Как составить антикризисный бизнес план

Журнал «Маркетинг Менеджмент»

Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет. Грядет новый мировой кризис, компании снова в панике.

Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас. Ниже приведены семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.

1. Сокращение издержек

Очевидно избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию офис меньшего размера или дальше от центра, чтобы сократить расходы на оплату аренды. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два — три месяца. И так далее.

Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.

Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно договориться с отелем и получить «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле. Важный момент: в стремлении сэкономить, старайтесь держать баланс, чтобы мероприятия оставалось презентабельным.

Пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10-15 %, а можно выпустить журнал в онлайн формате, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку.

Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.

2. Безопасность

Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного, а значит и выбрать нетрудно.

Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя — пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух — трех разных поставщиков.

Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.

Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.

Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникацией, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой. Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.

3. Клиенты

Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.

Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.

Если ваш рынок В2С, идите в любой магазин, торгующий вашим товаром, и поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале. Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.

Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум — раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему. Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.

4. Альянсы и Ценность

Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.

Особенно эффективные альянсы можно создавать с компаниями, у которых переменные издержки на клиента малы по сравнению с полными издержками.

Пример: Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го. Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов

Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.

5. Продукты и услуги

Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.

Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, — уведомляйте клиента и снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко снизятся.

В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.

Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько сумм, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.

Читайте также: Моя теплица бизнес план

6. Продажи

Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача — чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь — в десять раз лучше продавать.

Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.

Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.

Если все сокращают бюджеты на обучение, то вы организуйте своим продавцам пять дополнительных тренингов. Только помните, что мы уже договорились арендовать для тренингов не конференц-залы пятизвездного отеля, а учебные классы местной школы.

Если все поднимают оклады продавцам, чтобы удержать их, то вы посмотрите на структуру доходов продавцов иначе. Подумайте, не стоит ли уменьшить оклады, но увеличить комиссионные. В условиях падения спроса нужны скорее не те продавцы, которые умеют принимать входящие заказы и хорошо обслуживать, а те, которые умеют делать активные исходящие продажи.

Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего.

7. Надежда

Будьте оптимистичными, даже если для этого нет никаких поводов. В трудные времена людям нужна надежда. Когда нет уже ничего, остается только надежда. Давайте ее. Давайте ее своим сотрудникам, коллегам, клиентам. Пусть она будет бесплатным приложением к вашим товарам и услугам. Люди не любят покупать у мрачных типов, постоянно каркающих, что все плохо, особенно, если на самом деле все действительно плохо. В конце концов, мы же знаем, что экономика циклична, и что за любым кризисом рано или поздно будет подъем.

Источник

План разработки антикризисных программ

Многие компании, вступившие в полосу кризиса, привлекают внешнее управление для исправления ситуации. Однако эта стратегия не всегда дает положительный результат. Чтобы пережить кризис, нужно принимать не только защитные меры. Следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании. О преимуществах и недостатках разработки плана, а также о положениях, которые нужно включить в план, можно узнать из настоящей статьи.

Плюсы и минусы разработки антикризисных программ

Разработка плана антикризисных программ имеет целый ряд плюсов.

Во-первых, компания может контролировать ситуацию, отслеживать положительные и отрицательные результаты.

Во-вторых, компания может избежать вывода капитала и активов, увеличения расходов. К сожалению, при введении внешнего управления такие случаи имеют место. Например, в Постановлении ФАС Волго-Вятского округа от 07.11.2014 по делу № А82-6597/2011 суд признал неправомерными действия конкурсного управляющего, выразившиеся в привлечении специалистов для обеспечения своей деятельности и в превышении лимита расходов по оплате услуг привлеченных лиц.

Вопросу нарушений и причинения убытков внешними управляющими посвящено Информационное письмо Президиума ВАС РФ от 22.05.2012 № 150 «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с отстранением конкурсных управляющих». В данном письме разъяснено, что следует понимать под убытками, причиненными должнику, а также его кредиторам. Это любое уменьшение или утрата возможности увеличить конкурсную массу, которые произошли вследствие неправомерных действий (бездействия) конкурсного управляющего. Права должника и конкурсных кредиторов считаются нарушенными всякий раз при причинении убытков.

