка на выполнение работ. Менеджер клиента заходит в расписание и находит свободную дату и время сотрудника, обладающего нужной квалификацией для решения задачи клиента, ставит туда заявку с указанием клиента, контактного лица, времени выполнения и подробным описанием задачи. Специалист также заходит в расписание и видит, что у него стоит заявка, в назначенное время приступает к выполнению задачи и по результатам работы заносит информацию в систему. Ответственный менеджер клиента сразу видит результат проделанной работы и связывается с клиентом на предмет оценки удовлетворенности. В случаях наличия пересечений в заявках или при плотной загрузке нужного специалиста эти вопросы решаются путем переговоров всех заинтересованных сторон, то есть менеджерами клиентов, специалистами, самими клиентами, и, как правило, всегда быстро находится решение, которое удовлетворяет всех участников.

Таким образом, планирование происходит само собой: сотрудники сами планируют работу друг друга.

Тут важно заметить, что при работе с клиентами у нас принят следующий порядок: с каждым из клиентов всегда работают минимум два сотрудника — от направления “Продажи” и от направления “Производство”. Получается, сотрудники сами контролируют качество работы друг друга: менеджер клиента всегда проследит, чтобы для его клиентов все было вовремя и хорошо, специалист производства не даст менеджеру ошибиться в снятии и оценке задачи клиента. Клиентам же это дает чувство уверенности и защищенности: в любом случае у него есть, кому высказаться или пожаловаться — и, как следствие, высокую степень удовлетворенности услугами и сотрудниками компании.

Принцип работы с клиентами — всегда минимум два специалиста.

Источник

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

1. «Бирюзовая» трансформация — постепенный процесс, который никогда не заканчивается

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда. Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

2. Самоуправление — это не анархия

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил. Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

3. Основной фокус — обучение и развитие персонала

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

• Умение слышать и допускать другие точки зрения.
• Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
• Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

4. Непросто искать новый персонал

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

5. Кажется, что проблем слишком много

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений. Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

Источник