Как правильно создать структуру организации

Как создать правильную организационную структуру?

Оглавление журнала

В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности.
Наша промышленная глиста — это неправильная организация.
Гаррингтон Эмерсон

В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого — заметное оживление экономики.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений. Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха. 1

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

• каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
• что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?
• какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Самый трудный первый шаг — дифференциация и интеграция

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Группировка работ — шаг второй, и снова без однозначного ответа

На пути к интеграции разные виды работ надо объединять по какому-либо принципу. В результате группировки мы получаем те самые квадратики, из которых впоследствии будем складывать структуру.

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Все решения замыкаются на центральную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор — одно лицо. Структура хороша… до определенного момента. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Компания управляема и идет к определенной цели. Но многое зависит от этого самого первого лица — насколько он хороший руководитель, специалист, личность. Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки — первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель — сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Пример 1
Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

Формы организационных структур и условия их применения

С т р у к т у р а	У с л о в и я
Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

Источник: Derek Torrington, Laura Hall. Personnel Management: a new approach. UK, 1987.

При матричной структуре очень важно обеспечить разумную равномерную загрузку (сочетание проектов и занятости каждого сотрудника в проектах). При большом числе проектов и сотрудников это задача не из легких.

Пример 2
Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Пример 3
Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов.
Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Сноски

1 Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.

Источник

Организационная структура компании: что выбрать и как построить

Организационная структура – это один из главных элементов управления компанией. Она предполагает распределение обязанностей в принятии и исполнении управленческих решений. Чтобы правильно сформировать структуру, необходимо учитывать специфику предпринимательской деятельности и нюансы взаимодействия компании с внешней средой.

Понятие организационной структуры

Структура предприятия – это совокупность департаментов, отделов, секций, возглавляемых начальниками, которыми руководит гендиректор. Выбор ее типа обусловлен:

• организационно-правовой формой;
• сферой деятельности;
• спецификой разработки товаров, производства, сбыта;
• размерами – численностью работников, подразделений;
• технологиями, применяемыми в работе;
• внутренними и внешними связями предприятия.

Важно, какое время компания находится на рынке. Чем предприятие моложе, тем более простой должна быть его организационная структура.

Если оргструктура выстроена правильно, то порядок взаимодействия между подразделения понятен всем членам команды. Рабочие процессы идут без запинок и задержек, функциональные обязанности не дублируются. Предприятие обеспечено работниками нужной квалификации и умений.

Структура компании обычно включает такие элементы, как звенья, а также уровни (ступени). К звеньям причисляют структурные единицы и отдельных специалистов, которые выполняют определенные управленческие функции либо их часть. К ним относят менеджеров, регулирующих и координирующих работу нескольких структурных единиц. Связи, устанавливаемые между подразделениями, имеют горизонтальный характер.

Под ступенями имеют в виду комплекс звеньев, которые занимают определенный уровень в управленческих системах предприятия. У них идет вертикальная зависимость и иерархическое подчинение: менеджеры на более высоком уровне принимают решения, конкретизируют и доводят до находящихся ниже звеньев.

Внутренне организационная управленческая структура выражается составом, соотношением и расположением отдельных подсистем компании. Она направлена, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между отдельными структурными единицами предприятия, разделение среди них прав и ответственности.

Общие принципы структурирования

В процессе создания структуры компании бизнесмену нужно основываться на таких принципах:

1. Балансе между жесткой иерархией и гибким подходом при планировании и принятии решений. Важно, чтобы создаваемую структурную конструкцию можно было адаптировать к самоорганизации, постановке и достижению целей.
2. Постоянстве и цикличности внутрифирменных операций. Это сэкономит время на разработке новых схем.
3. Предельно коротких каналах, через которые передаются и распространяются решения руководящего аппарата. Они должны быть компетентными, ответственными и основываться на фактических данных.
4. Правильном перераспределении ответственности и нагрузки на руководителей и персонал.

Структура учитывает и отражает стратегию коммерческой деятельности в целом.

Виды организационных структур

Структуры организаций подразделяются на несколько типов. Достоинства и недостатки обуславливаются тем, как формируется и функционирует каждая.

Линейная и линейно-штабная

Первая является самой простой. Во главе находится гендиректор, далее следуют главы подразделений, затем – рядовые работники. В этом варианте на предприятии устанавливается вертикальная связь. Обычно структуры такого типа у микропредприятий, не занимающихся выделением функциональных отделов.

Структура отличается рядом преимуществ:

• ясностью взаимосвязей функций и подразделений;
• четкой выраженностью ответственности;
• скоростью реагирования на прямые указания руководства.

Минусы – незначительная гибкость и приспособляемость к смене ситуации. Кроме этого, такая структура подразумевает повышенные требования к руководителям, нагрузку на них.

В ходе развития небольшого предприятия линейная структура часто трансформируется в линейно-штабную. В ней вертикальная зависимость сохраняется, но у директора возникает «штаб». Он представляет собой группу лиц, которые выполняют функции советников (например, аналитический или юридический отделы). Они не уполномочены давать задания исполнительным подразделениям, но помогают руководству в приеме решений.

