Как придумать бизнес систему

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Андрей Недолужко

Управляющий партнёр компании Experts2biz

Эксперт по проектированию архитектуры бизнес и ИТ-систем

Консультант по бизнес-процессам девелопмента и управления недвижимостью

Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:

1. Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект. », но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
2. В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
3. В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
4. Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «. нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ. ребята! Вы не туда смотрите.».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы. Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.

Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:

Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией

Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
• Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
• Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
• Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).

В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):

Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»

Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):

Группа процессов	Краткое описание содержания процессов	Входы	Выходы
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)	Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей; Подготовка наглядных отчётов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании.	Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании	Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией
Стратегическое управление	Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании; Стратегическое планирование; Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов; Измерение и анализ выполнения стратегических планов.	Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности	Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании.
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)	Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления; Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие; Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы).	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании	Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании	Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов; Авторизация и запуск проектов и программ компании; Мониторинг и контроль выполнения; Измерение и анализ выполнения проектов компании.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
Операционное управление	Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых); Мониторинг и контроль операционной деятельности; Измерение и анализ результатов операционной деятельности.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности

Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»

Резюме

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:

1. Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Источник

Как просто создать Систему управления бизнесом

Сегодня смотрела очередной вебинар на тему построения Системы управления бизнесом. Я просто поражаюсь, сколько каши в головах спикеров, зачем все так усложнять. Вместо простой четкой картинки на выходе у слушателей формируется ощущение сложности и непонятности, потому что спикер все собрал в одну кучу, а не разложил по полочкам. То ли это намеренно делается, чтобы покупали его курсы, то ли так спикер мыслит на самом деле.. Но это меня подтолкнуло к тому, чтобы еще раз на пальцах объяснить, как просто можно построить Систему управления своим бизнесом.

Я уже записывала целую серию видео-роликов по системному развитию бизнеса по технологии «Спираль». В этой статье я все это подитожу, чтобы у вас после его просмотра появилось точное понимание, ЧТО нужно делать и в какой последовательности для построение своей бизнес-системы.

Итак, в любом бизнесе есть два ключевых бизнес-процесса: производственный, отвечающий непосредственно за формирование прибыли (добавленной ценности), и управленческий, отвечающий за то, чтобы эта прибыль зарабатывалась с наименьшими издержками.

Производственный бизнес-процесс должен содержать в себе 6 ключевых функций:

• Продукт — разработка ассортимента, составление прайсов, ключевой показатель — Средний чек;
• Точки продаж — создание точек продаж в местах скопления целевой аудитории, «упаковка» и размещение в них Продукта — ключевой показатель Конверсия из посещений в Обращения;
• Трафик — обеспечение Точек продаж посетителями, ключевой показатель — Кол-во посетителей;
• Продажи — превращение Обращений в оплаченные заказы — ключевой показатель Конверсия в оплату;
• Производство — выполнение заказов качественно, в срок и с минимальными издержками, ключевой показатель Маржа;
• Сервис — обеспечение удовлетворенности Клиентов, формирование Репутации компании на рынке — ключевой показатель — Кол-во обращений по рекомендации;

Управленческий бизнес-процесс должен содержать в себе также 6 ключевых функций:

• Стратегия — анализ рынка, постановка целей и их декомпозиция, ключевой показатель — Доля рынка;
• Бизнес-процессы — разработка, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов на основе выявленных аномалий (отклонений от среднего). Проще говоря, ответственный за эту функцию следит за работой сотрудников, и формализует лучший их опыт в Бизнес-процесс компании, чтобы когда кто-то из ключевых сотрудников уволится, новый вступивший в его должность продолжил развитие компании, основываясь на опыте предыдущего. Ключевой показатель — Рентабельность человеко-часа. Иными словами, сколько нужно потратить человеко-часов для заработка 1-го рубля.
• Бюджетирование — организация полного учета в компании, распределение финансовых ресурсов, повышение рентабельности инвестиций, ключевой показатель — Рентабельность вложений, сколько нужно вложить своих денег в каждый заработанный рубль.
• Рекрутинг — обеспечение компании нужными человеческими ресурсами по минимальной стоимости, ключевой показатель — Укомплектованность компании.
• Мотивация — повышение эффективности сотрудников с помощью обучения, материальной и нематериальной мотивации, вовлеченности в работу. Ключевой показатель — Рентабельность ФОТа, сколько приносит нам прибыли каждый вложенный в сотрудников рубль.
• Администрирование — контроль и обеспечения выполнения сотрудниками договоренностей, ключевой показатель Исполнительность, какой % поставленных задач выполнен в срок.