В-третьих, именно план антикризисных мер позволяет компании избежать введения процедуры банкротства. Например, если вовремя реструктуризировать задолженность с контрагентами, то можно избежать случаев подачи исковых заявлений в суд о признании компании банкротом. В соответствии со ст. 33 Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ (в ред. от 29.12.2014) «О несостоятельности (банкротстве)» заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом при наличии следующих обстоятельств:

требования к должнику — юридическому лицу составляют не менее 100 тыс. руб.;
требования к должнику-гражданину составляют не менее 10 тыс. руб.;
прошло более трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

В-четвертых, на основе антикризисного плана можно развить более перспективные направления бизнеса и избавиться от тех активов, которые приносят компании дополнительные расходы. Этот план позволяет реструктуризировать задолженность, снизить расходы.

Конечно, при разработке антикризисной программы стоит учитывать и минусы.

Во-первых, неправильно разработанная антикризисная программа может привести компанию к банкротству, продаже активов по цене ниже рыночной.

Во-вторых, даже очень хорошая программа требует грамотной реализации. Если в компании нет ответственных за реализацию разработанной программы, то она останется лишь на бумаге. Поэтому очень важно назначить людей, которые будут осуществлять данную программу, еженедельно готовить отчет о стадии реализации и необходимых корректировках программы.

В-третьих, при реализации программы антикризисных мероприятий важно быстро принимать решения. В качестве примера можно привести фирму, которая занималась распространением печатной продукции через киоски в г. Москве, вела рекламную деятельность. В июле 2014 г. компания узнала о планах Правительства Москвы убрать с улиц города киоски. Однако до января 2015 г. компанией не были предприняты какие-либо меры для того, чтобы найти новые рынки сбыта, развить рекламное направление, организовать продажи продукции через Интернет. В результате компании пришлось провести слияние и ликвидацию.

Таким образом, при реализации антикризисных программ важно учитывать, что часто мы не имеем возможности повлиять на ситуацию (на введение санкций, принятие решений правительством или ведомствами, изменение курса доллара или евро), но можем быстро отреагировать на нее.

Реструктуризация долгов

Многие предприниматели и руководители компаний занимают позицию, в соответствии с которой просто отказываются платить по кредитам и займам, погашать свои обязательства. В результате проблема не решается сама собой, а наоборот, ухудшается из-за начисления штрафов и пени. Кроме того, если компания вовремя не реструктуризирует кредиты в иностранной валюте, может столкнуться со значительным увеличением долга.

Пример 1

Компания «Сельхозтехника» взяла кредит в размере 100 000 долл. на развитие производства. Кредит был оформлен 03.12.2013 сроком на два года.

Курс доллара на 03.12.2013 составлял 33,1482 руб. за 1 долл. Соответственно, сумма долга была равна 3 314 820 руб.

На 20.12.2014 компания выплатила 30 000 долл. основного долга, оставшаяся часть — 70 000 долл. Курс доллара на 20.12.2014 равен 60,6825 руб. за 1 долл. Соответственно, компания должна будет выплатить еще 4 247 775 руб. основного долга.

Таким образом, сумма в рублях увеличилась по сравнению с той суммой, которую брала компания. Если пересчитать данный долг исходя из курса 33,1482 руб. за 1 долл., то компании осталось бы выплатить 2 320 374 руб.

Каким образом можно было повлиять на ситуацию? Следовало вовремя принять решение о переводе (реструктуризации) долга в рубли.

Если бы компания приняла решение о реструктуризации долга в рубли, например, 31.07.2014 по курсу 35,7271 руб. за 1 долл., то сумма 70 000 долл. по такому курсу составила бы 2 500 897 руб. Следовательно, потери компании были бы не значительны.

Для принятия решения о реструктуризации и переводе долга в другую валюту необходимо:

отслеживать экономическую ситуацию;
рассматривать прогнозы цен на нефть.

Если вовремя реструктуризировать долг не удалось, то это не освобождает от его уплаты. Поэтому необходимо рассмотреть иные способы реструктуризации. Например, можно увеличить срок кредитования по ранее выданному кредиту. Конечно, это не избавит от выплаты процентов по кредиту, однако подобная реструктуризация позволяет освободить средства для ведения текущей деятельности, а также на то, чтобы пережить кризисные явления. Реструктуризацию долгов используют даже крупные компании.