При подобной структуре снижается нагрузка на начальников отделов. Кроме того, возможно привлечение разнообразных экспертов для помощи в стратегическом планировании. Но ответственным за решения остается руководитель.

Функциональная и линейно-функциональная

При повышении нагрузки на работников и последующем масштабировании компании, структура обычно трансформируется в функциональную, что ведет к разделению задач не по отделам, а по исполняемым функциям: появляются коммерческие, технические и иные директора. Однако если сразу создается предприятие среднего бизнеса, возможен изначальный выбор оргструктуры такого типа. Но внешняя стабильность – непременный элемент, поддерживающий развитие компании, остановившей свой выбор на этом типе структурирования.

Предприятие делится на секторы, за каждым из них закреплено выполнение своих функций и заданий, за счет чего подобная организационная схема имеет немало достоинств. К ним причисляют:

• высокую информированность персонала, отвечающего за исполнение определенных функций;
• избавление линейных менеджеров от части спецзадач;
• стандартизированный подход к бизнес-процессам;
• отсутствие дублей и параллелей в управлении;
• низкую необходимость в широкопрофильных сотрудниках.

Однако на таких предприятиях у функционала руководителей довольно сильно размытые границы, они иногда пересекаются и при появлении проблемы найти виноватого затруднительно. Кроме того, на принятие решений требуется больше времени, а некоторые руководители начинают тянуть одеяло на себя – они чересчур заинтересованы в исполнении целей и задач «своих» отделов.

При масштабировании бизнеса сочетание особенностей линейной и функциональной оргструктур целесообразно. Все основные связи будут линейного типа, а дополнительные функционализируются. Это позволит сбалансировать ситуацию с руководством и сохранит возможность привлечения экспертов. Однако возможно понижение ответственности отдельных начальников и усиление вертикальной зависимости, что негативно скажется на качестве выполнения управленческих решений.

Дивизиональная и матричная

Первая применяется исключительно в крупных концернах. Функции распределяются не по зонам ответственности персонала, а по типам товара либо по региональной принадлежности отдела. Это повышает связь производителя с потребителями, а также быстроту реагирования на изменения рыночных условий. Но наладить связь между подразделениями в этом случае затруднительно. Могут возникнуть двойное подчинение, конфликты на этой почве. Помимо этого, значительные издержки на содержание управленцев.

Матричная структура предполагает комбинацию функциональной и продуктовой схем построения, она сочетает их преимущества, что способствует повышению рентабельности.

К плюсам матричной структуры причисляют:

• быстроту реакции на перемены рыночных условий;
• легкость введения новинок в производство;
• рациональный подход к распределению ответственности.

Матричные структуры применяются там, где рынок требует непрерывного совершенствования и обновления продукции. Для этого на предприятии основываются рабочие группы. Их называют матричными. Минус заключается в двойном подчинении, становящемся причиной конфликтов в группах.

Уровни детализации структуры

Степень детализации обязана сводиться к минимуму. Численный показатель уровней напрямую влияет на легкость распространения информации по фирме, объем бюрократии и расходов на сотрудников.

Сколько уровней удобнее всего:

1. Для микробизнеса подойдут структуры с двумя уровнями – начальник организации (иногда вместе с замом) и подразделения, находящиеся в его подчинении (отделы либо отдельные работники).
2. В крупной фирме возможна трехуровневая оргструктура, предполагающая наличие руководящего органа (главы компании и его замов), а также находящихся в его подчинении отделов и их секторов.
3. Для предприятий формата концернов допускается использование структуры, что включает четыре управленческих ступени – руководящий орган (главу фирмы вместе с замами), находящиеся в его подчинении департаменты либо службы, их отделы, состоящие из секторов.

Принимая решение о количестве уровней в структуре, не стоит забывать об оптимизации управляющих и управляемых объектов. Важно, чтобы управленческий штат не получился «раздутым» и работа руководителей отделов была организована таким образом, чтобы у них было время для решения всех текущих задач. Так, один человек не должен брать ответственность более чем за десять объектов управления. Также важно равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисания», устранить двойное и тройное подчинение.

Пошаговая инструкция по построению структуры компании

Для этого существует определенный алгоритм:

1. Выделение основных стратегических направлений компании, связанных с ними рыночных взаимодействий и применяемых технологий.
2. Определение иерархии и взаимодействия – выбор типа организационной структуры.
3. Распределение бизнес-процессов по уровням – выделение управленческого аппарата и отделов.
4. Разработка принципов делегирования и передачи на нижестоящие уровни полномочий и ответственности.
5. Регламентация деятельности структурных отделов.

Завершается процесс разработкой положений об отделах и должностях в документальном формате.

Структура компании показывает направления движения организации, помогает поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия. В небольшой фирме на стадии становления обычно применяется линейная структура. По мере масштабирования бизнеса система управления изменяется, становится сложнее, доходя до дивизиональной либо матричной. Недостатки одной структуры могут быть частично компенсированы другой, поэтому объективным процессом является эволюционное развитие организации для повышения эффективности управления ею.

Источник