Как распределять доходы от своего бизнеса

Как правильно делить деньги компании

Главное — заранее договориться, как делить прибыль и что делать, если всё пойдет не по плану.

Еще о деньгах и партнерах:

Для каждого направления в работе нужен главный

Размер доли обычно определяют по вкладу партнера: чем больше денег, времени или знаний и опыта вкладывает, тем больше доля. Но один партнер может работать по два часа в неделю и приносить 80% прибыли, а второй — круглосуточно и плодить убытки. Поэтому распределение долей — это всегда смесь объективных и субъективных оценок.

Когда партнеры договариваются о долях, оба пытаются себя немного продать, поэтому прибыль в итоге распределяют и эмоционально, и рационально. Хотя в целом партнеры всегда понимают, кто что собой представляет.

Но как бы ни распределяли доли, по каждому направлению должен быть главный.

Василий компетентен в айти-сфере, а я в продажах. Мы с ним объединяемся, чтобы запустить бизнес. Он отвечает за техническую часть, а я занимаюсь продажами, коммуникацией и связями со СМИ.

В обоих направлениях мы советуемся друг с другом, но окончательное решение принимает главный.

На старте нового бизнеса может быть непонятно, кто что будет делать в реальности. Например, мы пока с партнером не знаем, пойдет ли бизнес или будет несколько разовых заказов. Поэтому решаем так: я как продавец получаю комиссию за привлечение клиентов, а потом, когда станет понятен потенциал проекта, откроем компанию и договоримся о долях.

Другая история, если партнеры друг друга хорошо знают и уже работали вместе. Так у меня происходит с партнером из Джефрис-кофе: если мы сейчас запустим чайный проект, сразу договоримся о долях, потому что давно знаем друг друга.

Если партнеры равноправны, будут проблемы

Когда партнеров двое, у одного всё равно должно быть решающее количество голосов, например 51% на 49%. Когда партнеров трое, варианты такие:

• у более опытного партнера доля 51%, у остальных — по 24,5%;
• у одного 40%, у двоих — по 30%, если все партнеры сильные.

Если два партнера равноправны в решении каких-то вопросов, могут быть проблемы. Так у нас было в Джефрис-кофе: никто не был главным по дизайну, поэтому иногда решения принимали месяцами. Из-за этого тормозились процессы, а сотрудники злились и не понимали, кого слушать: «Марк сказал сделать так, а Алексей — по-другому. Поэтому я сделаю, как выгодно мне, а потом свалю на другого начальника».

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

В распределении ответственности главное — не топтать чужую поляну. Если договорились, что ты отвечаешь за продажи и маркетинг, а партнер — за финансы, тогда нужно доверять ему и не лезть в его зону ответственности. Иначе будет конфликт, ведь ты покажешь партнеру, что доверия нет и тебя не устраивает его скорость работы, эффективность.

Чтобы не тратить время и энергию на бесконечные обсуждения, нужно по каждому направлению выбрать ответственного. По моему опыту, оптимально, когда есть главные в трех направлениях:

• операционные процессы. Партнер отвечает за работу с сотрудниками и поставщиками, бухгалтерию, налоги, закупку расходников;
• продуктовое направление. Партнер занимается продуктом, берет на себя всё: от рецепта кофе до дизайна вывески кофейни;
• продажи. Партнер отвечает за маркетинг и рекламу, акции, ценовую политику.

Поиск партнера — непростая задача. Сейчас я ищу партнера для финансового проекта, поговорил с пятнадцатью потенциальными, но так и не нашел. Чтобы узнать партнера, я предлагаю вместе сделать небольшую задачу, например презентацию. На маленьком проекте видно, как человек работает: исчезает ли, начинают ли всплывать проблемы, болезни, умеет ли он ставить сроки и соблюдать их.

Какую часть прибыли вкладывать в развитие

В крупных компаниях обычно есть дивидендная политика, например, 50% прибыли вкладываем в развитие — новое оборудование, обучение сотрудников, маркетинговые исследования, — а 50% выплачиваем в виде дивидендов.

На старте бизнеса прибыль чаще распределяют интуитивно. Допустим, в ноябре на счету компании после оплаты всех расходов остался миллион рублей, но учредители понимают, что в декабре нужно 800 000 рублей вложить в рекламу, поэтому делят только 200 000 рублей. А уже по итогам новой рекламной кампании распределяют остальное.