Пример 2

Внешэкономбанк реструктурирует долг концерна «Тракторные заводы» на 15 млрд руб. Если раньше все средства уходили на погашение кредитной задолженности, то теперь у завода появится оборотный капитал. Можно будет модернизировать производство, получать новые заказы и производить машины, востребованные сегодня с точки зрения импортозамещения.

Еще одним вариантом реструктуризации долга является введение платежных каникул. Данный режим предполагает отсрочку погашения части ежемесячного платежа на период от 1 до 12 месяцев с ежемесячной выплатой только начисленных процентов или половины процентов по кредиту как с возможностью одновременного увеличения срока кредитования на период платежных каникул, так и без увеличения срока кредитования.

Кроме того, можно изменить порядок погашения кредита. В рамках данного вида реструктуризации клиенту может быть предоставлен специальный режим обслуживания кредита: сначала производится выплата суммы просроченного основного долга, затем — суммы просроченных процентов и комиссий, далее — суммы начисленных штрафов и пеней.

Аналогичные меры могут быть приняты в отношении задолженности перед контрагентами. В данном случае можно:

увеличить сроки оплаты за товары и услуги;
брать товары исключительно на реализацию;
пересмотреть объемы приобретаемых товаров и услуг.

Для проработки плана реструктуризации нужно осуществить ряд шагов.

Шаг 1. Выявление задолженности перед банками и контрагентами.

Чтобы реструктуризировать задолженность, необходимо составить план (табл. 1).

Таблица 1. План реструктуризации задолженности

Контрагент

Общий размер задолженности

Остаток задолженности

Дата погашения

Шаги по реструктуризации задолженности

ООО «Банк Аккорд»

1. Перевод долга в рубли.

2. Предоставление платежных каникул

Невыполненные работы по договору строительных работ от 15.01.2014

1. Подписание дополнительного соглашения к договору и перенос приемки-сдачи строительных работ с 15.01.2015 на 01.07.2015

Индивидуальный предприниматель Петров А. К.

Непогашенный заем на сумму 600 000 руб. на 01.01.2015

1. Погашение займа товаром компании.

2. Предоставление предпринимателю строительных услуг, предоставляемых компанией.

3. Рассрочка платежа до 31.12.2016

Шаг 2. Обсуждение с кредиторами условий реструктуризации.

Многие кредиторы понимают, что легче реструктуризировать задолженность, чем подавать на банкротство компании, поскольку в соответствии с гражданским законодательством требования кредиторов удовлетворяются в последнюю очередь.

Шаг 3. Разработка дополнительного соглашения к договору.

Чтобы вести с кредиторами предметный разговор по вопросу реструктуризации долга, нужно проработать комплект соглашений о:

долгосрочной реструктуризации долга (их может быть несколько для разных групп кредиторов);
характере и способах мониторинга деятельности компании со стороны кредиторов;
дополнительных гарантиях и обеспечении;
дальнейшем взаимодействии кредиторов.

Содержание соглашения о реструктуризации долга четко не определено в законодательстве. Вместе с тем в Федеральном законе от 09.07.2002 № 83-ФЗ (в ред. от 21.07.2014) «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных товаропроизводителей» установлены следующие существенные условия соглашения о реструктуризации долга:

указание даты, на которую фиксируются долги;
указание размера долга перед каждым кредитором с указанием доли в общем объеме кредиторской задолженности;
указание условий и порядка реструктуризации долгов;
указание размера платы за отсроченную и (или) рассроченную задолженность;
указание графика платежей;
положение об обязательстве должника осуществлять платежи одновременно всем кредиторам пропорционально их доле в общем объеме кредиторской задолженности;
положение об обязательстве должника заключить договор с банком-агентом об открытии счета с особым режимом для проведения расчетов с кредиторами по указанному соглашению;
указание условий выхода кредиторов из указанного соглашения;
положение об ответственности должника за неисполнение указанного соглашения, в том числе частичное.

Шаг 4. Выполнение условий о реструктуризации.

Когда все бумаги подписаны, дело остается за малым. Нужно жестко исполнять согласованные графики платежей и реализовывать все заложенные в прогнозы меры по наращиванию денежных потоков:

повышать эффективность бизнеса;
улучшать управление ликвидностью;
сокращать затраты;
увеличивать продажи и др.

В противном случае кредиторы могут просто не поверить компании, отказать в дальнейших кредитах и займах.

