Как повысить доходность кредита

Пути повышения доходности банковской деятельности

Одной из основных задач для банков является обеспечение финансовой устойчивости и качественного развития за счет повышения рентабельности и доходности деятельности.

Наращивание доходности банка является важной задачей банковского менеджмента, поскольку достаточный уровень прибыли позволяет привлекать дополнительные средства, увеличивать капитал, платить дивиденды акционерам, формировать резервы на случай возможных потерь, повышая финансовую устойчивость банка. На прибыль банка влияют структура банковских активов и их доля в составе рискованных активов, рыночные условия деятельности банка, включая макроэкономическую ситуацию, конкурентное положение, уровень регулирования банковского бизнеса и т.д.

Эффективное функционирование отечественной банковской системы в условиях трансформации экономики в мировое финансовое пространство в большой степени зависит от сохранения возможностей собственного развития, прежде всего, за счет обеспечения стабильной прибыльности деятельности банков. Это объясняется тем, что банковская прибыль важна для всех участников экономического процесса. Акционеры заинтересованы в увеличении прибыли, поскольку он является доходом на инвестированный ими капитал, и если уровень будет ниже, чем в других отраслях, их капиталовложения будут направляться в более прибыльные отрасли.

Пути повышения доходности банков на макроэкономическом уровне могут быть следующие.

1. Обеспечение стабильности и повышение конкурентоспособности отечественной банковской системы на международных рынках банковских услуг. Для этого необходимо более активно внедрять в банковскую практику новые технологии предоставления финансовых услуг с учетом передового отечественного и зарубежного опыта; разработать инструментарий повышения стабильности ресурсной базы банков; распространить практику управления рисками банковских учреждений, что будет способствовать снижению системных рисков работы банковского сектора в целом и отдельных учреждений в частности.

2. Разработка механизма предупреждения и снижения рисков, которые могут быть дополнительно привнесенные к отечественной банковской системе в связи с расширением интеграционных процессов, и инструментов его реализации. По этому поводу надо усовершенствовать законодательно-нормативное обеспечение условий и порядка допуска иностранных банков на внутренний рынок банковских услуг; усовершенствовать нормативно-правое обеспечение при осуществлении стресс-тестирования банков на основе использования методик, которые внедрены и действуют в ЕС; вести дальнейшую работу по развитию системы инструментов минимизации рисков деятельности банков, в частности валютного риска и риска ликвидности, с учетом передового мирового опыта и с целью недопущения использования этих инструментов для усиления давления на национальную валюту и использования для целей получения спекулятивных прибылей.

Удачное управление во всех указанных направлениях помогло бы увеличить доходность банка и достичь минимизации рисков. Организацию внедрения предложенных мероприятий необходимо осуществлять с учетом принципов системности и комплексности.

Основные принципы деятельности коммерческого банка — прибыльность хозяйствования и принцип «дешевле купить — дороже продать», обеспечивая прибыль клиенту, банк реализует и свой собственный интерес. Поэтому банк должен постоянно совершенствовать и внедрять новые виды услуг, повышать качество обслуживания.

Источник

Технологии повышения доходности кредитных продуктов: больше, чем консалтинг

«Банковское кредитование», 2013, N 6

В условиях замедления темпов роста кредитования банки ищут возможность повысить доходность кредитных продуктов, сохранив при этом свои конкурентные позиции и привлекательные цены для потребителей кредитных услуг. Цель настоящей статьи — определить, какие механизмы могут помочь российским банкам в оптимизации бизнес-процессов и поиске источников генерации дополнительной доходности кредитных продуктов, а также выявить лучший международный опыт в данной сфере.

Рост рынка розничного и корпоративного кредитования замедляется (рис. 1) не только в связи с общим замедлением экономического роста, но и в связи с двумя факторами:

1. усилением регуляторной нагрузки;
2. повышением конкуренции на банковском рынке и насыщением рынка банковских услуг.

Темпы прироста кредитного портфеля российских банков (% к предыдущему году) Рисунок 1

В результате банки вынуждены искать новые источники генерации доходности. Наиболее очевидным из них является оптимизация внутренних бизнес-процессов и формул для осуществления расчетов.

Время, когда рынок консалтинга в банковском секторе был ненасыщенным и на нем присутствовало лишь несколько консалтинговых компаний, давно прошло. Сейчас таких компаний множество. Фактически все они предлагают одни и те же продукты и услуги, но называют их по-разному. В основном это предложения в области управленческого консалтинга (management consulting). В статье описана ниша консалтинга, не относящаяся к управленческому консалтингу.