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

Если забирать всю прибыль, например 100 000 рублей, компания не будет расти, а если вкладывать обратно, через пять лет компания будет приносить уже, например, 500 000 рублей. Забирая всё из компании, ты на все свои потребности будешь зарабатывать десять лет, а если продолжаешь инвестировать, все потребности закроешь лет через пять.

Чтобы компания росла, нужно понять, что прокачивать, чтобы стать сильнее. Для этого можно представить свой бизнес как героя компьютерной игры. Конкретного персонажа у нас нет, это аллегория. Но у каждой компании может быть такой персонаж, как в компьютерной игре. Обычно у персонажей есть набор характеристик — «сила», «выносливость», «здоровье», — так и у компании, например «маркетинг», «продажи», «удержание клиентов». Главное — придумать параметры, которые можно измерить, и следить за динамикой.

Даже если у компании есть долги, всё равно нужно вкладываться в развитие: на рекламу, оборудование, обучение сотрудников. Это позволит расти и зарабатывать больше, а значит, быстрее расплатиться по долгам.

Артём Темиров, совладелец Кооператива Черный

Вначале мы были кооперативом с пятью основателями. Мы сразу договорились, что у нас будут равные доходы, ответственность и вклад в работу. Тогда же решили: если совсем будет плохо, все долги поделим поровну.

За первые полтора года ничего, кроме долгов, не заработали. Трое участников решили покинуть проект, а я и один из партнеров — продолжать вдвоем, поэтому долг по первоначальному займу мы разделили на пятерых партнеров, а текущие долги перед поставщиками — на двоих.

Мы остались вдвоем и взяли большую сумму в долг. На эти деньги открыли кофейный угол на Покровке, внутри пивного бара, это была наша первая стационарная точка. С третьего месяца начали зарабатывать немного денег, из них платили минимальный платеж по долгу, а всю остальную прибыль вкладывали обратно в бизнес: покупали оборудование, нанимали и учили сотрудников.

Прошло четыре года, из кофейного угла мы выросли в 100 квадратных метров, а команда — с двух до восемнадцати человек, но по-прежнему всю прибыль мы вкладываем обратно. Решили, что пока не расплатимся со всеми долгами, прибыль распределять не будем, и сейчас так выстраиваем финансовый план, чтобы закрыть долги за этот год.

Что делать, когда прибыли нет

Делить деньги, когда они есть, несложно. Проблемы начинаются, когда прибыли нет, а есть убытки. Это приводит к конфликтам, поэтому нужно заранее договориться, что будете делать при худшем сценарии.

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

У нас случались форс-мажоры. Один из счетов компании был в Мастербанке, у которого в в 2014 году отозвали лицензию, на том счету осталось ноль рублей вместо 4,5 миллиона. В первую очередь мы заплатили налоги, потому что иначе у нас могли заблокировать другой счет, во вторую очередь — зарплаты сотрудникам, потому что без людей бизнес не работает.

Если это айти-бизнес, оплачиваем хостинг, интернет, телефон. Со всеми, с кем можно договориться об отсрочке, договариваемся об отсрочке. Так честно и говорим: у нашего банка отозвали лицензию, без отсрочки мы не выживем. Это самое важное, потому что рекламу, оптимизацию производства, обучение можно остановить.

Если случился кассовый разрыв, всё зависит от стратегии. С плановым разрывом продумывают, как его закрывать. Например, Додо-пицца привлекала инвесторов через продажу доли, чтобы создать свою айти-систему.

С внеплановым разрывом нужно смотреть, на что уходят деньги. Скорее всего, на слишком роскошный офис и дорогие смузи, тогда нужно очнуться, умыться и ужаться в расходах. Например, отказываться от офиса и переходить на удаленку.

Бывает, что бизнес не так просто закрыть. Нужно выплатить зарплаты и долги по поставкам, а иногда в договоре аренды есть условие: нельзя закрываться минимум полгода. Поэтому на старте нужно обсуждать худшие варианты развития событий.