Сокращение расходов

Важная составляющая плана антикризисных программ — мероприятия по сокращению расходов. Многие компании отказываются от перспективных проектов, бизнес-планов, которые требуют значительных вложений денежных средств. Особое внимание нужно уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек, которые возникают при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.

Следует сконцентрировать внимание на малобюджетных проектах и проектах, не требующих значительных расходов. Например, грузовые автомобили, состоящие на балансе, могут использоваться как автомобили для грузоперевозок, а легковые автомобили — для оказания услуг водителей небольшим компаниям. Персонал компании также может быть задействован для получения прибыли. Так, юристы и бухгалтеры могут оказывать аусорсинговые услуги малым предприятиям, IT-специалисты — разрабатывать сайты или программное обеспечение. Можно развивать смежные направления бизнеса. Например, различные клубы для детей могут предоставлять услуги «продленного дня» для школьников. Если говорить о кафе и ресторанах, то организации общественного питания могут предоставлять кейтеринговые услуги, обслуживать банкеты и различные мероприятия.

Необходимо сокращать непроизводственные расходы в виде:

пени, штрафов и иных санкций, перечисляемых в бюджет (в государственные внебюджетные фонды);
процентов, начисленных налогоплательщиком-заемщиком кредитору сверх сумм, признаваемых расходами;
средств, перечисляемых профсоюзным организациям;
сумм материальной помощи работникам;
надбавок к пенсиям, единовременных пособий уходящим на пенсию ветеранам труда;
доходов (дивидендов, процентов) по акциям или вкладам трудового коллектива организации;
сумм вознаграждений и иных выплат, осуществляемых членам совета директоров.

Кроме того, можно сократить расходы на оплату дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков (сверх предусмотренных действующим законодательством), в том числе женщинам, воспитывающим детей, а также расходы на оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования.

Другими словами, следует сокращать все расходы, которые не относятся на себестоимость и не учитываются для целей исчисления налога на прибыль.

Пример плана снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, представлен в табл. 2.

Таблица 2. План снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, руб.

Расходы

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Надбавки к пенсии

Итого

2 154 500

1 630 000

1 070 000

Можно также пересмотреть расходные договоры на предмет экономии затрат. Приведем пример пересмотра контрактов.

Пример 3

Компания «Техникс» имеет на балансе оборудование стоимостью 30 000 000 руб. В случае поломки оборудования она приглашает инженерную компанию на аутсорсинге, работающую в рамках годового контракта на сумму 1 200 000 руб. Один час работы инженера стоит 4000 руб.

В 2014 г. компания «Техникс» воспользовалась услугами аутсорсинговой организации по актам приемки-передачи в количестве 150 ч. Стоимость запчастей составила 200 000 руб. Расходы компании по разовым услугам составили 800 000 руб. (150 ч x 4000 руб. + 200 000 руб.).

В 2015 г. компания решила перейти на разовое обслуживание, ожидаемая экономия — 400 000 руб.

В связи с кризисом можно обратиться к контрагентам с предложением о предоставлении скидок для постоянных клиентов, льготных условий продаж или рассрочки платежа. Для этого необходимо составить соответствующий план (табл. 3).

Таблица 3. План снижения расходов

Контрагент

Номер и дата договора

Предмет договора

Сумма по договору в год, руб.

Предложение о снижении расходов

Ожидаемый эффект, руб.

Примечание

Индивидуальный предприниматель Алексейченко А. В.

Договор № 33457 от 01.01.2012

Предоставление скидки в размере 5 %

Подписано дополнительное соглашение от 15.01.2015 о предоставлении скидки 5 %

Договор № 5986 от 01.06.2013

Поставка обедов для сотрудников

Сокращение меню и предоставление обедов только офисным сотрудникам, сокращение расходов на 50 %

Подписано дополнительное соглашение от 18.01.2015 о снижении размера заказов

Договор № 89/05р от 01.04.2014

Приобретение топливных карт

Установление разъездного характера работы сотрудников, сокращение расходов на автотранспорт на 20 %

Подписано дополнительное соглашение от 20.01.2015

Итого экономия

7 735 000

Необходимо контролировать осуществляемую в компании закупочную деятельность. С одной стороны, нельзя ограничить структурные подразделения в приобретении основных средств, канцелярских товаров и пр. Однако контролировать запасы и основные средства нужно как можно жестче. Многие компании устанавливают централизованный порядок согласования сделок, заранее планируют приобретение основных средств, сокращают расходы на покупку оборудования и материалов.

