Как построить свою система управления своей организацией

Как построить систему менеджмента организации?

Прежде чем браться за реорганизацию или построение системы менеджмента организации необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Для этого достаточно оценить готовность организации к тому, чтобы следовать восьми принципам, определенным в МС ИСО 9000:2000

Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.

Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация — изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации. Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:

• во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
• во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
• в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
• в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.

Анализ работы успешных фирм, а это отмечается во всей литературе, показывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20—25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10.

Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия глаза». В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.

Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др. Позднее с запада пришли новые тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием успешный менеджмент.

Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.

Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому. Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.

Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: «С кем Вы проблему решали?». Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.

Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Обратите внимание, что требование к качеству продукции — только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики, или в лучшем случае, степень дефектности продукции.

Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих» — Э. Деминг. Сейчас Япония — признанный мировой лидер в области качества.

Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение — качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Успешные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

• достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
• адекватна по стоимости ценности информации;
• достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;
• информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
• информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей — только побежденные. Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками.

Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга системы менеджмента на основе процессного подхода.

Если руководство приняло решение о проведении изменений, то, начав работу, нельзя останавливаться на полпути. Реорганизация должна быть завершена, иначе во второй раз начать и завершить работу не удастся — персонал, разочарованный первой неудачной попыткой, будет тихо саботировать вторую: «Зачем стараться, если результата все равно не будет?».

Виталий Геннадьевич Елиферов, ведущий консультант компании «Тенгри груп», специалист по системам менеджмента качества реструктуризации российских компаний.

Источник

Механика бизнеса: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему

Андрей Недолужко

Управляющий партнёр компании Experts2biz

Эксперт по проектированию архитектуры бизнес и ИТ-систем

Консультант по бизнес-процессам девелопмента и управления недвижимостью

Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:

1. Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект. », но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
2. В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
3. В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
4. Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «. нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ. ребята! Вы не туда смотрите.».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы. Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.

Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:

Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией

Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
• Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
• Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
• Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).

В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):

Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»

Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):

Группа процессов	Краткое описание содержания процессов	Входы	Выходы
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)	Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей; Подготовка наглядных отчётов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании.	Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании	Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией
Стратегическое управление	Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании; Стратегическое планирование; Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов; Измерение и анализ выполнения стратегических планов.	Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности	Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании.
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)	Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления; Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие; Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы).	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании	Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании	Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов; Авторизация и запуск проектов и программ компании; Мониторинг и контроль выполнения; Измерение и анализ выполнения проектов компании.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
Операционное управление	Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых); Мониторинг и контроль операционной деятельности; Измерение и анализ результатов операционной деятельности.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности

Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»

Резюме

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:

1. Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Источник