В конце 2014 года Джефрис-кофе был на грани банкротства. У нас были деньги, но на все расходы их не хватало, и надо было решить, что делать: платить по счетам или вложить деньги в маркетинг. Мы решили, что рискнем и потратим всё на рекламу.

На месяц нам удалось оттянуть платежи по аренде и поставкам, в то же время в помещении нужен был ремонт, но мы его отложили. Реклама сработала, и мы погасили долги.

Через несколько лет мы снова оказались в такой ситуации, но решили взять кредит, потому что были уверены в жизнеспособности бизнес-модели.

Источник

Деньги «на себя» и на бизнес: как научиться разделять финансы

Как разделить личные деньги и деньги бизнеса

Многим предпринимателям знакома стрессовая ситуация, когда денег на ведения бизнеса или на удовлетворение личных потребностей не хватает, особенно если бизнес только начинает развиваться. Для поднятия бизнеса приходится брать неприкосновенный запас из собственных резервов или, наоборот, изымать средства из оборота для собственных нужд.

Чтобы оставить в прошлом постоянные переливания и связанные с ними стрессы, нужно научиться правильно отделять личные финансы от денег бизнеса. Об этом говорит и Роман Титов, руководитель «Дельта Капитал», считающий, что для небольшого предпринимателя объединение в одном кошельке собственных денег и финансов организации – естественно. Однако на определенном этапе от этой привычки приходится отказываться, как и от многих других «смешений»: прав и обязанностей, личных отношений и отношений в иерархии и пр.

Предприниматель, который не способен «разделять», не может «властвовать» и остается на низшей ступени бизнес-сообщества.

Что сделать для разделения

Даже бизнесмен, осознанно пришедший к мысли о необходимости разделить личные деньги и деньги бизнеса, сначала испытывает трудности, в первую очередь психологические. Но. Решившись на разделение бюджета, следует помнить, что конечным итогом предпринимаемых усилий станет исчезновение трудностей, связанных с постоянным переливанием денег из бизнеса в личный бюджет и обратно.

По словам Алексея Батылина, основателя и генерального директора компании Activity Group, разделить деньги бизнеса и личные финансы для предпринимателя крайне сложно. В частности, на уровне собственного сознания. Но если этого не делать, рано или поздно такая “общая бухгалтерия” обернется серьезными проблемами.

Итак, первое, что необходимо сделать бизнесмену – это начать соблюдать некоторые правила:

1. Изымайте процент от дохода компании

Чтобы разделить личные деньги и деньги бизнеса постоянно изымайте определенный процент дохода фирмы. Бизнес всегда будет требовать вливания денежных средств, необходимых для развития, особенно если предприятие основано недавно. Однако стоит помнить, что первоочередная цель создания любого частного предприятия – получение прибыли его создателем.

Совершать изъятие следует осмотрительно. По словам Натальи Хот консультанта по финансовой безопасности, налогам и оптимизации, бухгалтера, идеальный вариант разделения личного и того, что в бизнесе — выплата зарплаты и дивидендов от деятельности компании. При этом следует помнить о словах Юлии Солодяшкиной, финансового коучера, предупреждающей, что никогда нельзя изымать из бизнеса без сильной необходимости сумму, большую чем размер вашей чистой прибыли. И не трогайте поступившие авансы! Перекладывать деньги из «отсека бизнеса» в «отсек личные финансы» лучше не хаотично, а периодически (например, раз в месяц или квартал).

2. Откажитесь от вливания собственных средств в бизнес

Старайтесь минимизировать вливание собственных денежных средств в предпринимательство. В идеале – совсем откажитесь от вложений, особенно если бизнес уже раскручен. Идеальным вариантом является привлечение финансов сторонних инвесторов, за счет которых и будет производиться развитие фирмы.

Но при этом стоит помнить слова Татьяны Ходанович, управляющего директор Pharmedu, что все зависит от того какие у вас договорённости с инвесторами, если таковые имеются. В большинстве своём личные деньги в стартапе появляются после прохождения точки безубыточности. Собственник на этапе становления непрерывно вкладывает дополнительные средства, свои или инвестиционные.