Для снижения расходов целесообразно задействовать все структурные подразделения. Дело в том, что каждое подразделение лучше знает, на чем можно сэкономить. Во время кризиса нужно внедрять программы экономии электроэнергии, переходить на экономичное водопотребление и освещение, снижать затраты на телекоммуникацию (например, установить более жесткие лимиты на использование мобильной связи, ввести контроль международных переговоров).

Еще один способ снижения расходов — законсервировать объекты основных средств, которые компания фактически не использует в своей деятельности. Консервация представляет собой комплекс мероприятий, призванный обеспечить сохранность и исправность основного средства в период его простоя.

Пример 4

В декабре 2014 г. организация приобрела основное средство стоимостью свыше 40 000 руб. для изготовления продукции и ввела его в эксплуатацию. Однако из-за переноса сроков производства оборудование переведено на консервацию на один год (до 30.12.2015).

К плюсам консервации относится возможность снижения затрат на эксплуатацию оборудования и основных средств, которые фактически находятся в простое. Кроме того, компания может учесть расходы, связанные с консервацией:

на консервацию — на дату утверждения руководителем организации акта о консервации;
на содержание законсервированных основных средств (включая ремонт и охрану) — на последнее число месяца, в котором эти затраты понесены;
на расконсервацию — на дату утверждения руководителем организации акта о расконсервации основных средств.

Следует отметить, что консервация имеет и минусы. В период консервации стоимость основных средств не исключается из базы по налогу на имущество (независимо от того, как исчисляется налог — исходя из кадастровой или балансовой стоимости) (п. 1 ст. 374, пп. 1, 2 ст. 375 НК РФ).

Таким образом, в целях снижения расходов целесообразно использовать следующий алгоритм:

Шаг 1. Отказ от дорогостоящих проектов. Отказ от таких проектов позволит, с одной стороны, сэкономить денежные средства, с другой — обратить внимание на более дешевые проекты. Ведь не всегда дешевый проект ассоциируется с понятием плохого проекта, не способного принести компании прибыль.

Шаг 2. Снижение расходов, не относящихся на себестоимость. Необходимо максимально сократить такие расходы в связи с кризисными явлениями. Они не только отрицательно отражаются на положении компании, но и особенно тщательно проверяются налоговыми органами.

Шаг 3. Управление закупочной деятельностью. Усиление управления закупочной деятельностью позволяет избежать злоупотреблений в данном направлении работы компании, краж, увеличения закупочных цен.

Шаг 4. Составление плана снижения расходов. Снизить расходы только желанием и приказом руководителя нельзя. Вопрос снижения расходов должен рассматриваться каждым сотрудником компании.

Шаг 5. Консервация основных средств.

Увеличение продаж

Для многих компаний кризис является губительным. Например, летом 2014 г. кризисные явления затронули туриндустрию, в результате немало туристических компаний объявили себя банкротами. Однако есть компании, которые в кризис не только удачно справляются с трудностями, но и увеличивают продажи.

Для целого ряда отраслей кризис не является препятствием для развития бизнеса:

пищевая отрасль. Эта отрасль всегда была и будет востребованной населением. Покупатели всегда приобретают торты для особых случаев, шоколад для детей и т. п. В любое время пользуются популярностью предприятия быстрого питания, позволяющие перекусить на ходу;
ремонт техники и автомобилей. В кризис многие экономят на приобретении нового оборудования, основных средств, поэтому востребованным является техническое обслуживание автомобилей, оборудования;
получение кредитов и услуги финансовых аналитиков. К сожалению, не все компании, предприниматели и физические лица имеют хорошую кредитную историю, поэтому услуги организаций, которые помогают в получении кредитов, во время кризиса только набирают обороты;
«зеленый» бизнес. В Европе, а следом и в России получил развитие экологически чистый бизнес. Например, энергетические компании, производители экологически чистых продуктов, а также компании, специализирующиеся на утилизации отходов, имеют постоянных клиентов и только развивают круг почитателей;
уход за престарелыми и детьми. Для многих актуальны услуги сиделок, нянь, развивающие центры;
косметический бизнес. Женщины хотят быть привлекательными и ухоженными, несмотря ни на какие кризисы. Кроме того, покупка таких мелочей, как помада или духи, поднимает настроение и является своего рода антидепрессантом;
интернет-услуги. Интернет вошел в жизнь почти половины населения земного шара, и его роль только усиливается. Многие приобретают товары, кто-то специализируется на дистанционной торговле, сайтах распродаж;
медицинские услуги. В связи с сокращением государственных расходов на медицину актуальны платные медицинские услуги;
образовательные услуги. Несмотря на кризис, образование детей является приоритетом для родителей;
бизнес по франшизе. Существует масса предложений по покупке франшизы кризисоустойчивого бизнеса, который можно начать в домашних условиях. Начинать бизнес по франшизе намного безопаснее, работать под крылом крупного и известного бренда намного проще.