Методы, рассмотренные в статье, заключаются в том, чтобы с использованием математических моделей обеспечить чуть большую доходность от тех продуктов, которые банки уже предоставляют своим клиентам. Но даже на относительно большом портфеле эта дополнительная прибыль для банка существенна. Анализу могут подвергаться разные продукты: потребительские кредиты, займы, банкострахование, ипотека, депозиты и т.д.

Понятно одно: акционеры и менеджмент банков готовы передавать свои «детища» в руки профессионалов. Консалтинг требует серьезного, индивидуального подхода и надежной команды, реализовавшей множество проектов и добившейся значительных результатов на банковском рынке. Важно, чтобы эти результаты могли быть подтверждены банками, воспользовавшимися данными видами услуг.

Большинство консалтинговых компаний занимается универсальным консалтингом как для предприятий, организаций, так и для банков, не разделяя области их деятельности. Возможно, это неплохо, потому что, проводя анализ в различных компаниях и банках, мы видим ситуацию в двух плоскостях: с одной стороны, какие трудности испытывают организации, связывая свою деятельность с банками, с другой — каков взгляд банков на те же проблемы. Исходя из этого, можно найти компромисс в решении определенных вопросов.

Однако многие профессионалы склонны к иному мнению: консалтинговым компаниям следует специализироваться лишь в нескольких направлениях, а лучше в одном, и, если говорить о банках, это должен быть банковский консалтинг.

На рынке всегда были на слуху такие консалтинговые компании, как McKinsey, BCG, но они в большей степени связаны с менеджмент-консалтингом. Очень мало консалтинговых компаний, которые занимаются исключительно банковским консалтингом в сфере повышения доходности кредитных (в т.ч. розничных) продуктов банка.

На примере одной компании мы сможем увидеть, какие плюсы и минусы несет в себе столь специфический вид консалтинга. В настоящей статье он рассмотрен на примере компании UPITE Consulting Services, которая имеет успешный опыт реализации проектов в банках Северной и Южной Америки, многих стран континентальной Европы, а также Ближнего Востока.

Компания специализируется на предоставлении банкам услуг по разработке стратегий для увеличения прибыльности розничных продуктов из уже имеющегося портфеля. Такой результат достигается посредством глубокого математического анализа продуктов банка без изменения их параметров для конечного потребителя. Стратегии нацелены на «выжимание» доходности (только за счет математических методов анализа) из существующего портфеля продуктов банка и не дают рецептов по увеличению их продаж.

Для полного понимания компания изначально самостоятельно воссоздает те расчеты по розничным продуктам, которые уже существуют в банке. Это позволяет не только понять принцип построения структуры продукта, но и предложить методы его оптимизации на начальной стадии анализа.

«Четыре кита» анализа кредитных продуктов

Существуют четыре основные сферы, с которых начинается анализ кредитных банковских продуктов.

1. Бенчмаркинг — это не совсем бенчмаркинг в его классическом понимании. Естественно, банку нет необходимости нанимать консалтинговую компанию, чтобы узнать, что в банке через дорогу процентные ставки по кредитам выше, а следовательно, необходимо их повышать. Речь идет о сравнении неочевидных показателей. В данном случае акцент делается на системных рутинных процессах: каким образом производится процессинг одних и тех же транзакций в анализируемом банке и банке-конкуренте. Проводятся анализ и сопоставление объективных показателей, которые в ряде случаев бывает не так просто «извлечь» из банков-конкурентов. Иногда приходится даже становиться клиентом банка-конкурента с целью произвести определенную транзакцию и дождаться обработки транзакции этим банком, чтобы выявить основные конкурентные отличия.
2. Контракты (договоры) — проводится анализ уже имеющихся контрактов (договоров), чтобы рассмотреть, насколько они позволяют нам маневрировать и реализовывать предложенные рекомендации. Бывают случаи, когда некоторые из предложенных стратегий не могут быть реализованы из-за условий контрактов. Если банк считает рекомендацию релевантной, он может поменять условия некоторых контрактов, что впоследствии даст возможность генерировать дополнительную маржу.
3. Процесс расчетов — выявление механизма, который поможет увеличить доходность. В качестве примера можно привести случай, когда клиент банка совершает транзакцию за границей. Определяется, кто устанавливает курс, как, в какой последовательности и в каком объеме начисляются различные комиссии и т.д. В зависимости от того, в какой последовательности и какие комиссии начисляет банк, можно немного повысить доходность, но при совершении определенного объема подобных транзакций маржа становится довольно ощутимой для банка.
4. Процесс сбора (collection) — у банка могут быть самые привлекательные ставки по кредитам, а также грамотно подобранные комиссионные сборы, но сбор комиссий может происходить не самым оптимальным образом. По опыту, сфера сборов — это та область, которую банк может оптимизировать для получения большей доходности. Перейдем на следующий уровень детализации. Теперь, когда мы уже знаем сферы, на которые необходимо обращать внимание при анализе, рассмотрим основные элементы, обеспечивающие доходность.