3. Изучите финансовый менеджмент

Чтобы эффективно и по правилам разделять личные деньги и деньги бизнеса изучите финансовый менеджмент, позволяющий понять теорию экономии и обрести способность управления деньгами. Необходимость постижения данной науки подчеркивает руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom Максим Сундалов, утверждающий, что существует четкое разграничение, где финансы компании, а где мои личные деньги. Это все обычный финансовый менеджмент, который не позволяет смешивать деловое и личное.

4. Сохраняйте дисциплину

Личные деньги и деньги бизнеса требуют организованности. Именно поэтому вы должны ввести строгую дисциплину для сотрудников фирмы и сами придерживайтесь установленных правил. Так делают многие успешные предприниматели, например, Павел Спичаков, управляющий партнёр компаний «КИТ» и «Бергус», который утверждает, что в компании обязательно должен быть бюджет минимум на три месяца. И все обязаны его придерживаться. И сам руководитель прежде всего. Я лично как наёмный сотрудник получаю зарплату так же, как другие сотрудники моих компаний, два раза в месяц, и никогда не могу попросить ничего лишнего. Я так же отчитываюсь за бензин для служебных поездок, за командировки, как и другие сотрудники, сдаю в бухгалтерию все чеки и билеты.

Другой известный человек, Дмитрий Кибкало — основатель международной сети настольных игр «Мосигра», придерживается того же мнения, рассказывая, что если хочешь, чтобы сотрудники не смешивали личное с общественным, начать надо с себя. И быть предельным педантом в этих вопросах. Я скрупулезно записываю все траты, которые я делаю как глава компании, в том числе самые незначительные. Могу «защитить» каждую копейку, на что конкретно она потрачена.

Бизнесменам, решившим отделить личные финансы от денег бизнеса, следует завести привычку составлять две отдельные сметы: для контроля личных расходов и деловую. Об этом говорит и Кирилл Маматов, основатель компании first-hr.ru, считающий, что необходимо изначально выстроить два бюджета доходов и расходов.

Один личный, для понимания, сколько же денег нам необходимо под все наши «хотелки». Подчеркну, что бюджет ДОХОДОВ и расходов, а то многие наоборот делают — так не надо. Второй бюджет мы выстраиваем под компанию, куда в расходную часть вставляем свои деньги, которая компания, нами основанная, будет нам выплачивать.

Также стоит последовать совету основателя компании “Русская Америка”, инициатора проекта “Второй паспорт” Юрия Моша, и чтобы не было искушений, сделать отдельные счета для бизнеса и личных финансов. Оплату клиентов получаю на бизнес-карту, с нее же плачу налоги и зарплату сотрудникам, оплачивают другие расходы. И с нее же плачу себе «зарплату» на личную карту.

Личный финансовый план

Специальным инструментом контроля личных денежных поступлений и оттоков является специальная смета. В ней учитываются потребности предпринимателя. Выступающие в качестве расходов, а также текущие финансовые возможности, расчет которых осуществляется на основании доходов, получаемых лично бизнесменом, а не его компанией. В последний пункт обычно входит заработная плата руководителя, а также дивиденды, получаемые от принадлежащей лицу доли фирмы.

Формирование личного плана состоит из нескольких этапов:

1. Постановка целей , их разбиение по категориям ценности и срокам.
2. Анализ текущих доходов. Из получившейся цифры следует вычесть размер ежемесячного содержания, то есть деньги, которые уходят независимо от выполнения поставленных задач.
3. Анализ имеющихся личных активов, то есть той «подушки безопасности» из которой можно извлечь деньги в чрезвычайной ситуации. Следует также рассчитать вероятность возникновения рисков.
4. Прогнозирование денежного потока. На данном этапе рассчитывается как возможность увеличения, так и вероятность уменьшения.

Проведенный анализ позволит составить четкую картину имеющихся доходов, а также выяснить, на что в данный момент требуются средства.

Бизнес-план

При составлении плана деятельности и развития компании следует придерживаться четких стандартов. Так, в документе в обязательном порядке учитывается:

• Кредитная нагрузка на предприятие;
• Общая рентабельность;
• Ежемесячный денежный поток;
• Формирование «неприкосновенного запаса», который изымается в случае финансового кризиса или при необходимости выплаты штрафов или взысканий.

По составленным документам можно постоянно отслеживать ситуацию. Однако их следует регулярно актуализировать, заменяя устаревшие сведения на новые факты.

Источник