За каждый ключевой показатель в бизнесе должен отвечать конкретный сотрудник: 1 сотрудник =1 показатель. Таким образом, в готовой бизнес-системе должны работать 12 человек. Подробнее о всех 12-и ключевых функциях я рассказала в плейлисте «Спираль развития бизнеса».

Все зарплаты сотрудников должны зависеть от их Ключевого показателя и должны быть четко привязаны к конечному результату — Прибыли.

Прибыль = Доход — Прямые затраты — Косвенные затраты.

Благодаря этому, все сотрудники работают как одно целое на повышение Прибыльности бизнеса. Становится бессмысленно делать действия, которые вроде как и повышают ключевой показатель, но не ведут к повышению Прибыли компании.

Ежемесячно Собственник бизнеса должен корректировать Стратегию развития компании, исходя из изменений рынка, и декомпозировать Цель на все 12 ключевых показателей. Ключевые сотрудники, согласно утвержденной Цели определяют наиболее оптимальный путь ее достижения — через тестирование различных гипотез. 1 неделя = 1 гипотеза.

Это идеальная картинка, которую вы как предприниматель должны воплотить в своей компании. Как ее нарисовать? Для этого есть технология создания Системы управления бизнесом.

Сначала мы должны выстроить Производственный бизнес-процесс, выполняя лично все функции Управленческого.

Как только наш бизнес становится прибыльным, необходимо начинать делегировать Функции Управленческого процесса наемным сотрудникам. И делать это нужно поэтапно, начиная с функции «Администрирование». Таким образом, первым у вас в управленческой команде должен появиться Администратор, который будет обеспечивать выполнение другими сотрудниками утвержденных вами функций в установленный вами срок.

Как только вы начнете приближаться к 100%-й исполнительности, нанимайте Тренера, который начнет заботиться о повышении уровня мастерства производственной команды, их вовлеченности в процесс, создавать Микроклимат в компании, чтобы сотрудникам хотелось у вас работать.

Как только эффективность сотрудников начнет стабильно повышаться, нанимайте HR-менеджера, который будет пополнять команду нужными людьми.

Дальше вам понадобится финансовый директор, и Оптимизатор. Стратегию вы оставляете за собой, это единственное, что должно остаться у предпринимателя.

Для создания Системы управления бизнесом вам однозначно понадобится программа учета — IT-среда, в которой будет работать вся ваша команда, в которой будет вестись полный учет всего, что происходит в вашем бизнесе — от входящего звонка до проведение платежей. Без учета и замеров невозможно управление. С настройкой такой программы учета я с удовольствием вам помогу. Для малого бизнеса базовая настройка вам обойдется всего в 10 тыс.руб. Обращайтесь, мои контакты вы найдете в конце статьи. Таким образом, получаем 4 шага для построения Системы управления бизнесом:

• внедрение IT-программы учета, чтобы вы могли четко отслеживать все 12 ключевых показателей своего бизнеса;
• назначение ответственных сотрудников по ключевым показателям производственного бизнес-процесса (помните 1 сотрудник=1 показатель);
• внедрение работы по принципу РАД (результат — анализ — действия): ежемесячно устанавливаем цели по производственным ключевым показателям, ключевые сотрудники составляют и утверждают с вами Гипотезу ее достижения, тестируют — если все ок, вы эту гипотезу закрепляете в Бизнес-процесс;
• поэтапное делегирование функций Управленческого бизнес-процесса, начиная с Администратора.

Сколько это все может занять времени? Первые 3 шага можно сделать за неделю, ну еще добавим 3 недели на обкатку. На 4-й шаг нужно выделить хотя бы по месяцу на каждую из 6-ти ключевых функций. Нужна помощь по систематизации — обращайтесь, мои контакты ниже. И не забывайте ставить лайки, если эта статья была для вас полезной.

Успеха и процветания вашему бизнесу!

Подписывайтесь на мой канал YouTube и на мою страничку Инстаграмм .
Мой Viber и WhatsApp: +7 (978) 079-83-05

Источник