Если компания не ведет бизнес в названных отраслях, то можно привлечь клиентов с помощью различного рода программ. Так, многие компании разрабатывают маркетинговую политику, в которой устанавливают четкие правила игры для покупателей. Например, оптовым покупателям снижают цены за объемы закупок, для постоянных покупателей разрабатывают программы накопительных скидок и т. д.

Пример 5

Для привлечения оптовых покупателей компания использует два варианта скидок:

вариант 1: скидка предоставляется покупателям, которые с начала года приобрели товаров на сумму более 300 000 руб., и распространяется на все последующие покупки. Размер скидки — 10 %.
Право на скидку утрачивается, если в течение следующего календарного года клиент не совершит ни одной покупки;
вариант 2: если клиент в течение следующего календарного года приобретает товар на общую сумму 80 000 руб., то при каждой последующей покупке он имеет право на скидку в размере 10 %. Когда объем закупок за год превысит 100 000 руб., размер скидки увеличится до 15 %.
Если покупатель в течение одного календарного года не совершает ни одной покупки, то право на скидку пропадает.

Постоянным клиентам могут предоставляться дополнительные преференции. Целесообразно, чтобы клиент сам выбрал те опции, которые для него наиболее оптимальны. Такими предложениями могут быть:

купон на скидку;
предложение по бесплатной доставке;
бесплатное повышение уровня сервиса при следующем заказе (экспресс-доставка по цене обычной).

Для некоторых постоянных клиентов не так важен товар, как сопутствующие услуги. Например, многие физические и юридические лица не имеют времени на закупки или не могут сделать их самостоятельно. Именно для них очень важна доставка товара. И если компания предлагает дополнительную недорогую опцию, это может быть интересно постоянным покупателям, поскольку экономит их время.

Для ряда товаров важна техническая поддержка. Предположим, покупатель приобрел технически сложный товар, и через какое-то время случилась поломка по вине производителя. Если покупатель не найдет, где можно его отремонтировать, то в следующий раз он просто не будет приобретать товары данного производителя.

Кроме того, важно проявить заботу о клиенте, у которого появились проблемы с товаром. В качестве примера можно привести компанию Logitech, выпускающую bluetooth-мышки с адаптером. Один из покупателей просто потерял такой адаптер и направил на официальный сайт компании письмо с вопросом о том, где можно купить такой же. Он ждал ответ на вопрос, а Logitech прислала ему новый адаптер. Понятно, что такой благодарный клиент будет рекомендовать компанию своим коллегам и друзьям, которые могут стать постоянными покупателями ее товаров.

Таким образом, для увеличения продаж необходимо использовать следующий алгоритм:

Шаг 1. Установление перспективы развития отрасли в целом.

Компания должна четко установить перспективы развития отрасли. Можно развивать те направления деятельности, которые будут пользоваться повышенным спросом именно в связи с кризисом (например, производители оборудования могут расширять сервисное и техническое обслуживание).

Шаг 2. Предложение перспективных вариантов для клиента.

Перспективные варианты обслуживания, скидки и особые программы всегда привлекают клиентов. Если, например, салон красоты предоставляет скидку 15 % постоянным клиентам с номером телефона, то даже случайный клиент, оставивший в салоне карточку с номером своего телефона, может стать постоянным клиентом. И если другие салоны будут терять клиентов, жалуясь на кризис, то салон, который развивает дополнительные услуги, будет всегда впереди.

Шаг 3. Постоянное совершенствование маркетинговой политики. Это залог для совершенствования продаж в целом.

В заключение отметим, что в разработке плана антикризисных программ должны участвовать руководители и все сотрудники компании. Пережить кризис можно, сплотив общие усилия.

Источник