Основные источники генерации доходности на примере розничных банковских услуг представлены на рис. 2.

Основные пункты анализа

Примечание: проводится анализ всех текущих процессов с целью раскрытия потенциальных возможностей по увеличению прибыли во всех областях. Это дает возможность представить банку широкий спектр стратегий для всех продуктов розничного банковского обслуживания. Данный рисунок демонстрирует подход к работе с кредитными картами.

После того как мы ознакомились с источниками генерации доходности, обратимся к методам ее увеличения. Какие-то из них можно имплементировать в течение нескольких дней, чтобы банк сразу начал генерировать доходность. Часто это касается области IT, так как система позволяет сразу внедрять изменения, не взаимодействуя с другими бизнес-процессами. И, напротив, имеются методы, требующие серьезного подхода, времени, а иногда и затрат на имплементацию, которые, как правило, впоследствии окупаются довольно быстро.

Подобных методов генерации доходности достаточно много, но мы приведем лишь основные из них.

1. Повышение доходности розничных услуг банка с использованием математических методов реинжиниринга без изменения параметров продукта для конечного потребителя (ставки по кредитам и комиссионного вознаграждения).
2. Оптимизация структуры ценообразования продукта на основе детального анализа формул, алгоритмов и методов оценки.
3. Комплексный и полноценный бенчмаркинг структуры ценообразования и операционной практики в сфере розничных банковских операций.
4. Оптимизация тарифной и ценовой политики банка в отношении указанных продуктов (кредитные карты, текущие/расчетные/зарплатные счета с овердрафтами и дебетовыми картами, срочные вклады, потребительское и автокредитование, ипотека).
5. Оптимизация бизнес-процессов.
6. Внедрение новых услуг, продуктов, тарифов и элементов существующих комиссий.
7. Снижение операционных расходов банка.
8. Оптимизация базы данных ценообразования, проверка качества данных по ценам, программам лояльности, специальным акциям и другим элементам.
9. Оптимизация процесса определения кредитного лимита.
10. Оптимизация методов сбора платежей по просроченным портфелям.
11. Оптимизация IT-приложений продукта.
12. Оптимизация методов расчета комиссий.
13. Разработка плана и контроль внедрения полученных стратегий.

Исходя из мировой практики, примерно половину доходности, полученной благодаря рекомендациям консалтинговой компании, составляют процентные ставки — 52%, комиссии составляют 34%, оставшееся — страховые услуги, расчеты и пр. (рис. 3).

Распределение доходности по типам воздействия рекомендаций (%)

1. Все рекомендации разработаны согласно нормативно-правовой базе Российской Федерации.
2. Рекомендации относятся к следующим категориям:

• улучшения системного процессинга, математические расчеты процентных ставок и комиссий, анализ расчетных циклов;
• оптимизация структуры продуктов и услуг (происхождение, администрация и отмена/обновление);
• оптимизация структуры цены;
• обзор методик, политик и процедур, таких как процессинг восстановления и платежи.

В проектах по повышению доходности консультантов интересуют три подразделения банка:

1. Бизнес — розничное подразделение, которое является основным центром формирования доходов и отвечает за разработку и внедрение продуктов.
2. IT-подразделение. Предоставляемые рекомендации часто должны внедряться с помощью информационных технологий, соответственно, необходимо тесное взаимодействие с IT-специалистами.
3. Юристы. Изначально все предложенные стратегии и рекомендации должны быть законными, но нередки случаи, когда возникают противоречия с правовой точки зрения. В таких случаях вопрос решается путем согласования и подбора оптимального решения.

Типовой контракт длится 12 недель. Рабочая группа состоит из трех консультантов, которые в течение трех месяцев проводят анализ, взаимодействуя с банковскими сотрудниками. Как правило, консалтинговые компании требуют прикрепления к ним определенных сотрудников, но при этом они стремятся использовать минимум времени сотрудников банка. От банка назначается project manager, но это не означает, что он должен посвящать проекту все свое время. Его участие необходимо лишь в тех случаях, когда у консультантов возникают вопросы.

Проект не требует полной вовлеченности банковских сотрудников. В общей сложности от них требуется до 130 часов для взаимодействия с консультантами. Сколько рабочих часов может понадобиться сотрудникам банка в рамках данного консалтингового проекта, можно посмотреть в таблице. До начала проекта консультанты запрашивают определенное количество документов, как правило, выписки по различным типам клиентов. В основном это не идеальные клиенты — не те, которые всегда платят вовремя. В результате банк передает консультантам около 300 различных форм отчетности (statements), которые анализируются перед началом проекта.

Источник